Управление конфликтами в организации - Курсовая работа

Управление конфликтами - процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт и приведение поведения участников конфликта в соответствии со сложившимися нормами взаимоотношений в коллективе. В зависимости от поведения конфликтующих сторон выделяют следующие группы управления конфликтами: 1. Внутриличностные методы. Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и заключаются в правильной организации своего поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента. Структурные методы воздействуют преимущественно на участников организационных конфликтов, возникающих изза неправильного распределения функций, прав и ответственности, плохой организации труда, несправедливой системой мотивации труда. Использование координационных механизмов - задействование структурных подразделений организации или должностных лиц, которые при необходимости могут вмешаться в конфликт или помочь устранить причины спора между конфликтующими сторонами.Широко известное определение гласит: конфликт - это столкновение противоположных интересов, взглядов, стремлений; серьезное разногласие, острый спор, приводящий к борьбе. Другими словами, если говорить о персонале, то конфликт - это предельный случай обострения противоречий в трудовом коллективе. И поэтому в рамках такого подхода «управление конфликтом» обычно трактуется скорее как манипулирование сотрудниками в целях получения для себя максимальной выгоды. Подход, в котором конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, связанный с различием интересов, ценностей, видов деятельности людей. При этом конфликт в компании становится естественным условием существования сотрудников и превращается в инструмент ее развития.Вот некоторые поведенческие реакции на фрустрацию, возникающие в компаниях, причем свидетельствующие в основном о том, что фрустрация негативно сказывается на работе, как отдельного человека, так и всей компании (таблица 1). Компенсация Погружение в работу с еще большей энергией, чтобы компенсировать чувство реального или воображаемого несоответствия требованиям Очень много и усердно работающий сотрудник, которому так и не удалось достаточно высоко продвинуться в Компании по служебной лестнице Замещение Перенос скрытых эмоций на людей, идеи или предметы, которые на самом деле не являются основными источниками этих эмоций, т.е. перенос эмоций, действий с изначально недоступного объекта на доступный Руководитель, который грубо отказывает в простой просьбе своему подчиненному после того, как получил резкий отказ от своего начальника Фантазия Мечтания или иные формы возбуждения собственного воображения, чтобы, с одной стороны, спрятаться от реальности, а с другой - получить воображаемое удовлетворение Сотрудник, который во время совещания мечтает о том, что он исправит ошибки своего начальника и будет признан всеми как настоящий лидер в данной области Бегство или уход Выход из той области, в которой человек испытал фрустрацию, тревогу или участвовал в конфликте, физически или психологически Продавец, у которого сорвался крупный заказ, оставшуюся часть дня ничего не делаетОсновной задачей руководителя при разрешении внутриличностных конфликтов является снижение числа барьеров (воображаемых, реальных или потенциальных), которые вызывают или могут вызвать состояние фрустрации, у его сотрудников. Для уменьшения вероятности возникновения, например, горизонтальных конфликтов следует: 1) изменить отношения (разграничить полномочия и сферы ответственности подразделений; 3) структурировать общение и переговоры (обучить технике ведения конструктивных переговоров, подключить третью сторону для ведения переговорного процесса); Другими словами, если говорить более подробно: 1) дайте оппоненту выпустить пар (пока человек раздражен и возбужден, он неспособен к адекватной оценке действительности. 3) сбивайте агрессию неожиданными приемами (например, попросите доверительного совета у оппонента, напомните ему о том, что вас связывало в прошлом);Это обусловлено тем, что руководитель любого ранга и уровня является лицом, с точки зрения своего служебного положения заинтересована в поддержании конфликтов функционально-позитивной направленности, которые идут на пользу общему делу, так и в предотвращении, скорейшем преодолении деструктивных конфликтов, наносящих своими негативными последствиями ущерба совместной работе. Руководитель в условиях конфликта может оказаться либо субъектом, прямым участником конфликта, или посредником, арбитром, который выступает посредником участников конфронтации. Руководитель как субъект конфликта, предстает в роли одного из оппонентов, который отстаивает свою точку зрения, определенные интересы и позицию в отношениях с подчиненными, партнерами из деловых связей с другими подразделениями.

Оглавление

Введение

1. Конфликты в организации

1.1 Конфликты и их классификация

1.2 Внутриличностные и межличностные конфликты в организации

2. Управление конфликтами персонала в организации

2.1 Некоторые способы разрешения конфликтов

2.2 Роль руководителя организации в управлении конфликтами

2.3 Тактика ведения переговоров

Заключение

Список использованных источников