Современные методы личностного и профессионального развития сотрудников организации - Курсовая работа

Курсовая работа на тему: «Современные методы личностного и профессионального развития сотрудников организации»Современные жесткие условия рыночной экономики ставят перед компаниями задачи оптимизации своих затрат в том числе и на персонал, который, в свою очередь, составляет самый ценный их капитал. Именно сотрудники, ежечасно участвующие в деятельности организации и принимающие управленческие решения, ведут ее по намеченному плану, достигая видимых результатов. В данных условиях, бесспорно, можно утверждать о важности личностного и профессионального развития людей. Но, к сожалению, не всегда уровень всестороннего развития сотрудника соответствует его новой должности или этапу жизни самой компании. Целью данной работы: ознакомиться с современными методами развития персонала, их реальным применением и выявить наиболее эффективные с точки зрения организации.И как любой живой организм Компания рождается усилиями и устремлениями создателя - лидера, взрослеет и со временем увядает. Сами же Компании состоят из людей и люди тоже проходят периоды взросления и со временем, наиболее выдающиеся, становятся ветеранами «конкурентных войн», а иные уходят из организаций. Вопросы Управления всегда требуют определенности и прозрачности, а в случае с развитием людей, когда необходимо понимание, что развивать и что требовать от работника, жизненный цикл помогает упорядочить рост сотрудника в рамках конкретной Компании. На втором шаге кривую жизненного цикла разбивают на несколько частей - уровней, вполне достаточно 4-х, где на первом уровне указаны компетенции точного следования распоряжениям Руководителя, а на последнем шестом, представлены компетенции саморазвития работника (рис 3). Затем, на четвертом шаге, следует определить время пребывания сотрудника на каждом этапе, это и есть «время его жизни».Более 10 лет назад, когда компания «Финком» находилась в стадии управленческого развития «тусовка», обучение было неорганизованным, решения об обучении работников принимались хаотично, а такие технологии развития, как коучинг, использовались разово, без полного осознания их преимуществ и недостатков. Когда компания перешла на ступень «управление по целям», потребовалось оптимизировать работу корпоративного университета, и обучение коучингу одновременно прошли все высшие управленцы «Финкома». Совмещая плановые ежемесячные коучинговые сессии с оценкой работы сотрудника за прошедшие 4 недели, коуч-управленец с помощью последовательно поставленных вопросов не только помогает подчиненному понять и принять стоящую перед ним задачу, найти ее решение, но и закладывает основу для самообучения. Поиск ответов на вопросы руководителя или ряда коллег - ведущих специалистов - позволяет работнику по-новому взглянуть на ситуацию, найти решение, порой совершенно неожиданное, обнаружить скрытые возможности, о которых он раньше не подозревал (в Приложении см. пример жизненного цикла сотрудника «Финкома», показывающий, какое место коучинг занимает в общем процессе его развития). По-настоящему успешной работу команды коучей можно считать в том случае, если наряду с достижением синергии им удается превратить компанию в самообучающуюся организацию, в которой каждый специалист способен самостоятельно ставить задачи, находить пути и методы их решения, приобретать необходимые для этого знания, управлять собой и проводить коучинг собственными силами.В первые дни запуска стартапа штатные сотрудники обычно выполняют множество различных рабочих задач, не указанных в описании вакансии. Впоследствии, когда компания приобретает стабильность, каждый работник специализируется на более узкой области деятельности. Чтобы обеспечить эту «гибкость», многие компании устраивают универсальные тренинги, которые заключаются в обучении сотрудников различным аспектам работы в компании, вне зависимости от того, планируют ли обучаемые в дальнейшем перейти на другую должность. Компания GREENPAGES, которая занимается перепродажей компьютерной техники (Киттери, штат Мэн; в 1998г. объем продаж составил 88 миллионов долларов), каждый новый сотрудник проходит двухмесячное обучение - к примеру, представители отдела технической поддержки узнают об эффективных продажах, способах оформления кредитов и т.д.Западные корпорации и университеты давно используют дистанционное обучение через Интернет и Интранет. А институты, как Phoenix Online, Walden, Link, специализируются на обучении посредством Глобальной сети. Для компаний с большим количеством региональных офисов вопрос обучения сотрудников стоит достаточно остро. По словам Сергея Горькова, директора по персоналу "ЮКОСА", учебный портал начал работать в компании в 2000 г. Горьков говорит, что на развитие системы дистанционного обучения компания ежегодно тратит до $500 000.В компании - производителе оконных систем Proplex, по словам ее директора по развитию Льва Минуллина, продажами окон в основном занимаются женщины.

Содержание

1) Введение: цель, задачи, актуальность выбранной темы

2) Основная часть: 2.1 Жизненный цикл сотрудника

2.2 Применение Коучинга

2.3 Универсальное обучение

2.4 Дистанционное обучение

2.5 Игровые тренажеры

2.6 Видеофильмы для обучения

3) Заключение: общее резюме по проделанному анализу методов

4) Источники информации