Стратегическое планирование развития организации на примере МТЗ ОАО "Филит" - Курсовая работа

Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образованияДолгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе: определить понятия роста, развития и стратегии предприятия;Когда говорится о стратегии фирмы, то имеется в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, - стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. С этих позиций можно выделять стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности (рис.Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий; Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается, - стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами. Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги. Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурсами предприятия.С начала 90-х годов потребность в трубах значительно уменьшилась, что привело к снижению объемов их производства. В 1999 г. наблюдалось снижение производства труб изза отсутствия на предприятиях передельной заготовки, чугуна, металлолома и т.п. Наиболее сильное падение производства произошло на крупнейших трубных заводах, таких как Челябинский трубный, Первоуральский новотрубный, Северский трубный и Выксунский металлургический заводы, ориентированных на поставки сортамента труб нефтегазовому комплексу. Московский трубный завод ОАО «Филит» - современное предприятие, располагающее новыми высокопроизводительным оборудованием для производства и контроля качества продукции, отвечающей требованиям самых жестких мировых стандартов. На заводе изготавливаются трубы круглого, квадратного, прямоугольного, овального, арочного, трапециевидного и других профильных сечений, диаметром от 8 до 102 мм.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты выбора стратегии развития предприятия

1.1 Понятие стратегии и классификация стратегий

1.2 Правила и процедуры разработки стратегий

1.3 Учет фактора конкурентных преимуществ

2. Анализ стратегии развития на примере предприятия ОАО московский трубный завод «Филит»

2.1 Краткая характеристика отрасли и предприятия как объекта управления

2.2 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

2.3 Выработка стратегии развития на МТЗ ОАО «Филит»

3. Основные направления по выбору новой стратегии развития предприятия МТЗ ОАО «Филит»

3.1 Новые направления в стратегии развития предприятия

3.2 Рекомендации по стратегическому развитию предприятия

3.3 Оценка экономической эффективности стратегии развития

Заключение

Список использованной литературы конкурентное преимущество стратегия развития