Выбор и разработка стратегии в организации на основании анализа финансового состояния ООО "Полимерные материалы" - Дипломная работа

Каждая организация заинтересована в успешном и длительном существовании, в завоевании большего сегмента рынка, в успешной конкуренции, в получении большей прибыли, в своем развитии. Но, чтобы выработать правильный путь развития, организации требуется стратегия. Для каждой организации будет существовать только одна, подходящая только данной организации, стратегия. Для того, чтобы организация могла выбрать в каком направлении работать, как она будет развиваться в течение ближайших нескольких лет, как оптимизировать производство, какие сегменты рынка ей занять какие провести мероприятия, для этого нужно проанализировать сегодняшнее положение и разработать определенные этапы развития и реализовать их, в этом поможет стратегическое планирование. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.От правильности выбора стратегии зависит будущее организации, но для того, чтобы выбрать наиболее оптимальную стратегию нужно проанализировать очень много факторов, которые могут повлиять на жизнь фирмы. Разработка стратегии не может быть односторонней, для успеха стратегии нужно проанализировать и учесть большое количество факторов, выбрать ключевые моменты, по которым предприятие определит свои цели. Анализ внутренней среды, поможет предприятию определить стратегию внутреннего развития организации, а именно определить нужный кадровый состав, оптимально распределить финансы, оптимизировать производство, создать оптимальную организационную структуру.В конце 2006 года в организации провели реструктуризацию производства, были взяты кредиты и приобретено новое оборудование, запущена дополнительная линия производства эмали. В 2009 году была проведена реструктуризация производства и были сняты с производства ряд продукции, которые не пользуется спросом и открыта новая линия по производству клея. Информационную базу составляют данные бухгалтерского баланса и отчетности предприятия, Форма №1-п (годовая) «Отчет по продукции»; Форма №2 «Отчет о прибылях и убытках»; Ведомость №16 «Движение готовых изделий, их отгрузка и реализация» законы Российской Федерации, постановления Правительства, материалы, опубликованные в периодической и специальной литературе, внутренние документы предприятия. На рисунке 7 видно, что объем производимой продукции в 2008 году значительно увеличился, темпы реализации продукции также возросли и даже превысили объем произведенной продукции, организация смогла реализовать продукцию 2007 года, темпы производства в 2009 году на первый квартал значительно снижены. Динамика состава и структуры продукции (работ, услуг) производимой организацией ООО «Полимерные материалы», в тысячах рублях представлены в таблице 4.Изучили структуру затрат на производство продукции, а также провели анализ себестоимости, анализ затрат на производство. Для этого можно предложить руководству компании заключить договора на поставку своей продукции с магазинами строительных материалов, или стать поставщиком краски в организации по внешней и внутренней отделки помещений и фасадов. Проведя анализ численности работников видно «рисунок 4», что кадровый состав на данном предприятии постоянен, в 2008 году на предприятии работало большее количество людей, соответственно объем производства и полученная выручка в этом же году составила наибольший показатель. На «рисунке 8» мы видим, что данная продукция рентабельна и ее производство приносит организации прибыль. На заемные средства в размере 200000 рублей, организация ООО «Полимерные материалы» приобретет новое оборудование Диссольвер (дисольвер) ДС 1.01. для приготовления грунтовок, красок, клеев, шпатлевок, декоративных штукатурок стоимостью 83000 рублей, Диссольвер (дисольвер) ДС 1.02 для приготовления грунтовок, красок, клеев, шпатлевок, декоративных штукатурок стоимостью 73000 рублей, аппарат фасовки АФ 1.01 стоимость 30000 рублей для фасовки.В результате проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности было выявлено, что предприятие находится на стадии становления, организация находится в поиске продукта, который будет приносить максимальную прибыль с минимальными затратами. Намеченные пути развития организации позволит ей: 1) Стабилизировать свое положение; 2) Определиться с видами выпускаемой продукции проведя анализ рынка и анализ потребности в выпускаемой продукции;Понимание руководства, на какой стадии развития стоит организация, какую стратегию выбрать для дальнейшего развития, куда двигаться, вот главная задача стратегического анализа. Стратегический анализ позволяет создать эффективную информационную систему, которая будет обеспечивать данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Тщательно проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает оценку его возможностей и ресурсов, а также является отправной точкой разработки стратегии. Правильно подобранная стратегия сможет позволить предприятию избежать многих ошибок, связанных с выходом

Все большее число российских компаний приходит к заключению, что для обеспечения дальнейшего успешного развития им необходимо разработать стратегию. А для крупных компаний отсутствие детально прописанной стратегии вообще не допустимо. В последнее время стало актуальным появление в российских компаниях службы стратегического развития.

