Управленческий учет. Бюджетирование - Методичка

Методические рекомендацииДанная серия методических рекомендаций была подготовлена группой проекта "Реформа бухгалтерского учета и отчетности II" совместно с Министерством экономического развития и торговли Российской Федерации. Методические рекомендации посвящены различным концепциям управленческого учета. Данное пособие является вторым в серии методических рекомендаций и предназначено для знакомства с основными принципами бюджетирования (оперативного планирования), применимыми для любого бизнеса. Однако во многих случаях и организации, преследующие иные цели (например, в сфере политики или образования), могут эффективно использовать обсуждаемые принципы и методы для планирования и контроля в своей деятельности. Целевой аудиторией данного пособия являются бухгалтеры, ответственные за внедрение системы управленческого учета на предприятии, а также менеджеры, использующие информацию, вырабатываемую в рамках системы управленческого учета.Планирование представляет собой процесс разработки и принятия целевых установок количественного и качественного характера и определения путей наиболее эффективного их достижения на определенных временных горизонтах. В то же время, для крупного судостроительного предприятия, у которого производственный цикл может длиться несколько лет, и которому требуются высококвалифицированные (и узкоспециализированные!) кадры, 1-2 года будут лишь текущим периодом, стратегические же планы будут касаться периодов в 5-10 лет. Планирование на различных временных горизонтах занимает важное место в системе принятия решений в организации, поскольку является одной из основных функций управления, это признается всеми ведущими специалистами в области менеджмента. И здесь, с одной стороны, система целей предъявляет определенные требования к системе информационного оборота (в частности, бюджетно-контрольной информацией) в организации, а с другой стороны, особенности осуществления планово-контрольных процедур в организации определяют способы достижения ее целей. Основой для разработки планов предприятия должна служить оценка намечаемых действий с учетом существующих экономических и производственных условий и имеющихся в распоряжении хозяйствующего субъекта ресурсов, а также характера рынка, который, как предполагается, будет преобладающим в течение срока действия плана.Структура системы текущих (операционных) бюджетов разрабатывается каждой организацией самостоятельно, однако самый распространенный подход к организации бюджетирования таков, что система бюджетов должна быть привязана к организационной структуре самой организации. Организационная структура компании такова: Генеральный директор имеет пять заместителей (финансовый директор, директор по производству, коммерческий директор, управляющего делами компании, зам. Все сотрудники компании и менеджеры всех уровней (за исключением высшего) несут ответственность за достижение целевых показателей (в частности за выполнение нормативов и бюджетов) перед одним руководителем, хотя в ходе своей деятельности они кооперируются с сотрудниками и менеджерами других служб и уровней управления. Компании, входящие в холдинг (подразделения, дивизионы, сегменты), разрабатывают собственные планы по достижению этих целей и несут ответственность за их выполнение. Координирует деятельность сети компания "Мир-Центр", осуществляющая централизованные закупки товара, подбор и расстановку кадров, формирование торговой политики и управление финансовыми и материальными потоками внутри сети.Цель данного бюджета - рассчитать объем продаж в целом и по всем видам продукции. Иногда для целей контроля в бюджеты вводят также показатели доходности продуктов, периодов, сведения о денежных поступлениях от дебиторов, оборачиваемости дебиторской задолженности и другие показатели. Цель данного бюджета - рассчитать объемы производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж (результатов расчета предыдущего блока) и целевого остатка запасов готовой продукции. Ответственность за выполнение бюджета производства по предприятию в целом возлагается на главного производственного менеджера (директора по производству, главного инженера и т.п.), за производственные бюджеты подразделений - на руководителей этих подразделений. Для этого бюджет затрат времени (колонки "Итого" в цеховых или сводном бюджетах) следует разделить на бюджет рабочего времени одного работника за плановый период (например, 21 рабочий день в месяц по 8 часов составляют 168 часов на одного работника).В систему финансовых бюджетов входят три документа, являющихся аналогами трех основных форм финансовой отчетности - бюджет движения денежных средств, бюджетный отчет о прибылях и убытках и бюджетный баланс. При разработке бюджета движения денежных средств важно различать моменты, когда возникает право получить (или обязательство заплатить) денежные средства, и моменты их реального получения (или выплаты).

Содержание

Введение

1. Планирование (бюджетирование) как функция управления

2. Почему и зачем нужно планировать операционную деятельность

3. Построение финансовой структуры компании

4. Структура бюджетов линейно-функциональной организации

5. Финансовые бюджеты

6. Консолидация бюджетов в компаниях холдингового типа

7. Организация бюджетирования

8. Организация бюджетного контроля

9. Проблемы внедрения бюджетирования и контроля