Анализ и разработка стратегического видения и миссии компании на рынке перевозок. Продуктово-маркетинговая, производственная и финансовая стратегия управления персоналом. Характеристика организационной структуры транспортного предприятия ОАО "Аквилон".
В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. ОАО «Аквилон» является коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников общества (акционеров) по отношению к обществу.Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель BCG. Эта модель представляет из себя своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая - для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% . Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой . Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса.Модель основана на соображении, что долгосрочная прибыльность стратегической бизнес-единицы зависит от конкурентной силы этой единицы, а также от способности и мотивированности усиливать свои позиции на рынке, которые определяются привлекательностью отрасли. Факторами привлекательности рынка могут быть: объем рынка, число потенциальных клиентов, тенденции роста рынка, стадия жизненного цикла, конъюнктурный и политический риски, риски иметь успех, жесткость конкуренции, высокие издержки, дифференцирование, количество ниш, область конкуренции, положение на рынке (качественные и количественные соотношения между клиентами и поставщиками, барьеры входа и выхода), инструменты политики сбыта (статус, возможность получения новых путей сбыта, чувствительность к ценам, инновации), рентабельность (издержки, инвестиции, подверженность внешнему влиянию, позиция на переговорах). Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Следовательно, стратегическая задача по такому бизнесу должна заключаться в том, чтобы, во-первых, четко выявить его сильные и слабые стороны, а во-вторых, осуществить целевое инвестирование для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса. Стратегия такого бизнеса должна быть нацелена на его развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной (минимальной) прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса; если перечисленное невозможно осуществить, тогда рекомендован уход из данной позиции, вплоть до ликвидации соответствующего бизнеса.SWOT-анализ (СВОТ анализ) - метод стратегического планирования, используемый для оценки факторов и явлений, влияющих на проект или предприятие.
План
Содержание
Введение
1. Разработка раздела «Описание деятельности компании»
2. Разработка раздела «Анализ конкуренции в отрасли»
3. Разработка раздела «Проведение стратегического анализа»
3.1 Модель BCG
3.2 Модель MCKINSCY
3.3 SWOT анализ
4. Разработка раздела «Анализ и разработка стратегического видения и миссии компании»
4.1 Стратегическое видение
4.2 Миссия
5. Разработка раздела «Выявление основных стратегических целей»
6. Разработка раздела «Продуктово-маркетинговая, производственная, финансовая стратегии и стратегия управления персоналом»
6.1 Продуктово-маркетинговая стратегия
6.2 Производственная стратегия
6.3 Стратегия управления персоналом
6.4 Финансовая стратегия
Заключение
Список использованной литературы
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