Каждая организация заинтересована в успешном и длительном существовании, в завоевании большего сегмента рынка, в успешной конкуренции, в получении большей прибыли, в своем развитии. Но успешное развитие предприятия невозможно без четко сформированных и поставленных целей и концепций, без поэтапно проработанного плана развития предприятия, без точной реализации заявленного плана. Но, чтобы выработать правильный путь развития, организации требуется стратегия. Правильно разработанная стратегия позволяет избежать большего количество ошибок. От того, насколько правильно проведен анализ всех факторов, влияющих на развитие предприятия, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Потребность в определении стратегического поведения организации, позволяющее ей выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Сейчас исключительно важным становится такое управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде. Иногда эффективными мерами сохранения бизнеса бывает радикальное изменение его. Обычно такая альтернатива появляется, когда перспективы дальнейшего развития бизнеса оказываются неочевидными или не соответствуют требованиям собственников компании к уровню его прибыльности, в таком случае выбор и разработка стратегии может позволить спрогнозировать дальнейшее предполагаемое развитие предприятия и вывести его на качественно новый уровень.

Естественно, что единой стратегии для всех организаций нет. Для каждой организации будет существовать только одна, подходящая только данной организации, стратегия. Это зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, от динамики развития, характеристики производимого товара или оказываемых услуг, поведения конкурентов, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Для того, чтобы организация могла выбрать в каком направлении работать, как она будет развиваться в течение ближайших нескольких лет, как оптимизировать производство, какие сегменты рынка ей занять какие провести мероприятия, для этого нужно проанализировать сегодняшнее положение и разработать определенные этапы развития и реализовать их, в этом поможет стратегическое планирование.

Целью данной работы является изучение видов стратегического планирования в организации и разработка стратегии для достижения поставленных целей.

Задачи: 1) изучение теоретических основ стратегического менеджмента;

2) изучение видов стратегического планирования;

3) разработка стратегии

4) выбор и разработка стратегии в организации на основании анализа финансового состояния организации ООО «Полимерные материалы»

Объектом анализа в данной работе является общество с ограниченной ответственностью «Полимерные материалы», которое находится на общепринятой системе налогообложения.

Структурно работу можно представить в виде трех частей. В первой части содержаться теоретические аспекты разработки стратегии развития организации. Рассматриваются такие вопросы как: стратегическое управление организацией, стратегическое планирование и концепция многоуровневого развития организации.

Во второй, аналитической части, проводится анализ производственно - хозяйственной деятельности на базе общества с ограниченной ответственностью «Полимерные материалы».

В третьей части разрабатываются мероприятия направленные на решение выявленных проблем предприятия. Основой для них являются итоги анализа результатов производственно - хозяйственной деятельности.

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей. Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

1.1 Разработка концепции стратегии

Стратегия компании - это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. Выбор, разработка, внедрение и реализация стратегии - приоритетные задачи менеджмента. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнеса компании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление о конкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей и достижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегии деятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведет к внутреннему застою и ухудшению результатов. Единая стратегия для всего предприятия - это база для объединения действий и решений разных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нет стратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечит прибыль.

Самые важные задачи стратегии - это разработка долгосрочной концепции, разработка эффективных методов конкуренции, ведения бизнеса. Удачная стратегия и ее умелая реализация - самые верные признаки качественного управления. Гениальная стратегия, не подкрепленная организационными средствами для ее достойного внедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательные возможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов и высокую производительность.

Модель стратегических действий можно представить следующим образом:

Рисунок 1 - Модель стратегического менеджмента

Стратегические действия можно разделить на этапы: 1) Проведение диагностики внешней среды организации, а также диагностики ее внутренней среды (системного анализа ресурсных возможностей организации).

