Управление организацией (предприятием): типы структур управления - Курсовая работа

Основная часть Заключение Раздел 2. Задания Задание 1 Задание 2 Задание 3 Задание 4 Задание 5 Список использованной литературы Раздел 1. Управление организацией (предприятием): типы структур управления Введение Управление предприятием осуществляется посредством системы связей, которая называется организационной структурой управления. Следовательно, от эффективности и конфигурации организационной структуры во многом зависит эффективность управления компанией в целом и результативной ее деятельности. Существует немалое количество зарубежных публикаций и идей, касающихся анализа структур управления корпорацией, однако в России, к сожалению, информации на данную тему не так много. Более того число российских корпораций растет с каждым годом, поэтому рассмотрение данного вопроса стоит весьма остро. Основная часть При этом существенные изменения стратегии предприятия могут вызвать соответствующие изменения ее структуры. Успешно функционирующие корпорации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур управления и изменяют их так как, этого требуют внешние и внутренние условия деятельности. Адаптивные организационные структуры (органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности. Рис.1. Сравнение условий применения организационных структур управления представлено в таблице 1. Работы измерить сложно, а порой невозможно Цели и задачи простые и ясные. Работы измеряемы Авторитет власти Авторитет власти завоевывается Признается данная власть Возможность регламентации выполнения управленческих функций Редкая повторяемость одних и тех же работ, сложность управленческих функций Постоянная повторяемость одних и тех же работ, что позволяет их регламентировать Структуризация корпорации по отделениям (дивизионам) должна производиться, как правило, по одному из трех принципов: по продуктовому - с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг; в зависимости от ориентации на конкретного потребителя или по региональному - в зависимости от обслуживаемых территорий. В связи с этим выделяют три типа дивизиональных структур: ? дивизионально-продуктовые; ? организационные, ориентированные на потребителя; ? дивизионально-региональные. Из приведенных структур для российских корпораций в определенной степени характерны дивизионально-продуктовые, которые способны быстрее реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Третий подход связан с тем, что для крупных корпораций организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования, а они у крупных объектов достаточно сложны и разнообразны, и им не способна быть адекватной ни одна организационная структура в чистом виде. При этом необходимо отметить, что наиболее эффективное использование дивизиональных структур проявляется при следующих условиях деятельности корпорации: ? расширение производственно-хозяйственных операций; ? широкая номенклатура выпускаемой продукции; ? сильно диверсифицированное производство; ? слабая подверженность производства колебаниям рыночной конъюнктуры и незначительная зависимость от технических нововведений (инноваций): ? интенсивное проникновение на зарубежные рынки. Под проектной структурой управления понимается временная структура, созданная для реализации конкретных инновационных действий: реконструкции производства; разработки и освоения новых видов продукции и технологических процессов; строительства объектов и т.п. Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной корпорации. Такой сценарий тем более вероятен, так как происходит ослабление в последнее время антитрестовского законодательства в развитых странах; крупные иностранные корпорации приобретают контроль над национальными рынками; как правило, интеграция приводит к сокращению издержек и. как следствие, высвобождению рабочей силы. Функциональная структура управления предполагает, что функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором или его заместителем.