Стратегии перехода российского телевидения на цифровое вещание - Дипломная работа

Современные компании вынуждены вести двойную игру: с одной стороны они должны конкурировать в настоящем и свою текущую деятельность совершенствовать таким образом, чтобы удержаться на занятых рынках, с другой стороны, если компания работает в условиях постоянных внешних изменений, то она должна их систематически изучать и корректировать свою стратегию так, чтобы оказаться в будущем своевременно и с минимальными рисками. Таким образом, в данной работе мы делаем акцент на исследовании возможных стратегий поведения именно региональных вещателей, исходя из того, что стратегии поведения федеральных телеканалов, вошедших в первые два мультиплекса, будут трансформироваться лишь в ключе перехода на новый способ доставки сигнала. Гипотеза - переход на цифровое вещание спровоцирует изменение стратегий поведения региональных вещателей, в то время, как стратегии поведения телеканалов, вошедших в первые два мультиплекса, претерпят незначительные изменения, связанные, в первую очередь, с изменением способа доставки телевизионного сигнала. Возможными вариантами стратегического развития региональных вещателей мы видим: попадание в региональный канал первого мультиплекса, переход в другие среды, объединение с другими вещателями, переход в смежные сферы и создание УТП (дифференциацию). • Определить возможные стратегии поведения вещателей в условиях перехода на цифровое вещание, рассмотреть ключевые возможности и риски данных стратегий;Стратегия помогает принимать решения, потому что дает четкое представление о направлении движения компании. Стратегия во многом зависит от уровня стабильности окружающей среды: чем выше стабильность, тем детальнее стратегия, чем менее стабильна среда, тем стратегия более гибкая и краткосрочная. В условиях крайнего непостоянства внешней среды, стратегия стала все больше опираться на общее направление деятельности фирмы, а не на конкретные действия. В целом стратегия - это видение того, чем компания станет в будущем. Однако не стоит путать стратегию с операционной эффективностью: в настоящий момент все показатели компании могут быть положительными, но это не значит, что стратегия верна и череда изменений в отрасли не приведет к молниеносной потере позиций компании.Идеология формируется под воздействием внутренней и внешней среды фирмы: она соответствует уровню зрелости отрасли и степени насыщенности рынка, фазе жизненного цикла самой фирмы, а также уровню амбиций руководства. И если первая категория внутренних факторов - цели и ценности - формирует общее представление о направлениях деятельности компании, то вторая категория - ресурсы и способности - определяет возможности реализации миссии и идеологии. Прибыль, получаемая фирмой от своих ресурсов и способностей, определяется тремя основными факторами: уровнем достигнутого конкурентного преимущества (редкая применимость, уникальность), устойчивостью конкурентного преимущества (продолжительность существования, возможность передачи и воспроизводства) и присвоением результатов (право собственности, относительная рыночная власть, запоминаемость). Барьеров для входа может быть несколько: экономия на масштабе («Отрасли, в которых масштаб производства имеет значительное влияние, сдерживают вторжение новых игроков, вынуждая их либо входить в отрасль в большом масштабе производства, либо заранее согласиться с высоким уровнем издержек, и, соответственно, с низкой прибыльностью»); дифференциация продукта (для решения вопроса узнаваемости бренда и преодоления потребительской лояльности необходимы значительные ресурсы); потребность в капитале (высокий уровень вложений ограничивает число желающих войти в отрасль, тем более, если речь идет о невозвратных затратах); высокие постоянные издержки («Компании, занимающие прочные позиции, могут иметь преимущества по издержкам, недоступное для потенциальных конкурентов независимо от их размеров и достижимой экономии на масштабе. Поставщики будут влиятельны в том случае, если: уровень концентрации в отрасли поставщиков выше, чем в той отрасли, где они реализуют продукцию; если эта продукция крайне дифференцирована или уникальна; если поставщики не испытывают ощутимого конкурентного давления со стороны других продуктов внутри своей отрасли; если отрасль потребителя не является значимой для поставщиков, поскольку, в случае, когда благополучие поставщика напрямую зависит от благополучия данного потребителя, он будет всеми силами поддерживать развитие отрасли потребителя, предоставляя ей приемлемые цены.Ухудшилась ситуация и с радиовещанием: охват вещанием суммарно сократился более чем на 25 млн. человек. «Программа определяет время параллельного вещания до того момента, как не менее чем у 95% населения появится возможность приема цифрового вещания.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты основ стратегического анализа

1.1 Основные понятия, категории стратегического анализа

1.2 Стратегический анализ, как анализ внутренних и внешних факторов

2. Анализ современного российского рынка регионального эфирного ТВ-вещания и описание возможных стратегий поведения ТВ-вещателей в условиях перехода на цифровое вещание

2.1 ФЦП «Развитие тедерадиовещания в России на 2009-2015гг.»: характеристика программы, степень ее реализации, оценка участниками отрасли

2.2 Региональный рынок эфирного телевизионного вещания в России: специфика и актуальное состояние

2.3 Возможные стратегии поведения региональных ТВ-вещателей в условиях перехода на цифровое вещание: риски и возможности

3.Оценка возможных стратегий поведения ТВ-вещателей в условиях цифровизации участниками отрасли

3.1 Стратегия «Региональный канал первого мультиплекса»

3.2 Стратегия «Кабельный канал»

3.3 Стратегия «Объединение с другими вещателями»

3.4 Стратегия «Переориентация бизнеса»

3.5 Стратегия «Дифференциация»

3.6 Стратегия «Переход на интернет-вещание»

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Методология исследования

Приложение 2. Глубинные интервью с экспертами отрасли

Приложение 3. Глубинные интервью с региональными ТВ-вещателями

Приложение 4. Экспертный опрос