2) Системный стратегический анализ конкретной ситуации по конкретной организации.

3) Установление миссии организации, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов.

4) Разработка стратегий основных подсистем организации (бизнесов, структурных подразделений, функциональных подсистем и т.д.).

5) Установление полной системы стратегических приоритетов (целевых, по ключевым материальным ресурсам, временных, финансовых и т.д.).

6) Сведения всех стратегий в единую общую стратегию. Формирование целостной и всесторонней программы конкретных действий на заданную стратегическую перспективу.

7) Реализация общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы организации (т.е. системы тактических бизнес-планов и оперативных управленческих решений).

8) Стратегический контроллинг в качестве комплексной координации как всех процессов, так и всех элементов системы стратегического управления организацией.

Дополнительно нужно провести анализ общих долгосрочных целей организации, причем «общие» означает широкие по масштабу и времени цели, которые не имеют четких количественных характеристик. Это ключевые моменты, по которым предприятие выделяет свои цели. К ним относятся: 1) Положение на рыке;

2) Инновации;

3) Производительность;

4) Ресурсы;

5) Прибыльность;

6) Управленческие аспекты;

7) Персонал;

8) Социальная ответственность.

1.2 Компоненты стратегического планирования

Определение миссии организации.

Этот процесс состоит в установлении смысла существования фирмы, ее предназначения, роли и места в рыночной экономике Он характеризует направление в бизнесе, на которое фирмы ориентируются, исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ.

Формулирование целей и задач.

Для описания характера и уровня деловых притязаний, применяются термины "цели" и "задачи". Цели и задачи должны отражать уровень обслуживания потребителей. Они должны создавать мотивацию людей, работающих в фирме. Целевая картина должна иметь, по крайней мере, четыре типа целей: а. количественные цели;

б. качественные цели;

в. стратегические цели;

г. тактические цели.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Анализ и оценка внешней среды.

Обычно этот процесс считается исходным процессом стратегического планирования, так как он обеспечивает базу для выработки стратегии поведения.

Анализ среды предполагает исследование двух ее компонентов: а. макросреды;

б. непосредственного окружения.

Анализ макроокружения включает изучение влияния на фирму таких компонентов среды, как: а. состояние экономики;

б. правовое регулирование;

в. политические процессы;

г. природная среда и ресурсы;

д. социальная и культурная составляющие общества;

е. научно-технологический уровень;

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: а. покупатель;

б. поставщик;

в. конкуренты;

г. рынок рабочей силы.

Анализ и оценка внутренней среды.

Анализ внутренней среды позволяет определить те внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет лучше уяснить цели фирмы и сформулировать ее миссию.

Внутренняя среда исследуется по следующим направлениям: а. кадровый потенциал;

б. производство;

в. финансы;

г. маркетинг;

д. организационная структура и т.п.

Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии

Здесь принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Реализация стратегии.

Выполнение стратегического плана является критическим процессом, поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и наоборот: хорошо проработанный стратегический план может "провалиться", если не принять мер по его реализации.

Случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию, нередки. Причины этого: а. неверно проведенный анализ и ошибочные выводы;

б. непредвиденные изменения во внешней среде;

в. неумение фирмы вовлечь в реализацию стратегии свой внутренний потенциал.

Необходимо иметь четкий план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана всеми необходимыми ресурсами.

Оценка и контроль стратегии.

На этом этапе обеспечивается обратная связь между процессом достижения целей, предусмотренных стратегическим планом, собственно самими целями.

Главная задача такого контроля - выяснить, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. Поэтому корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы, что принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются незыблемыми.

1.3 Стратегический анализ фирмы

Выбор стратегии на прямую связан с целями организации, и наиболее главными и приоритетными целями являются поддержание и улучшение долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации. Для того, чтобы разработать наиболее правильную стратегию, менеджеру необходимо проанализировать структуру организации, финансовую деятельность, внутренние и внешние факторы, социальную позицию и т.д., а также учесть всевозможные ситуации.

