Руководитель и персонал: проблемы оптимизации взаимодействия - Курсовая работа

Руководитель компании изначально поставлен в условия тотальной зависимости от своего персонала, и достижение его целей зависит от того, насколько эффективно работают сотрудники его компании, иными словами, от того, насколько эффективно организовано взаимодействие с ними. В отличие от описанной выше ситуации взаимодействия вообще, здесь предполагается наличие стороны, которая, преследуя свои интересы, организует взаимодействие, а также тех, кто вовлекается во взаимодействие ее усилиями с тем, чтобы реализовать ее цели. Различие ситуаций взаимодействия с партнером и персоналом настолько очевидно, что очень часто компании, стремясь оптимизировать взаимодействие с сотрудниками, искренне пытаются превратить их в «собственников». Выбор наемного руководителя уже ограничен: он волен не вступать во взаимодействие со своим руководителем, но обязан организовать взаимодействие со своим подчиненным, потому в противном случае не сможет достичь поставленных перед ним целей. Сотрудник, который понимает, что организации и / или руководителю безразличны его потребности, и он не сможет удовлетворить их на этой работе, либо увольняется, либо остается, но эффективности ожидать от него не приходится.Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива.Рекомендуется проводить среди сотрудников разных уровней (начальник-подчиненный). Тренинг проводится 3дня с выездом в дом отдыха. В конце тренинга Вы получаете команду, готовую к работе и выполнению поставленных задач. Ответьте пожалуйста на следующие вопросы: (избегая неопределенных слов и обобщений типа: да, нет, иногда, всегда, по ситуации, регулярно, не знаю, редко, часто, периодически, возможно и т.п..- Как Вы делаете покупку: покупаете продукцию уже знакомую (одно и тоже)? предпочитаете знакомую продукцию и покупаете появляющиеся улучшенные образцы (это тоже самое, но лучше)? покупаете всегда новое (люблю разное)?Мы рады видеть тебя в наших рядах!!!

Если ты держишь эти правила у себя в руках, то это значит, что мы хотим работать с тобой и надеемся, что ты войдешь в нашу команду.Трудового кодекса РФ и нормативных актов об охране труда, разрешение спорных вопросов между работодателем и работником. Коллективный договор (соглашение), льготы и компенсации за тяжелые и вредные условия труда, порядок их предоставления. Система управления охраной труда/ государственный надзор и общественный контроль за охраной труда на: обязанности руководителя по охране труда; права работника по охране труда при заключении трудового соглашения и во время работы в учреждении; Обстоятельства и причины отдельных характерных несчастных случаев и аварий, которые произошли в учреждении изза нарушения требований безопасности.Настоящая инструкция разработана в соответствии с приказом Минсвязи Российской Федерации № 18 от 24.01.94 “Об утверждении нового положения об организации работы по охране труда на предприятиях, подведомственных Министерству связи РФ “и в связи с вводом в действие новых Санитарных правил и норм “Гигиенические требования к видео-дисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы“ (САНПИН 2.2.2 542-96 ) для предотвращения неблагоприятного воздействия на человека вредных факторов, сопровождающих работу на ПЭВМ и ВДТ. К работе с ПЭВМ и ВДТ допускаются лица, прошедшие медицинское обследование, вводный инструктаж, инструктаж и обучение на рабочем месте, проверку знаний правил по охране труда и ТЭБ, 1.2. Работники, чья трудовая деятельность в течение рабочей смены связана с работой ПЭВМ и ВДТ, обязаны: 1.2.1. Знать и соблюдать правила по охране труда при работах на предприятии телеграфной связи в объеме выполняемых обязанностей. Дополнительно при работе на ВДТ и ПЭВМ вводятся регламентированные перерывы: - для 1-ой категории работ (работа по считыванию информации с экрана ВДТ или ПЭВМ с предварительным запросом ) через 2 часа от начала рабочей смены и через 2 часа после обеденного перерыва продолжительностью 15 минут каждый;

Руководитель компании изначально поставлен в условия тотальной зависимости от своего персонала, и достижение его целей зависит от того, насколько эффективно работают сотрудники его компании, иными словами, от того, насколько эффективно организовано взаимодействие с ними.

Все наши действия так или иначе основаны на информации, которую мы получаем, взаимодействуя с внешним миром, в том числе и с окружающими нас людьми.

