Система сбалансированных показателей - Курсовая работа

Поэтому построение организации, ориентированной на покупателя, и построение бизнеса, ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру. Между тем, как показывают результаты исследований, до сих пор около 50% компаний строят системы оценки эффективности, основываясь исключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд. долларов США. Большинство систем оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности базируется на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не на стратегию. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес-процессов, мощный и квалифицированный персонал - факторы, которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем.Концепция системы сбалансированных показателей получила широкое распространение на Западе в условиях динамичного развития бизнеса, когда многие фирмы, ориентируясь на достижение краткосрочных финансовых показателей, отступали от общей стратегии развития, не уделяя внимания другим стратегически важным параметрам деятельности. Наиболее существенные достоинства концепции ССП, которые позволяют использовать ее при формировании системы показателей для управления предприятиями или проектами в СНГ: 5. дает возможность выделения и количественной оценки основных сфер деятельности предприятий, определяющих успешность компании в долгосрочной перспективе; Таким образом, система сбалансированных показателей, которая в последние несколько лет стала популярным на Западе инструментом измерения результативности и стратегического управления бизнесом, в отечественных условиях может выступить в роли управленческой и стратегично-измерительной системы, которая переводит миссию и стратегию организации в сбалансированный комплекс интегрированных рабочих показателей с помощью причинно-следственных связей. Как видно, стратегическое развитие предприятия в ССП рассматривается в следующих направлениях (проекциях): - финансовые показатели (блок «Финансы / Экономика») показывают, насколько интересно акционерам и инвесторам вкладывать деньги в предприятие; взаимоотношения с клиентами (блок «Рынок / Клиенты») показывают, чем предприятие может заинтересовать клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов;В основе ССП лежит так называемая причинно-следственная цепочка целей предприятия (рис. 2), которая иллюстрирует причинно-следственные отношения между подцелями стратегии в разрезе определенных точек зрения, т.е. показывает, как могут быть достигнуты цели при разных мнениях. В свою очередь, успехи в проекции «Бизнес-процессы» становятся предпосылкой для достижения успехов в проекциях «Рынок / Клиенты» и «Финансы / Экономика».С помощью подбора ключевых показателей результативности (Key Performance Indicator, KPI) компания получает хорошо сбалансированную картину кратко-и среднесрочных целей, финансовых и нефинансовых показателей деятельности, показателей лидерства или отставания, а также внешних и внутренних перспектив. В случае включения специальных отраслевых КРІ компания получает дополнительное преимущество от интегрированной в данную концепцию компоненты бенчмаркинга. Идея измерения влияния знаний и инноваций на внутренние процессы, ценности акционеров и клиентов, реализованная в BSC, представляет собой ценнейшее дополнение к традиционной системе учета, которая уже давно перестала удовлетворять потребности управления. В системе BSC главным является факт группировки целей и показателей по отдельным направлениям, ориентированным на разные группы заинтересованных сторон и объединенным причинно-следственными связями. Р.Каплан и Д.Нортон считают оптимальным общее количество в 20-25 показателей, распределенных по четырем проекциям BSC следующим образом: 1. финансы - 5 показателей (22 %);При использовании ССП разработка стратегии организации осуществляется с помощью построения стратегических карт, представляющих собой матрицы, в которых строки - это перспективы ССП (финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала), а столбцы - стратегии организации. Каждой цели на карте соответствует один или несколько ключевых показателей эффективности, обеспечивающих измерение степени достижения цели стратегии. Цель разработки ССП и стратегической карты - выделение наиболее важных для реализации стратегии целей и соответствующих КПЭ, достижение которых должно быть заложено в систему планирования и контроля.В работе предлагается технология разработки и внедрения ССП, состоящая из трех основных этапов (рис. Считается, что система должна начинать работать на уровне всего предприятия, а затем спускаться на уровни хозяйственных подразделений и даже отдельных сотрудников компании.

Содержание

Введение

1. Выделение основных аспектов деятельности компании в модели ССП

2. Цели, показатели и способы их достижения для блока «Финансы»

3. Цели, показатели и способы их достижения для группы «Персонал и развитие»

4. Причинно-следственная цепочка целей организации

5. Основные элементы ССП

6. Стратегическая карта

7. Разработка и внедрение ССП

8. Обобщение практики внедрения ССП

Заключение

Список литературы