1.4 Анализ конкурентоспособности

Все коммерческие организации действуют в определенной рыночной среде. У всех организаций одна главная цель - получение прибыли. Способность организации добиваться своих целей в условиях рынка, на котором действуют другие организации с аналогичными целями, характеризуется понятием конкурентоспособность.

Традиционное рассмотрение конкурентоспособности организации начинают с анализа конкуренции в отрасли. По М. Портеру суть конкуренции в любой отрасли бизнеса характеризуются взаимодействием пяти основных сил (рисунок 2).

Рисунок 2 - Пять конкурентоспособных сил в отрасли

Конкретные значения каждой из пяти сил - в данной отрасли и в данное время - определяются конкурентной ситуационной структурой отрасли, т.е. конкретным ситуационным сочетанием ключевых экономических, технологических и других факторов, характеризующих текущую конъюнктуру в данной конкретной отрасли.

Следовательно, в общую стратегию организации - на заданную перспективу - должны быть заложены конкретные стратегические решения, позволяющие организации эффективно противодействовать как отдельной конкурентоспособной силе, так и их особому ситуационному сочетанию.

Конкретную рыночную позицию организации в решающей мере определяет ее конкурентное преимущество. По М. Портеру конкурентные преимущества делят на два основных вида: дифференциация продуктов и более низкие издержки создания и реализации продуктов.

К наиболее типичным источникам получения конкурентного преимущества относятся: 1) Новые технологии.

2) Изменение структуры и стоимости отдельных элементов в технологической цепочке производства и реализации продукта.

3) Новые запросы потребителей.

4) Появление нового сегмента рынка.

5) Изменение правил игры на рынке.

Самая важная причина сохранения конкурентного преимущества коммерческой организации - постоянная модернизация производства и других ключевых видов ее деятельности. Вид конкурентного преимущества и среду, в которой оно реализуется, объединяют понятие базовой конкурентной стратегии (БКС).

Основой концепции БКС является идея, согласно которой каждая из таких стратегий базируется на определенном конкурентном преимуществе, и чтобы добиться его, организации необходимо выбрать свою конкурентную стратегию (рисунок 3).

Рисунок 3 - Конкурентное преимущество

Как видно на рисунке 3, в реальном бизнесе практикуются четыре БКС: 1) Лидерство по издержкам. В центре внимания всей стратегии - более низкие системные издержки на продукт по сравнению с конкурентами.

2) Дифференциации - придание продукту отличительных свойств, которые нужны для потребителя и которые отличают данный продукт от предложений конкурентов как более качественный.

3) Фокусированное лидерство по издержкам.

4) Фокусированная дифференциация.

Все перечисленные БКС являются альтернативными, т.е. по конкретной бизнес-позиции выбирается и реализуется только одна БКС.

Все виды деятельности данной организации при конкуренции в конкретной отрасли можно разделить на категории, объединение которых формирует цепочку стоимости (рисунок 4).

Виды поддерживающей деятельности Инфраструктура Позиционная прибыль (маржа)

Управление человеческими ресурсами

Развитие технологии

Материально-техническое снабжение

Виды основной деятельности

Внутренняя логистика Операции Внешняя логистика Маркетинг Сервис

Рисунок 4 - Цепочка стоимости.

Все виды деятельности вносят свой вклад в конечную рыночную стоимость продукта организации и, соответственно, в позиционную прибыль. Цепочка стоимости отдельной организации, действующей в условиях конкуренции в данной отрасли, входит в более крупную систему деятельности, которую называют системой стоимости (рисунок 5).

Рисунок 5 - Система стоимости

Цепочка стоимости в значительной мере определяется также способом организации видов деятельности. Различают три типа организации: 1) Инсорсинговый тип. Все внутренние виды деятельности осуществляются только самой организацией.

2) Аутсорсинговый тип. Для осуществления внутренних видов деятельности привлекаются сторонние организации.

2) Виртуальный тип. Все внутренние процессы осуществляются сторонними организациями, т.е. здесь речь идет не о добавлении, а о генерировании новой стоимости и исходным пунктом является сам потребитель. Именно его потребности предопределяют будущую полезность продукта. Цепочка стоимости виртуальной организации представлена на рисуноке 5.

