Сущность стратегического менеджмента и факторы, определяющие корпоративную стратегию. Подходы к разработке стратегии коммерческой фирмы в современных рыночных условиях. Инструментарий принятия стратегических решений высшим менеджментом таких фирм.
Секрет успеха состоит в готовности использовать благоприятные возможности, когда они появятся. Сущность конкурентной стратегии есть отношение компании к своей внешней среде. Конспект лекций содержит описание теоретических и практических подходов к разработке стратегии коммерческой фирмы в современных рыночных условиях, причем основное внимание обращено на практический инструментарий принятия стратегических решений высшим менеджментом таких фирм. стратегический менеджмент корпоративный коммерческий Конспект лекций может использоваться в практической деятельности бизнесменов, лиц, ответственных за принятие комплексных решений в бизнесе, технике, научных исследованиях и других областях деятельности.Возвращаясь к курсу "Основы менеджмента", вспомним, что менеджмент заключается в определении: - "где мы находимся?", - цели нашей деятельности ("куда мы идем?"), - возможных путей ее достижения ("как идти?"), - критериев выбора оптимального пути, - конечного результата ("куда пришли?"), - разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления. Содержанием стратегического менеджмента являются: - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы, - анализ внешней среды фирмы, - анализ ее внутренней обстановки, - выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы, - анализ портфеля диверсифицированной фирмы, - проектирование ее организационной структуры, - выбор степени интеграции и систем управления, - управление комплексом "стратегия - структура - контроль", - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности, - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, - совершенствование стратегии, структуры, управления.Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами: - быть хорошо информированы, - уметь управлять своими временем и энергией, - быть хорошими политиками (создателями консенсуса), - они не должны быть, как эксперты,"зациклены", - способностью продвигать программу в частных направлениях. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.Основными этапами стратегического управления являются: 1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки: - уровень корпорации, - уровень СЗХ (отделений), - функциональный уровень, - менеджеры низшего уровня (полевые командиры). Корпоративная стратегия Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров) Создание и управление портфелем СЗХ. Стратегия СЗХ Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ) Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Оперативная стратегия Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделовЦелеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений. Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента: - определение бизнеса фирмы, - установление ее главных целей, - определение корпоративной философии. На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.3).Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслужи
План
СОДЕРЖАНИЕ
1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ КУРСА
1.1 Сущность стратегического менеджмента
1.2 Основные требования к стратегическому менеджеру
2. СТРУКТУРА И УРОВНИ ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ
2.1 Основные этапы стратегического управления
2.2 Основные организационные уровни разработки стратегии
2.3 Основные обобщающие выводы по темам глав 1,2
3. НАЗНАЧЕНИЕ ФИРМЫ, ЕЕ ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ
3.1 Определение бизнеса
3.2 Определение долговременных и краткосрочных целей
3.3 Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании
3.4 Основные обобщающие выводы по теме главы 3
4. СОДЕРЖАНИЕ И ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ
4.1 Общее содержание стратегии
4.2 Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
4.3 Стратегия в СЗХ
4.4 Функциональные и оперативная стратегии
4.5 Факторы, определяющие стратегию компании
4.6 Основные обобщающие выводы по теме главы 4
5. ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ
5.1 Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа
5.2 Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик
5.3 Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
5.4 Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
5.5 Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
5.6 Определение ключевых факторов конкурентного успеха
5.7 Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
6. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ КОМПАНИИ
6.1 Цель анализа
6.2 Оценка применяемой стратегии
6.3 SWOT-анализ
6.4 Стратегический стоимостный анализ
6.5 Оценка силы конкурентной позиции фирмы
6.6 Определение предпочтительных стратегических действий фирмы
6.7 Обобщающие выводы по теме главы 6
7. СТРАТЕГИЯ ОДИНОЧНОГО БИЗНЕСА
7.1 Основания стратегии одиночного бизнеса
7.2 Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса
7.3 Выбор стратегии инвестиций
7.4 Практика конкурентной борьбы в отрасли
7.5 Обычные стратегические ошибки
7.6 Обобщающие выводы по теме главы 7
8. ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИНТЕГРАЦИЯ И ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ЧАСТИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ
8.1 Рост и развитие корпорации
8.2 Вертикальная интеграция
8.3 Диверсификация
8.4 Обобщающие выводы по теме главы 8
9. АНАЛИЗ И УПРАВЛЕНИЕ ПОРТФЕЛЕМ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ
9.1 Матрица БКГ
9.2 Матрица МАККИНСЕЙ
9.3 Матрица эволюции СЗХ
9.4. Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ
9.5 Стратегия входа на рынок
9.6 Стратегии ухода
9.8 Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ
9.9 Обобщающие выводы по теме главы 9
10. ИНСТРУМЕНТАРИЙ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ
10.1 Ключевые задачи реализации стратегии
10.2 Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании
