Подходы к разработке стратегии коммерческой фирмы в рыночных условиях. Практический инструментарий принятия стратегических решений высшим менеджментом фирмы. Структура и уровни процесса стратегического управления. Назначение фирмы, ее цели и задачи.
Секрет успеха состоит в готовности использовать благоприятные возможности, когда они появятся. Сущность конкурентной стратегии есть отношение компании к своей внешней среде. Конспект лекций содержит описание теоретических и практических подходов к разработке стратегии коммерческой фирмы в современных рыночных условиях, причем основное внимание обращено на практический инструментарий принятия стратегических решений высшим менеджментом таких фирм. Конспект лекций может использоваться в практической деятельности бизнесменов, лиц, ответственных за принятие комплексных решений в бизнесе, технике, научных исследованиях и других областях деятельности.Возвращаясь к курсу "Основы менеджмента", вспомним, что менеджмент заключается в определении: - "где мы находимся?", - цели нашей деятельности ("куда мы идем?"), - возможных путей ее достижения ("как идти?"), - критериев выбора оптимального пути, - конечного результата ("куда пришли?"), - разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления. Содержанием стратегического менеджмента являются: - определение назначения и главных целей бизнеса фирмы, - анализ внешней среды фирмы, - анализ ее внутренней обстановки, - выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы, - анализ портфеля диверсифицированной фирмы, - проектирование ее организационной структуры, - выбор степени интеграции и систем управления, - управление комплексом "стратегия - структура - контроль", - определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности, - обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании, - совершенствование стратегии, структуры, управления.Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами: - быть хорошо информированы, - уметь управлять своими временем и энергией, - быть хорошими политиками (создателями консенсуса), - они не должны быть, как эксперты,"зациклены", - способностью продвигать программу в частных направлениях. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей.Основными этапами стратегического управления являются: 1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.Практически целесообразно выделить четыре уровня ее разработки: - уровень корпорации, - уровень СЗХ (отделений), - функциональный уровень, - менеджеры низшего уровня (полевые командиры). Корпоративная стратегия Исполнительный директор, ключевые вице-директоры (решение принимается/ пересматривается советом директоров) Создание и управление портфелем СЗХ. Стратегия СЗХ Главный менеджер/шеф СЗХ (решения принимаются/ пересматриваются руководством фирмы) Определение действий и подходов для успешной конкуренции и в интересах получения конкурентных преимуществ. Функциональная стратегия Функциональные менеджеры (решения обычно принимаются /пересматриваются совместно с руководством СЗХ) Создание функциональных подходов поддержки стратегии бизнеса и достижения функциональных целей и функциональных стратегий в НИОКР, производстве, маркетинге, финансах, кадрах. Оперативная стратегия Шефы полевых единиц/ менеджеры более низкого уровня, в том числе функциональные (решения, принимаются, пересматриваются начальниками функциональных отделов) Разработка более узких и специфических подходов и действий в поддержку функциональных и СЗХ стратегий и в интересах достижения целей полевых единиц и функциональных отделовЦелеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений. Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента: - определение бизнеса фирмы, - установление ее главных целей, - определение корпоративной философии. На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.Цели нужны для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимос
План
Содержание
1. Предмет и задачи курса
1.1 Сущность стратегического менеджмента
1.2 Основные требования к стратегическому менеджеру
2. Структура и уровни процесса стратегического управления
2.1 Основные этапы стратегического управления
2.2 Основные организационные уровни разработки стратегии
2.3 Основные обобщающие выводы по темам глав 1,2
3. Назначение фирмы, ее цели и основные задачи
3.1 Определение бизнеса
3.2 Определение долговременных и краткосрочных целей
3.3 Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании
3.4 Основные обобщающие выводы по теме главы 3
4. Содержание и факторы, определяющие корпоративную стратегию
4.1 Общее содержание стратегии
4.2 Корпоративная стратегия диверсифицированной компании
4.3 Стратегия в СЗХ
4.4 Функциональные и оперативная стратегии
4.5 Факторы, определяющие стратегию компании
4.6 Основные обобщающие выводы по теме главы 4
5. Отраслевой и конкурентный анализ
5.1 Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа
5.2 Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик
5.3 Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
5.4 Анализ конкурентных сил, действующих на фирму
5.5 Оценка конкурентных позиций и возможных действий соперничающих компаний
5.6 Определение ключевых факторов конкурентного успеха
5.7 Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
6. Анализ ситуации компании
6.1 Цель анализа
6.2 Оценка применяемой стратегии
6.3 SWOT-анализ
6.4 Стратегический стоимостный анализ
6.5 Оценка силы конкурентной позиции фирмы
6.6 Определение предпочтительных стратегических действий фирмы
6.7 Обобщающие выводы по теме главы 6
7. Стратегия одиночного бизнеса
7.1 Основания стратегии одиночного бизнеса
7.2 Выбор базовой конкурентной стратегии одиночного бизнеса
7.3 Выбор стратегии инвестиций
7.4 Практика конкурентной борьбы в отрасли
7.5 Обычные стратегические ошибки
7.6 Обобщающие выводы по теме главы 7
8. Вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии
8.1 Рост и развитие корпорации
8.2 Вертикальная интеграция
8.3 Диверсификация
8.4 Обобщающие выводы по теме главы 8
9. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании
9.1 Матрица БКГ
9.2 Матрица МАККИНСЕЙ
9.3 Матрица эволюции СЗХ
9.4 Выводы и возможные "ловушки" матричного анализа портфеля СЗХ
9.5 Стратегия входа на рынок
9.6 Стратегии ухода
9.7 Определение оптимальной стратегии диверсифицированной фирмы
9.8 Разработка (корректировка) корпоративной стратегии на основе анализа портфеля СЗХ
9.9 Обобщающие выводы по теме главы 9
10. Инструментарий реализации стратегии
10.1 Ключевые задачи реализации стратегии
10.2 Практические рекомендации по обеспечению организации стратегически эффективной компании