1.5 Анализ финансового положения фирмы

Для выбора актуального варианта стратегии развития фирмы, мы должны провести финансовый анализ деятельности фирмы по следующим показателям: 1) Рентабельность инвестиций R К формула (1).

R К = (П/К)*100, (1) где П - прибыль

К - вложенный капитал;

2) Финансовый рычаг FR формула (2).

FR = 1 Кз/Кс, где Кз, Кс (2)

Кз - соответственно заемный

Кс - собственный капитал организации.

3) Ликвидность имущества (коэффициент текущей ликвидности) формула (3).

Ктл = ОК/ККЗ, (3) где ОК - оборотный капитал организации;

ККЗ - краткосрочные кредиты и займы.

4) Потребность в капитале (коэффициент мобильности собственного капитала фирмы Кмск формула (4); текущие финансовые потребности организации (ТФП) формула (5).

Кмск = Сок/Сск, (4) где Сок - собственный оборотный капитал;

Сск - собственный капитал.

ТФП = З ДЗ - КЗ, (5) где З - затраты; ДЗ - дебиторская задолженность; КЗ - кредиторская задолженность.

5) Чистый денежный поток определим в формуле (6)

CF = Пч Аг, (6) где Пч - чистая прибыль организации; Аг - годовые амортизационные отчисления.

6) Простота выхода с рынка (финансовые потери, связанные с уходом с рынка и перепрофилированием компании).

7) Рискованность бизнеса (рыночные и политические факторы).

8) Оборачиваемость запасов

Кобз = ВР/З, (7) где ВР - объем продаж;

З - стоимость запасов.

1.6 Выбор стратегии фирмы

Когда все перечисленные факторы оценены, данные измерения наносятся на график, затем проводится их анализ и интерпретации. В зависимости от показателей, менеджер склоняется к выбору стратегии.

Рисунок 6 - Варианты стратегии

A. Агрессивная позиция (рисунок 6, а)

Привлекательная отрасль.

Стабильное окружение.

Конкурентное преимущество.

Разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции и ведение бизнеса - это основа для успешного развития, существования и функционирования предприятия.

От правильности выбора стратегии зависит будущее организации, но для того, чтобы выбрать наиболее оптимальную стратегию нужно проанализировать очень много факторов, которые могут повлиять на жизнь фирмы.

Разработка стратегии не может быть односторонней, для успеха стратегии нужно проанализировать и учесть большое количество факторов, выбрать ключевые моменты, по которым предприятие определит свои цели. Зачастую, от неправильного определения миссии, организация обречена, поэтому даже цели и задачи, которые фирма ставит перед собой, должны быть детально проработаны. Диагностика и анализ внешней среды позволит сформировать верные данные об экономической ситуации, о социальной составляющей, о политической структуре, о поставщиках и покупателях, а также конкурентах. Анализ внутренней среды, поможет предприятию определить стратегию внутреннего развития организации, а именно определить нужный кадровый состав, оптимально распределить финансы, оптимизировать производство, создать оптимальную организационную структуру. И как один из главных факторов, реализация стратегии, которая несет в себе четкий план действий по обеспечению стратегии всеми необходимыми ей ресурсов для реализации. Стратегический анализ позволяет организации определить миссию компании, сформировать и обеспечить организацию стратегическим конроллингом в качестве комплексной координации всех процессов и всех элементов системы стратегического управления организацией.

В настоящее время, на фоне глобального экономического кризиса, стали актуальны антикризисные стратегии развития предприятия, которые призваны оптимизировать поведение организаций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Современный анализ и разработка стратегии выхода из криза, разрабатываемые комплексы мер призваны обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению организации, а своевременно изучение факторов, влияющих на снижение объема продаж, падения прибыльности, текучести кадрового состава и других факторов, позволяет фирме избежать банкротства.

2.

Аналитическая частьМы проанализировали структуру предприятия. Сделали расчеты и получили показатели по следующим разделам: динамика состава ОПФ, динамика показателей эффективности ОПФ; динамика структуры численности работников, движение рабочей силы, использование трудовых ресурсов. Провели анализ фонда заработной платы. Изучили структуру затрат на производство продукции, а также провели анализ себестоимости, анализ затрат на производство. Рассмотрели структуру формирования прибыли и убытков предприятия, получили показатели рентабельности предприятия

Комплексный анализ финансового состояния организации позволяет выявить недостатки деятельности организации.

Комплексный анализ финансового состояния помогает качественно исследовать все факторы, влияющие или могущие влиять на конечные финансовые результаты деятельности организации, которые, в конечном счете, и являются основной целью деятельности организации.

Результаты проведенного анализа использованы в экспериментальной части для разработки мероприятий.

4. Экспериментальная часть

По результатам проведенного анализа в аналитической части можно видеть, что количество товарной продукции ежегодно увеличивается, но реализация товара на не высоком уровне «рисунок 11». Для увеличения прибыли необходимо повысить реализацию продукции, соответственно предприятию нужно найти новые каналы сбыта. Для этого можно предложить руководству компании заключить договора на поставку своей продукции с магазинами строительных материалов, или стать поставщиком краски в организации по внешней и внутренней отделки помещений и фасадов.

Рисунок 11 - Динамика объемов производства и реализации продукции

Анализируя ОПФ видно, что на данном предприятии не хватает транспортных средств, рабочего оборудования и инструментов «рисунок 12».

Рисунок - 12 Возрастная структура ОПФ в ООО «Полимерные материалы»

Анализируя возрастную структуру ОПФ мы видим, что возрастная структура практически не меняется.

Рисунок 13 - Показатели движения основных фондов в ООО «Полимерные материалы»

Коэффициент обновления основных фондов на данном предприятии очень низкий, а в 2007 году он равен нулю, это свидетельствует о том, что оборудование обновляется редко, что соответственно сказывается на объеме производства. В течение нескольких лет выбытие основных фондов не было. Коэффициент износа стремится к единице, что свидетельствует о высокой степени изношенности оборудования или полного его списания, при этом коэффициенты обновления и прироста минимальны, следовательно, если организация не будет вводить новое оборудование, объемы производства резко сократятся. Срок обновления составит 4,2 года. Коэффициент технической годности выше, чем показатель коэффициента износа, тем лучше техническое состояние, в котором находятся основные фонды. Во избежание простоя в производстве и для достижения наибольшего объема организации необходимо вводить в эксплуатацию новые основные средства.

Проведя анализ численности работников видно «рисунок 4», что кадровый состав на данном предприятии постоянен, в 2008 году на предприятии работало большее количество людей, соответственно объем производства и полученная выручка в этом же году составила наибольший показатель. В условиях кризиса в 2009 году количество наемных работников сократился. Для данного предприятия рекомендуется увеличить количество основных рабочих, для поддержания объема производимой продукции на уровне 2008 года.

Рисунок 14 - Динамика численности работников в ООО «Полимерные материалы»

Средняя продолжительность рабочего дня составляет 7,48 при норме 8 часов рабочего времени, если сократить время простоев, можно увеличить эффективный фонд рабочего времени.

Среднегодовая выработка на одного рабочего планомерно увеличивается, что свидетельствует о корректной политике предприятия.

Произошло увеличение оборота по приему кадров, коэффициент оборота и текучести кадров также увеличилось, причем увеличение этих показателей пришлось на 2009 год, что можно связать с сложившимся в стране экономическим кризисом «рисунок 5». Но число вновь прибывших сотрудников превышает число уволенных, а это значит, что на предприятии складывается более менее стабильная ситуация с кадровым составом.

Рисунок 15 - Движение рабочей силы в ООО «Полимерные материалы»

Анализируя динамику состава и структуры затрат на производство продукции и себестоимость продукции, можно проследит рост показателей, которые увеличиваются в каждом из рассматриваемых периодов.

Рисунок 16 - Динамика состава и структуры затрат на производство продукции в ООО «Полимерные материалы»

Но в тоже время происходит снижение затрат на каждый рубль на одну единицу товарной продукции «рисунок 7»

По результатам таблицы можно сделать следующие выводы, что наиболее оптимальные затраты на 1 руб. товарной продукции был в 2008 году, в 2009 году затраты увеличились практически в три раза, что может неблагоприятно сказаться на дальнейшем развитии предприятия.

