Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления - Курсовая работа

Сегодня становится общим базовое утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала. Стратегическое планирование уже стало реалией для многих компаний. Необходимы инструменты, позволяющие управлять процессом реализации стратегии, особенно в ситуации высокой конкуренции и неопределенности. На текущий момент ситуация на рынке для многих отраслей экономики изменилась коренным образом (строительство и недвижимость, автомобильный рынок, металлургическая промышленность, ритейл и т.д.).Дифференцированной - направленной на достижение потребительских ценностей целевых сегментов клиентов; содержать решение: рост компании достигается за счет развития продукта и/или освоения новых рынков; содержать конкурентное преимущество: за счет уникальности продукта, наибольшей технологичности (низкой себестоимости и цены) или близости к целевым клиентам. Вместе с этим четко сформулированная, понятная для менеджмента и исполнителей стратегия, выраженная в рамках концепции достижения долгосрочных целей компании и целевой структуры - по-прежнему редкость. Таким образом, сосредоточимся на вопросе реализации стратегии компании с помощью Сбалансированной системы показателей, предполагая, что стратегия у компании есть. В обзоре, проведенном Renaissance Worldwide и журналом CFO Magazine среди 200 крупнейших западных компаний подчеркиваются следующие барьеры в выполнение стратегии: Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают ее деятельность по четырем аспектам (перспективам): финансовому, взаимоотношениям со средой (рынок/клиенты), внутренним бизнес-процессам, а также обучению, развитию персонала и развитию инфраструктуры (сотрудники/инфраструктура).Преимущество ее состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии с разработанной стратегией на любых уровнях управления и связывают разносторонние функциональные области. Проект по внедрению ССП в компании начинается с формирования команды проекта, уточнения видения и стратегии компании, позиционирования важности этого проекта внутри компании. Включение ключевых фигур организации, сформированное единое понимание, создание плана реализации этого проекта существенно помогают облегчить разработку и внедрение ССП. Этот принцип реализуется через создание стратегической карты, определение сбалансированных показателей и их целевых значений, рационализацию стратегических инициатив и назначение ответственных за достижение этих показателей. Посредством этих действий стратегия переводится в счетные показатели, которые можно измерить, а значит, ими уже можно управлять; графически стратегию компании, а также индикаторы текущего состояния компании иллюстрируют стратегические карты.

Содержание

Введение

1. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии

2. Основные принципы Сбалансированной системы показателей

3. Сбалансированная система показателей как система управления

3.1 Принцип «двойной петли»

4. Планирование и бюджет

Заключение

Список использованной литературы

Сегодня становится общим базовое утверждение о необходимости процессного подхода к управлению: любая компания нуждается в бизнес процессах, оптимально организованных для выживания в условиях глобальной конкуренции и динамичной бизнес среды. Еще более важна способность организации быстро и решительно реагировать на изменения окружающей среды. А для этого надо иметь некий единый фундамент, обеспечивающий целенаправленное движение. Таким фундаментом являются стратегические цели компании. Чтобы реализовать на практике процессный подход, необходимо создать механизмы эффективного управления, которые позволят достичь стратегических целей, а также будут способствовать воплощению стратегий за счет последовательных действий персонала.

Стратегическое планирование уже стало реалией для многих компаний. Среди них есть те, которые убедились на собственном опыте, что создание стратегии не гарантирует ее реализации. Необходимы инструменты, позволяющие управлять процессом реализации стратегии, особенно в ситуации высокой конкуренции и неопределенности.

На текущий момент ситуация на рынке для многих отраслей экономики изменилась коренным образом (строительство и недвижимость, автомобильный рынок, металлургическая промышленность, ритейл и т.д.). В ходе решения текущих задач руководство компаний не сразу начинает задумываться (а многие и до сих пор не задумываются) о пересмотре или создании стратегии развития компании. Основными аргументами здесь являются высокий уровень неопределенности на рынке, наличие большого количества текущих проблем, отсутствие бюджета на финансирование таких процессов, как разработка или пересмотр стратегических перспектив.

Тем не менее именно в этой ситуации наличие понятных для собственников и сотрудников компании стратегических целей является жизненно необходимым. Наличие конкретных целей, возможности их измерить, необходимости вовлечения сотрудников в реализацию этих целей - все это существенно повышает эффективность бизнеса в целом. В компании, у которой есть цели и планы по развитию, сотрудники уверены в завтрашнем днем, что существенно улучшает их рабочий настрой.

В настоящее время в большинстве компаний стратегии строятся на основе миссии и видения компании, такой подход называется MOS (Mission - миссия, Objectives - стремления, Strategies - стратегия). Предположим, что предприятие уже пересмотрело существующую или создало новую стратегию. Несмотря на важность этого подхода, с точки зрения практики у него есть существенный недостаток - разрыв между долгосрочным видением и текущими действиями сотрудников. Это видение чаще всего либо остается малоизвестной информацией для большинства сотрудников компании, либо превращается в "декларативное послание". И хоть это послание направлено на поддержание мотивации и усилий сотрудников, оно не обеспечивает главного - конкретного руководства каждодневными действиями. Особенно этот разрыв заметен в крупных компаниях, имеющих несколько дочерних подразделений. Менеджеры высшего звена этих подразделений часто имеют свое собственное понимание стратегии, как правило отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная, в каком направлении двигаться вообще. На сегодняшний день наиболее эффективным инструментом стратегического управления является Сбалансированная система показателей - ССП (Balanced Scorecard - BSC), во главе разработки которой стояли Роберт Каплан и Дэвид Нортон.