Центры оценок как метод отбора персонала: опыт отечественного менеджмента - Контрольная работа

Управление организацией на современном этапе требует от руководителя, менеджера способности и умения работать с персоналом. Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходятся слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации. Актуальность проблемы в том, что данной теме посвящено много публикаций, но она не теряет своей важности, потому что в России еще не многие работодатели действительно готовы тратить время и средства на отбор и наем сотрудников.В настоящий момент явственно просматривается тенденция смены содержания и форм работы кадровых служб предприятий и организаций: от простой регистрации и хранения данных о работнике к активной оценке и воздействию на персонал. Оценка потенциала работника является одним из уровней оценки персонала, обеспечивающей получение прогнозной информации о сотрудниках. Наиважнейшими моментами, в которых требуется прогнозная информация, являются прием на работу и планирование карьеры работника. Технология, позволяющая реализовать метод Центра Оценки, предполагает последовательное проведение испытуемого через систему мероприятий, упражнений, тестов, моделирующих значимые, «узловые» моменты профессиональной деятельности и общения. Как правило, выделяют три важнейших составляющих Центра оценки: интервью с работником, психодиагностические тесты, игровые упражнения.Специфика труда в социальной сфере заключена в том, что он теснейшим образом связан с общением. Зачастую сама успешность работы зависит от умения построить отношения с клиентами и коллегами. Не будет большой ошибкой сказать, что профессиональное общение работников социальной сферы превращается в специальную деятельность. Ключевым показателем, по-нашему мнению, является способность работников различать и органично сочетать субъект-субъектные и манипулятивные (один из вариантов субъект-объектных отношений с людьми) меры отношений с другими людьми. Поскольку субъект-субъектные отношения являются совершенно необходимыми в социальной сфере, то можно в Центр Оценки персонала включать особые методики, позволяющие прогнозировать проявления этого отношения к людям у будущего работника.Оценка персонала по-видимому, не может быть абсолютно надежной и совершенно эффективной, так как она всегда осложнена рядом обстоятельств: Ее проводят люди. Элемент субъективности даже у высокопрофессиональных менеджеров по персоналу всегда в работе присутствует; В абсолютном большинстве случаев проведение дополнительной личностной оценки при приеме на работу законодательно не регламентировано. Поэтому отказ кандидата от прохождения тестирования не может служить основанием к отказу в его приеме;Так среди основных факторов, имеющих значение для оценки результативности труда в США, отмечаются следующие: - характер задач, выполняемых данным работником. Если нравственные и моральные ценности оценщика совпадают с рабочей этикой, то его оценка может значить очень многое. стиль работы руководителя: руководитель может по-разному использовать полученную оценку - честно или нечестно, в поддержку или в наказание, положительно или отрицательно, причем оценка результативности труда может привести к совершенно иным выводам, чем это предполагалось организаторами. Исследования, проводившиеся в ряде фирм США при оценке результативности труда, выявили следующие критерии, частота которых составляла: качество работы (93%); объем работы (90%); знание работы (85%); присутствие на рабочем месте (79%). Что касается частоты проведения оценки, то статистика следующая: 74% служащих и 58% разнорабочих проходили оценку раз в год; 25% служащих и 30% разнорабочих оценивались раз в полгода, около 10% проходили оценку результативности труда чаще, чем раз в полгода.В исследуемой организации, как и во многих крупных организациях, существует проблема проведения деловой оценки. В Банке существует только аттестация и то аттестация формальная, ее по своему усмотрению проводят непосредственные руководители сотрудников, если вообще проводят. Поэтому, что бы «не гадать на ромашке»: справиться - не справиться, достоин - недостоин, следует разработать порядок аттестации сотрудников, которая позволяла бы руководителям отслеживать соответствие профессиональных компетенций специалистов выполнению поставленных перед ними задач, а сотрудникам - планировать свою карьеру и служебный рост внутри Банка.Общие требования к организации процесса: * регулярность оценки, периодичность которой (от квартала до нескольких лет) определяется конкретными управленческими задачами; * комплексность оценки, отражающей результаты по различным аспектам деятельности сотрудника с рациональным распределением приоритетов; * объективность оценки, обеспечиваемая использованием унифицированных методик; * индивидуальность оценки, предполагающая испол

Содержание

Введение

1. Особенности построения системы набора и отбора кадров

1.1 Центр оценки персонала как метод кадровой работы

1.2 Особенности центра оценки персонала в социальной сфере

1.3 Факторы надежности и эффективности центра оценки персонала

1.4 Отечественный и зарубежный опыт в оценке персонала

2. Метод оценки персонала на примере ООО «Банк Ренессанс кредит»

2.1 Анализ существующей системы деловой оценки персонала

2.2 Разработка системы оценки персонала

2.3 Разработка нормативных документов, регламентирующих процедуру оценки

Заключение

Список использованной литературы

Управление организацией на современном этапе требует от руководителя, менеджера способности и умения работать с персоналом. Одного осознания руководителем кадровых проблем и задач явно недостаточно. Необходимо владеть конкретными методами и технологиями такой работы, уместно их использовать. Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходятся слишком дорого. Потери, которые несут предприятия от аварий, травматизма и брака в результате того, что были допущены ошибки при отборе новых работников, - это только часть тех расходов, которые приходится нести организации.

Актуальность проблемы в том, что данной теме посвящено много публикаций, но она не теряет своей важности, потому что в России еще не многие работодатели действительно готовы тратить время и средства на отбор и наем сотрудников. В большинстве зарубежных компаний пришли к пониманию того, что гораздо дешевле найти нужного сотрудника, пусть даже потратив на это некоторые ресурсы, чем потом терпеть издержки, связанные с его увольнением и поиском нового сотрудника на освободившуюся вакансию. Этот факт подчеркивается во многих источниках, однако в России, особенно во время кризиса, требуется быстрый, дешевый и эффективный способ вербовки кадров. Поэтому важно выбрать такую методику отбора, инструменты которой были бы валидны, надежны и легко интерпретируемы.

Целью данной работы является изучение центра оценки и функционирования системы набора персонала.

Объектом исследования является набор и отбор кадров, предметом - особенности и организация набора и отбора кадров в ООО «Банк Ренессанс кредит»

Именно оценке потенциала работника, в частности при приеме на работу, и посвящен настоящий реферат. Мы рассмотрели метод Центров Оценки персонала, отдельно подчеркнув особенности данного метода при использовании его в социальной сфере. деловой оценка персонал кадры