Рисунок 17 - Динамика затрат на 1 руб. товарной продукции в ООО «Полимерные материалы»

На «рисунке 8» мы видим, что данная продукция рентабельна и ее производство приносит организации прибыль. Показатели рентабельности продаж можно повысить за счет за счет таких мер, как поиск и разработка новых продуктов, улучшение.

Рисунок 18 - Показатели рентабельности в ООО «Полимерные материалы»

Планирования за счет более высокого уровня взаимодействия с клиентами, повышение качества производимой продукции, более активный выход на рынки.

4.1 Разработка стратегий развития ООО «Полимерные материалы»

Анализ производства показал, что основным видом производимой продукции являются лакокрасочные изделия. Причем в 2009 году было организованно дополнительное производства клея. Спрос на данную продукцию специфичен, но процент реализованного товара в 2008 году вырос в 300 раз и был дополнительно реализован товар 2007 года. Так как организация постоянно ищет новые пути сбыта и тем самым увеличивает объем проданной продукции, значит, нужно увеличить объем производимой продукции. Увеличение производимой продукции и прибыли можно добиться: 1) За счет кредитов банка на приобретение нового оборудования;

2) За счет выхода на новые рынки.

4.2 Разработка стратегии расширения производства за счет заемных средств

Для расширения производства и приобретения дополнительного оборудования организации необходимы кредиты банка. По данным проведенного анализа можно заключить, что данное предприятие может брать кредиты на развитие производства, сбыт продукции и проведение рекламных мероприятий, но кредитование организации, как для банка, так и для самой организации будут связаны с определенным риском, так как объем производства и сбыт продукции за первый квартал 2009 снизился. Данное снижение может быть связано с общим кризисом в стране и организации нужно быть осторожнее с заемными средствами, для того, чтобы не быть в убытке на конец года.

Примерный расчет расширения производства за счет заемных средств. На заемные средства в размере 200000 рублей, организация ООО «Полимерные материалы» приобретет новое оборудование Диссольвер (дисольвер) ДС 1.01. для приготовления грунтовок, красок, клеев, шпатлевок, декоративных штукатурок стоимостью 83000 рублей, Диссольвер (дисольвер) ДС 1.02 для приготовления грунтовок, красок, клеев, шпатлевок, декоративных штукатурок стоимостью 73000 рублей, аппарат фасовки АФ 1.01 стоимость 30000 рублей для фасовки. Для обслуживания каждого аппарата потребуется по 1 человеку, причем производительность этих аппаратов равна в общей сложности 300 кг краски в час, соответственно 2400 кг краски (клея) за сутки. Данное оборудование универсально, оно может применяться для производства клея, краски, декоративных шпаклевок и др. Соответственно мобильность производства увеличивается.

Рассчитаем объем производимой продукции за рабочий день

(11)

232532/203=1145

На данном этапе одним рабочим производится 1145 кг за рабочий день. На новом оборудовании 1 рабочий сможет производить 2400 кг эмали в день, а это на 48% больше.

Следовательно, можно предположить, что используя новое оборудование, организация сможет увеличить прибыль.

Таблица 26 - Прогнозные темпы роста объемов производства продукции в 2009г. в ООО «Полимерные материалы»

Продукция 2007г. 2008г. Темп роста, % Прогноз на 2009г.

сумма темп роста, %

1Грунт 248679,06 520784 209 591321 14

2.Клей 158642,4 622432 392 684396 10

3.Эмаль 958632,3 5432861 566 6703292 24

Итого, тыс.руб. 1365953,76 6576077 481 7979007 22

Можно рассчитать прибыль на рубль товарной продукции и сумму резерва ее роста за счет увеличения объема реализации.

, (12) где PV - возможное увеличение объема реализованной продукции, руб.;

П - фактическая прибыль от реализации продукции, руб.;

V - фактический объем реализованной продукции, руб.

При этом нужно учитывать, что планируемое повышение объема производства продукции в 2009 г. равно 1402 тыс. руб., объем реализации 2008г. равен 6576 тыс.руб., а прибыль от реализации в 2008г равна 1455 тыс.руб.