Чтобы деятельность группы была эффективна, внутри нее, между ее членами необходимо наладить эффективное взаимодействие.

Таким образом, говоря о компании и ее целях, мы можем рассматривать взаимодействие как инструмент управления и достижения бизнес-целей, которые компания ставит перед собой.

Актуальность темы

Взаимоотношения между руководителем и персоналом, установление оптимальных взаимоотношений между управляющими и подчиненными - важнейшая социально-психологическая проблема, во многом определяющая результаты управленческой деятельности.

Объект исследования: Взаимодействие руководителя и персонала.

Предмет исследования: Методы оптимизации взаимодействия руководителя и персонала.

Цель курсовой работы: Провести анализ проблем взаимодействия между управляющими и подчиненными, и показать реальные пути их решения.

Задачи исследования: 1. Изучить понятие и сущность взаимодействия руководителя с персоналом

2. Рассмотреть основные проблемы взаимодействия

3. Выявить основные способы устранения проблем взаимодействия

4 Рассмотреть способы оптимизации взаимодействия руководителя с персоналом в ООО «ССУ-160»

1. Теоретические основы оптимизации взаимодействия руководителя и персонала

1.1 Сущность и основные проблемы взаимодействия руководителя с персоналом

Следует различать взаимодействие вообще и взаимодействие с персоналом.

Взаимодействие вообще возникает всякий раз, когда несколько людей пытаются что-то сделать сообща. Каждый из них преследует свои интересы, и организация взаимодействия для каждого из членов группы является инструментом достижения собственных целей.

Классический пример такого взаимодействия - обсуждение дальнейших перспектив компании между ее акционерами. Каждый из них имеет определенные права и, если его, например, не устраивает решение большинства, он волен принять решение о продаже своего пакета акций. Поэтому любой акционер является одновременно и организатором взаимодействия, и вовлекаемым в него индивидуумом.

Если же мы говорим о взаимодействии с персоналом, то подразумеваем организацию работы сотрудников ради достижения конкретных целей компании. В отличие от описанной выше ситуации взаимодействия вообще, здесь предполагается наличие стороны, которая, преследуя свои интересы, организует взаимодействие, а также тех, кто вовлекается во взаимодействие ее усилиями с тем, чтобы реализовать ее цели. В этой ситуации мы не можем говорить о том, что вовлекаемая во взаимодействие сторона проявляет интерес к тем целям, ради достижения которых все затевается. Поэтому формула взаимодействия с сотрудником отличается от формулы взаимодействия с партнером, заинтересованным в деле так же, как вы.

В партнерском случае она будет следующей: «Давай вместе решим нашу общую проблему», а в случае взаимодействия с сотрудником такой: «Давай вместе решим мою проблему».

И это необходимо все время держать в фокусе внимания, если мы хотим понять, как нам сделать взаимодействие с сотрудником эффективным.

Вполне очевидно, что в результате взаимодействия работник должен реализовывать свои интересы.

Если этого не происходит, взаимодействие неэффективно, поскольку эффективное взаимодействие - двухсторонний процесс.

Различие ситуаций взаимодействия с партнером и персоналом настолько очевидно, что очень часто компании, стремясь оптимизировать взаимодействие с сотрудниками, искренне пытаются превратить их в «собственников». И почти всегда неудачно. Есть лишь единичные примеры успешной организации работы фирм, все сотрудники которых являются равноправными партнерами, одинаково заинтересованными в общем благополучии. Скорее всего, подобное «превращение» легко и просто происходит, если создатели фирмы преследуют только финансовые цели и не рассматривают ее как свое детище, на которое у них есть эксклюзивные права. Когда же собственник открыто говорит, что это его компания и именно он обладает исключительными правами на нее, попытка добиться того, чтобы сотрудники «стали разделять цели и задачи компании», обречена на неудачу.

Из вышесказанного можно сделать следующий вывод. В ситуации взаимодействия с персоналом действуют тот, кто его организует, чтобы решить свои задачи, и тот, кто, соглашаясь помочь организатору, включается в этот процесс. Последний может выбирать: - вступить в процесс взаимодействия (например, обмена информацией) или не делать этого, если это ему невыгодно или угрожает его интересам.

