Совершенствование управления организацией на основе внедрения системы сбалансированных показателей (на примере ООО "РСТ") - Дипломная работа

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ «РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ГУМАНИТАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» (РГГУ) ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ, УПРАВЛЕНИЯ И ПРАВА «Совершенствование управления организацией на основе внедрения системы сбалансированных показателей»Данная тема выбрана мною, так как предприятиям в настоящее время для оценки результативности принятия различных управленческих решений требуется опираться на такую систему систему показателей, которая учитывает перемены внутри компании и за ее пределами, и полагается как на финансовые и экономические данные, так и на информацию иного рода. В данном случае, как инновационный инструмент, я решил рассмотреть сбалансированную систему показателей, которая дает возможность сократить разрыв между финансово-экономической стратегией и ежедневной операционной деятельностью, а также делает процесс принятия решений более объективным и обоснованным. Методы ССП используются для реализации стратегического подхода и системы управления эффективностью, которая дает возможность компании реализовать видение и стратегию организации в четырех основных проекциях: сбалансированный показатель управленческий Аддитивность: свойство определенных величин по отношению к сложению, состоящее в том, что значение величины, соответствующее целому объекту, равно сумме значений величин, соответствующих его частям, в некотором классе возможных разделений объекта на составные части. 2) динамические:в таком случае период измерения выше периода развития негативной тенденции от ее зарождения до того момента, когда наступает предельный момент (это ошибка связана с превышением периода проведения измерения показателя над периодом ухудшения характеристик объекта, начало зарождения негативной тенденции до предельного состояния объекта).В рыночных условиях современной экономики управленцы осознают, что такая система дает недостаточно ясную картину реального состояния дел в компании. Идея сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) отвечала запросу менеджмента на обретение оптимального набора монетарных и немонетарных показателей для реализации управленческих решений внутри компании . Новая система изначально направлена на создание связи показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких сторон деятельности юридического лица, как отношения с клиентами и их удовлетворенность, хозяйственные процессы внутри предприятия, активность в сфере создания инновационного продукта или ценности, принятие мер по улучшению финансовых показателей. Сформировав из стратегии логически стройную схему стратегической карты и сбалансированную систему показателей, компания формирует в определенном смысле информационный источник, который становится доступным всем подразделениям и сотрудникам предприятия. Стратегическая карта описывает логику стратегии и четко объясняет как создать новую стоимость с помощью составляющих внутренних бизнес-процессов, обучения и развития; сформировать стратегические направления, основанные на создании стоимости; определить процессы, которые переведут нематериальные активы в материальную стоимость; создать новую схему для описания, оценки и приведения в стратегическое соответствие трех видов нематериальных активов составляющей обучения и роста (человеческого капитала, информационного капитала и организационного капитала) с целями и процессами внутренней составляющей.Нортон изначально не претендовали на то, что предложенная ими система из четырех проекций должна полностью описывать все бизнес-пространство предприятия и быть основным методом совершенствования управленческого процесса и компании в целом. Что касается российской действительности , то, по мнению консультантов по внедрению ССП, которые знакомы с ССП-проектами, выполнявшимися не только в России и странах СНГ, но и за рубежом, существует очень большое различие культур управления между западными и российскими компаниями. Изза чего старт проекта задерживается, так как приходится собирать представления топ-менеджеров компании о стратегии и целях в единое целое и формулировать миссию компании, что является важным условием реализации ССП и принятия правильных управленческих решений Требует переосмысления со стороны разработчиков ССП и применение в российских условиях механизмов «отложенной» мотивации, когда накопленные бонусы выплачиваются работникам только при достижении стратегических целей (т. е. через 3-4 года), так как экономическая и политическая нестабильности в российских условиях не позволяют использовать этот экономический инструмент стратегического менеджмента. Еще одно различие между западной и российской моделями внедрения проявляется в том, что компании на Западе зачастую обращаются к ССП, находясь в состоянии кризиса, в то время как российские предприятия на путь построения такой системы встают в основном компании, достигшие успеха и находящиеся в стабильном состоянии и стремящиеся к дальнейшему развитию.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

1.1 История и сущность концепции системы сбалансированных показателей

1.2 Последовательность внедрения системы сбалансированных показателей в управленческую структруру

1.3 Принципы адаптации ССП в менеджменте при различных экономических условиях

Выводы

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «РСТ»

2.1 Краткая характеристика компании и отрасли

2.2 Анализ системы управления в ООО «РСТ» и методов управления результативностью

Выводы

3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ В УПРАВЛЕНЧЕСКУЮ СТРУКТУРУ ООО «РСТ»

3.1 Проектирование и построение ССП для компании, ожидаемые результаты.Опыт российских и зурубежных компаний

3.2 Возможные ошибки и проблемы при внедрении в существующий управленческий процесс

3.3 Рекомендации менеджменту по внедрению ССП в ООО"РСТ"

3.4 Разработка системы сбалансированных показателей для принятия управленческих решений в ООО "РСТ"

Выводы

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