1402 * (6576/1455) = 6336,46

Таким образом, в результате реализации резерва роста объема производства продукции предприятие «Полимерные материалы» повысит свою прибыль на 6336,46 тыс.руб. Обеспечение успешного сбыта произведенной продукции будет обеспечиваться активной рекламной компанией.

4.3 Разработка стратегии проникновения на новые рынки

Организация находится на данный момент в поисках оптимизации своего производства и из проведенного анализа следует, что она не может корректно оценить свои возможности. Для продвижения своего товара на рынки и выхода на новые виды сбыта, данной организации необходима специалист, который будет заниматься изучением сегментов рынка, изучать спрос на различные виды производимой продукции, прогнозировать объем продаж и корректировать ассортимент выпускаемой продукции.

В связи с повышением коэффициента инфляции и удорожание сырья и материалов, организации необходимо повысить продажную стоимость за единицу произведенной продукции для увеличения прибыли.

Возможность создания интернет ресурса, сможет обеспечить дополнительный приток покупателей. Возможность привлечь через интернет целевых покупателей очень высока, но для этого в бюджет компании нужно заложить статью расходов на этот вид рекламы. Или, как второй вариант раскрутки своей компании по средствам интернет ресурса, это размещение рекламы на стратегических сайтах, после выбора типа рекламы, обеспечивающей оптимальное соотношение числа заказов и расходов на привлечение единичного заказа, можно приступить к расчету сроков окупаемости и рентабельности интернет-проекта. В качестве основного вида рекламы можно выбрать поисковую оптимизацию, а обеспечение нужной степени конверсии посетителей и покупателей за счет мотивации и убеждения. Это достигается публикацией новостей, поддержанием форума, размещением тематических статей. Для поддержания интернет-ресурса организации нужно будет учесть суммы затрат или пригласить специалиста на постоянную работу.

Интернет-ресурс поможет организации не только найти новых покупателей, но также и найти новых поставщиков, которые смогут предложить конкурентоспособные цены. Интернет - это огромные возможности для продвижения своего товара.

При этом можно произвести расчет планируемого объема реализованной продукции.

(13)

Np - объем реализуемой продукции;

Nt - остатки готовой продукции на складе

Npн - стадия реализации продукции на начало года

Npk - реализация продукции на конец года планируемого периода.

Соответственно получим: 61266 (64198 - 10230) = 115234

К концу 2009 года планируется реализовать 115234 шт. произведенной продукции.

Подводя итог, можно предположить, что стратегию развития ООО «Полимерные материалы» даст положительный результат и организация увеличить объем получаемой прибыли при выполнении намеченных стратегий. Так как данное предприятие имеет узкую специализацию на конкретном сегменте рынка, можно сформулировать цели стратегии, а именно: 1) Изменение объема продаж и получение сверхприбыли за счет специализации фирмы на конкретном сегменте рынка (целевом потребителе).

2) Использование всех преимуществ стратегии снижения себестоимости (издержек).

3) Создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Так продукцию ООО «Полимерные материалы» использует группа потребителей с четко сформулированными потребностями, то политика продвижения будет направлена именно на этих потребителей.В результате проведенного анализа финансово-хозяйственной деятельности было выявлено, что предприятие находится на стадии становления, организация находится в поиске продукта, который будет приносить максимальную прибыль с минимальными затратами.

Намеченные пути развития организации позволит ей: 1) Стабилизировать свое положение;

2) Определиться с видами выпускаемой продукции проведя анализ рынка и анализ потребности в выпускаемой продукции;

3) Быть более мобильными в выборе производимой продукции на новом оборудовании;

4) Завоевать новый сегмент рынка, по средствам Интернет-ресурса;

5) Создать дополнительные рабочие места за счет увеличения производства;

6) Расширить и увеличить объем производства за счет приобретения нового высокотехнологичного оборудования;

7) Увеличить объем продаж за счет рекламы и повысить узнаваемость марки;

8) Наладить новые пути сбыта, тем самым увеличить сумму чистой прибыли. себестоимость стратегия заемный прибыль