А у организатора взаимодействия нет возможности сделать подобный выбор: взаимодействие ему необходимо, поскольку иначе он не реализует свои цели и задачи. Из этого следует, что рядовой сотрудник может выбирать включаться во взаимодействие или нет. Выбор наемного руководителя уже ограничен: он волен не вступать во взаимодействие со своим руководителем, но обязан организовать взаимодействие со своим подчиненным, потому в противном случае не сможет достичь поставленных перед ним целей. Получается, у собственника вообще нет выбора! [1]

Основные проблемы взаимодействия

Самый верный признак сбоев в системе взаимодействия - невыполнение фирмой своих задач (т.е. ситуация, когда управленческое действие не приводит к намеченному результату).

Изза чего же работа оказывается нерезультативной?

Проблема оптимизации работы персонала включает в себя следующее: Проблема мотивации персонала

· Проблема психологического климата в организации

· Проблема взаимоотношений между сотрудниками

· Проблема должностных инструкций и распределение функций

· Проблема стандартов в работе и критерии ее эффективности

· Проблема ситуационного управления персоналом

Это как раз те ключевые проблемы, которые приходится решать руководителю ежедневно, и они выражаются через такие симптомы как: Ш Незаинтересованность сотрудников в результатах работы

Ш Натянутые отношения в рабочем коллективе

Ш Конфликт возрастов

Ш Плохое распределение работы и дублирование функций

Ш Безответственность

Ш Халатность

Ш Отсутствие объективной оценки работы сотрудников

Проблема мотивации

Первой и наиболее трепещущей темой в обсуждении проблематики работы персонала является мотивация.

Не надо тешить себя иллюзиями о том, что другие будут болеть вашими интересами. Спору нет, хорошо, когда это так! Но наемный сотрудник - прежде всего человек. Он не ваш родственник (хотя и родственники подводят), не ваш закадычный друг (хотя и друзья предают), он не переживает за вас и не любит вас (хотя и любовь проходит со временем), он просто человек, который предан главным образом себе и своим интересам. И он будет лоялен и верен тому, кто считается с его интересами и помогает ему реализовывать их. Сотрудник, который понимает, что организации и / или руководителю безразличны его потребности, и он не сможет удовлетворить их на этой работе, либо увольняется, либо остается, но эффективности ожидать от него не приходится. Лучше бы уволился! Таким образом, взаимодействие может быть эффективным, если каждая и вовлекающая, и вовлекаемая сторона получает возможность реализовать свои интересы.

Проблема психологического климата

Эта проблема состоит в том, что в коллективе есть люди разного психологического типа, характера и энергетического потенциала. И всем им приходиться взаимодействовать друг с другом на протяжении всего рабочего дня, а это в свою очередь сказывается на их настроении, удовлетворенности, стрессоустойчивости и самочувствии. В чем же здесь кроется опасность!?

Опасность состоит в том, что в коллективе могут оказаться люди психологически несовместимые, а это приводит к постоянным конфликтам, нервным срывам, истерикам, что в свою очередь сказывается на результатах работы сотрудников.

Проблема взаимоотношений

Здесь главной задачей, которую приходится решать руководителю, возглавившему организацию социальной службы, является налаживание эффективной коммуникации между сотрудниками организации. Сложность в решении этого вопроса состоит в том, что в организации представлены разные возрастные и половые категории сотрудников. Эти категории отличаются культурой воспитания, своей идентичностью восприятия в социуме, системой ценностей и убеждений.

Создание рабочей группы и команды

Очередная проблема с которой встречается руководитель организации- это формирование из сотрудников рабочих групп или создание единой команды, которые необходимы для решения проблемы оптимизации работы персонала.

Распределение функций между сотрудниками

Если говорить о ситуации складывающейся во многих организациях относительно выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей, то здесь можно проследить устойчивую тенденцию в том, что процесс выполнения работы практически (может быть за некоторым исключением) не как не сопоставим с тем, что написано в должностных инструкциях служащих социальных служб и в реальности дело расходиться с написанным на бумаге.

1.2 Способы устранения проблем взаимодействия

Проблема мотивации

В мотивационный пакет могут входить множество вещей: премии, безлимитный мобильный телефон, абонемент в бассейн, спортзал, медицинское страхование, бесплатные кредиты и обучение, предоставление части акций компании, компенсация аренды жилья, организация корпоративного отдыха (вечеринки, поездки за границу) и т.д. Из нематериальных можно выделить: гибкий график работы, перспектива карьерного роста, расширение полномочий. Особенность заключается в том, что для каждой категории сотрудников нужна своя система мотивации. Чтобы ее разработать и внедрить, необходимо понимать, как образуются мотивы у людей, для чего мы сейчас рассмотрим имеющиеся в нашем арсенале существующие на этот счет теории.

"Пирамида потребностей А. Маслоу".

А. Маслоу установил: человек испытывает одновременно потребности различных уровней, но всегда потребности какого-то одного уровня будут доминировать. Кроме того человек будет испытывать потребности более высокого уровня только после того, как в основном удовлетворит свои потребности более низких уровней.

Иерархия потребностей предложенная А. Маслоу: Самовыражение/самореализация

Признание/уважение

Общение/принадлежность к группе

Безопасность

Физиологические потребности

На практике эта теория зарекомендовала себя как недоработанная и многие специалисты по мотивации в своей работе ее не используют.

"Теория справедливости".

Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношение затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Если, по мнению работника, имеет место несправедливость - большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.

Чтобы избежать несправедливости нужно: - Установить размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности и результативности труда.

- Разъяснять сотрудникам принцыпы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.

"Синтезированная Теория" (применяется на практике в работающей организации).

Для простоты восприятия мотивацию можно разложить на пять групп: - Поощрение (сделай и получишь…) - премии, подарки, отгулы.

- Наказание (если не сделаешь, то …) - угроза, штраф, увольнение.

- Убеждение (надо сделать потому, что…) - показ плюсов от выполнения и последствий от не выполнения.

- Закон (надо делать, так как это положено…) - инструкции, приказы, правила.

- Пример (делай как я …) - так принято, полезно, модно.

Простота этой теории очевидна из практики ее применения, а эффективность ее использования позволяет сделать заключение, что из всех вышеприведенных теорий эта наиболее приспособлена к нашей действительности.

Проблема психологического климата

В решении данной проблемы руководителю должен помогать кадровик менеджер по персоналу. Он должен умело подобрать персонал для работы, но как показывает практика выбирать особо не приходиться между претендентами, и берут всех, кто идет на эту работу. Так как же можно тогда решить данную задачу!?

Отвечая на данный вопрос, с которым сталкивается в реальности почти каждый руководитель, хотелось бы привести пример решения из практики.

Для избежания плохого психологического климата в организации руководителю стоит сделать ряд мероприятий, которые оградят его от этого бедствия и заключаются они в следующем: - Провести анкетирование и тестирование, с целью узнать предрасположенность сотрудников к видам работы, конфликтам, самостоятельности, лидерству, стрессам, общению и активности

- Распределить персонал в рабочие группы, подобрав под определенные задачи, соответствующих людей и совместимых друг с другом

- Провести среди получившихся групп тренинг "Командообразование"

- Дополнительно, некоторые руководители вводят в свой штат психолога, который консультирует сотрудников по возникающим у них трудностям в общении с коллегами и клиентами.

Подводя итог вышесказанного, хотелось бы особо подчеркнуть значимость объединения сотрудников в "кружки"/рабочие группы, так как это помогает руководителю управлять коллективов в целом через его взаимодействие с неформальными лидерами, возглавляющие эти группы.

Проблема взаимоотношений

Для решения этой проблемы на вооружении менеджера имеется несколько инструментов - это формирование корпоративной культуры и командообразование, которые включают в себя следующее: Командообразование.

Складывается из таких компонентов как: - Совместное проведение отдыха и досуга

- Совместное празднование знаменательных дат и дней рождений

- Совместное обучение

- Совместное прохождение тренинга "Командообразование"

Корпоративная культура.

Складывается из таких компонентов как: - Одежда сотрудников

- Обмен информацией между сотрудниками

- Правила взаимодействия и общения в коллективе

- Правила общения и взаимодействия с клиентом

- Соблюдение принятой коллективом системы ценностей и убеждений

Основываясь на знании составных корпоративной культуры и командообразования приведенных выше, руководитель должен сформировать корпоративные правила, которые помогут ему в решении проблемы взаимоотношений в коллективе.

Создание рабочей группы и команды.

Формирование, структура и развитие группы.

Определим группу как двух или более людей, взаимодействующих и взаимозависимых. Почему люди объединяются в группы?

Прежде всего потому, что группы удовлетворяют некоторые их потребности. Группа гарантирует человеку определенный статус. Она же позволяет удовлетворить потребности ее членов в оценке, уважении и признании.

Нельзя забывать и о том, что только с помощью групп, в которые включен человек, он может удовлетворить потребность в принадлежности (аффилиации). Группа предоставляет человеку возможность удовлетворить потребность во власти.

Классификация групп осуществляется по нескольким основаниям: а) по признаку ведущей совместной деятельности: производственные, управленческие, учебные, спортивные, семейные и т. п.;

6) по признаку длительности существования: временные и постоянные;

в) по признаку формальности: формальные и неформальные.

Формальные группы создаются на формальном основании: приказ, распоряжение, правило и т. д. Неформальные создаются на основе личной симпатии, личных предпочтений. Эдгар Шейн дополнительно выделил так называемые психологические группы, отвечающие четырем критериям. Члены психологических групп действительно взаимодействуют друг с другом, считают себя частью группы, разделяют общее отношение к групповой цели, выделяют друг друга;

г) по признаку цели существования: Целевые группы. Они созданы для достижения определенной цели. Например, группа, работающая над общим проектом, может распасться после его завершения или приступить к работе над новым;

Функциональные группы могут быть многоцелевыми, они ориентированы на долговременное выполнение определенной функции;

Группы по интересам могут возникать не только на основе общих хобби и увлечений, например группы альпинистов или коллекционеров, но и на основе стремления к усовершенствованию методов и средств производства, к саморазвитию, повышению качества профессиональной деятельности;

Дружеские группы объединяют приятных, симпатичных, интересных друг другу людей;

Референтные группы - это реальные или идеальные группы, которые являются носителями эталонного поведения.

С их помощью человек сравнивает свое поведение с поведением других и оценивает его.

Для подростка такой группой могут быть четыре славных мушкетера, для министра - семья, для исполнительного директора - группа из трех друзей, вместе с которыми он много лет назад начал общее дело;

д) по признаку уровня развития (сплоченности): от номинальной группы (наименее сплоченной), через уровни кооперации и команды (коллектива) к гомфотерной (наиболее сплоченной) группе.

Сплоченность.

Одним из наиболее важных качеств, определяющих эффективность групповой деятельности, является ее сплоченность. Детерминанты сплоченности: 1. Время существования группы. Слишком короткий срок существования группы не позволяет достигнуть высокого уровня сплоченности, а слишком длительный может привести к нарушению достигнутого высокого уровня.

2. Размер группы. Увеличение количества членов в группе свыше девяти человек может повлечь за собой снижение сплоченности.

3. Возраст членов группы. Более сплоченными являются единообразными по возрасту группы.

5. Предшествующий успех. Гордость за совместные достижения влечет за собой усиление сплоченности. Неудачи подрывают сплоченность.

Следует отметить некоторые условия, способствующие сплочению группы.

Известно, что меньшие по численности группы имеют тенденцию к большей сплоченности по сравнению с более многочисленными. Общие установки и ценностные ориентации способствуют сплочению группы. Источниками общих установок и ценностей могут являться религия и этика.

Нельзя забывать, что высокие требования к вхождению в группу, сложные ритуалы и ее престижность делают группу более сплоченной. Изоляция от людей, не являющихся членами группы, усиливает взаимодействие и взаимозависимость членов группы, таким образом, обеспечивается рост сплоченности. Росту сплоченности способствуют демократичность процедур и участие членов группы в принятии решений.

Создание команды.

Команда - малая группа, обладающая высоким уровнем сплоченности, имеющая общую цель, которую разделяет каждый из ее членов, групповые нормы и традиции.

Особое место в организации занимают самоуправляемые команды. Их существование обусловлено целями, стоящими перед группой. Самоуправляемая команда самостоятельно принимает решения о распределении заданий, в процессе их выполнения члены группы обучают друг друга и оценивают результаты деятельности.

Наиболее оптимальное число членов группы в самоуправляемой команде от пяти до пятнадцати. Такое количество делает группу, с одной стороны, более управляемой, ее члены в большей степени интегрированы, с другой стороны, позволяет мобилизовать наличные ресурсы (интеллектуальные, эмоциональные и т. д.).

Для эффективного взаимодействия члены команды должны собираться так часто, как того требует работа. На практике хорошие самоуправляемые команды начинают рабочий день с короткого совещания, а раз в неделю проводят более длительное базовое совещание.

Важна периодичность встреч. Значительный вклад в решение проблем самоуправления может внести человек, занявший лидерскую позицию. Лидер решает вопросы, связанные с внешним представительством и незначительными ежедневными сбоями. Один человек в роли лидера - не лучший вариант для группы. Идеальный случай, если функции лидера эпизодически выполняют и некоторые другие члены группы.

Создание самоуправляемых команд необходимо не всем организациям и не во всех производственных ситуациях. В значительной степени наличие таких команд связано с организационной культурой и традиционным, характерным для организации стилем управления.

Эффективность совместной деятельности связана: • С эмоциональной близостью участников совместной деятельности.

Вместе с тем эмоциональная близость не должна переходить определенные границы;

• С участием членов группы в принятии решении по установлению целей совместной деятельности.

Участие создает чувство принадлежности к общим целям и вовлеченность участников в реализацию принятых решении, повышает инициативность и ответственность;

• С взаимозависимостью, которая предполагает взаимопомощь, взаимную компенсацию недостатков, значимость каждого участника для группы и выполнения общей задачи;

• Со своевременным и умелым управлением конфликтами.

Отказ от сокрытия конфликтов, откровенный обмен мнениями при их разборе, поиск решений, а не мнимого согласия;

• С особенностями руководства группой, которые предполагают способность лидера отказаться от личных амбиций, служить примером для других, соблюдать оптимальную дистанцию с подчиненными;

• Со сплоченностью, которая определяется через тесноту межличностных связей, интенсивность взаимодействия.

Распределение функций между сотрудниками.

Для решения этой ситуации предлагается следующий вариант.

Чтобы должностные инструкции были рабочими необходимо сделать: - Прописать должностную инструкцию для сотрудников, исходя из собственных знаний работы организации

- Дать задание сотрудникам написать себе в индивидуальном порядке должностную инструкцию

- Внести коррективы в инструкции сотрудников путем синтеза своей и их инструкций

- Предложить полученные варианты на рассмотрение сотрудникам

- Согласовать инструкции (для каждого сотрудника своя инструкция)

- После согласования инструкций между сотрудниками и руководителем утвердить их.

Как показывает практика, эффективность этого метода очевидна, так как дает сотруднику самостоятельно определить для себя выполняемые им функции, степень ответственности и критерии оценки эффективности своей работы. Результат от проведения данного процесса - понимание сотрудниками своих функций и их выполнение. В инструкцию включаются следующие пункты: общее положение, задачи, полномочия, функции, обязанности, ответственность, критерии эффективности.

Управление персоналом по ситуациям

В теории менеджмента существуют несколько стилей руководства.

Вот они: Определяемые особенностями коллектива (ситуации)

Определяемые личностью руководителя: авторитарный, демократический, либеральный.

Более детальная характеристика стилей руководства, определяемых личностью руководителя, может быть осуществлена на основе четырех признаков: - Направленность руководителя на результат, - Способы мотивации, - Привлечение подчиненных к управлению, - Требовательность.

Авторитарный стиль.

Важен только результат

Мотивация, основанная на беспрекословном подчинении

Подчиненные не привлекаются к управлению

Жесткая требовательность

Демократический стиль.

Важны и результаты, и способы достижения

Мотивация, основанная на использовании материальных и социально- психологических потребностей

Подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению

Требовательность в сочетании с доверием

Либеральный стиль.

Результаты не важны

Мотивация практически отсутствует

Создается вид, что подчиненные участвуют в управлении

Низкая требовательность

Авторитарный ("жесткий") стиль может быть оправдан в группе с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также в экстремальных ситуациях.

Демократический ("прогрессивный") стиль следует применять при условии заинтересованности работников в получении результатов, инициативности и ответственности.

Применение либерального ("клубного") стиля свидетельствует о нечеткости в определении целей группы и ее роли в производственном процессе.

Определение эффективного стиля руководства должно происходить с учетом многих факторов: психологических особенностей личности самого руководителя, потребностей и интересов подчиненных, степени их квалификации и ответственности, внутренних и внешних факторов, воздействующих на организацию. Выбор адекватного ситуации стиля руководства с учетом наиболее существенных факторов может быть определен как ситуационное управление. В практике работы нашей организации зарекомендовала себя именно эта модель - модель ситуационного управления, т.е. руководство по ситуациям.

Эта понятная и эффективная модель помогает руководителям организаций лучше справляться с такой сложной областью управления как человеческие отношения и поведение: проанализировать ситуацию, возникающие с сотрудниками и выбрать правильную форму своего вмешательства.

Такой предварительный анализ и адекватные действия руководителя улучшают результативность сотрудников и отношения между ними. При этом уменьшается вероятность возникновения конфликтов и улучшаются рабочие отношения. руководитель персонал проблема взаимодействие

2

Способы оптимизации взаимодействия руководителя с персоналом в ООО «ССУ-160»

2.1 Характеристика ООО «ССУ-160», основные виды деятельности

Фирма ООО «ССУ-160» была основана в 2000г. Идея создания бизнеса принадлежит трем людям. Они учредили общество с ограниченной ответственностью. Вложили свой личный капитал в совершенно новый вид услуг с целью развить этот бизнес и получить прибыль. Идея была воплощена в жизнь, и как показали годы оказалась успешной.

Компания «ССУ-160» специализируется на алмазных технологиях резки армированного железобетона.

Цели организации: Общество с ограниченной ответственностью «Специализированное строительное управление-160» создавалось с целью выполнения работ и оказания услуг юридическим и физическим лицам по сверлению отверстий в железобетонных конструкциях, прорезке проемов в стенах и перекрытиях, и получения максимальной прибыли от ведения хозяйственной деятельности.

Принципы (правила) фирмы: · Высокое качество в предоставлении работ и услуг;

· Порядочность в ведении дел и расчетов;

· Соблюдение сроков работ;

· Высокий профессионализм в работе;

· Индивидуальный подход к каждому клиенту

Основные виды деятельности организации: Алмазное сверление железобетона.

Технология алмазного бурения отверстий позволяет с низким уровнем шума, без вибраций и пыли выполнять отверстия в железобетоне, кирпиче, камне и прочих строительных материалах. Алмазное бурение можно производить как в вертикальной (полы, перекрытия), так и в горизонтальной (стены, фундаменты) плоскости, под любым углом к поверхности. Глубина отверстия при этом, может достигать нескольких метров.

Алмазная резка.

Алмазная резка стен из кирпича или железобетона, резка перекрытий из монолита, асфальта, а также других материалов выполняется стационарными стенарезными машинами. Качество работ алмазной техникой в существенной мере отличается от метода выдалбливания или выштраблевания. Точность в размерах вырезаемого фрагмента может доходить до миллиметров. Алмазная резка - самый быстрый и бесшумный метод вырезания проемов в стенах и перекрытиях монолитных зданий.

2.2 Анализ проблем взаимодействия руководителя и персонала в ООО «ССУ-160»

В организации трудится более 900 человек. Согласно данным, приведенным ниже (Рис.2), численность работников на предприятии за 7 лет неуклонно растет, что в первую очередь объясняется постоянным ростом объемов производства выполняемых услуг.

IMG_ee2906a5-ed0b-4bb7-8498-023fa43432ce

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

Рис. 2 Рост численности персонала

Для анализа взаимодействия руководителя и персонала в организации был проведен опрос (методом анкетирования), данные которого показали, что наиболее значимыми проблемами в организации оказались: управление персоналом, и мотивация труда персонала. Существующая система мотивации не устраивала 65% руководителей, 52% специалистов и 37% работников-исполнителей.

На предприятии используются не все возможные методы мотивации.

Так, данные опроса свидетельствуют, что в полной мере реализуют свои способности (знания, умения, навыки) на работе менее 30% работников и специалистов. Каждый пятый работник использует в своей работе менее 50% потенциала. С другой стороны, удовлетворенность работой у большинства сотрудников ООО «ССУ-160» недостаточно высокая. Самый низкий уровень удовлетворенности работой - у руководителей высшего и среднего звена управления (29,73% руководителей вполне удовлетворены своей работой), около 40% специалистов и работников низшего звена удовлетворены своей работой, и всего 4% работников низшего звена и 7% специалистов совершенно не удовлетворяет работа.

Среди факторов, отрицательно влияющих на реализацию способностей, респонденты в первую очередь отмечают: · руководители (48%) - отсутствие необходимости использовать в полной мере интеллектуальные и физические способности на работе;

· специалисты (30%) - в равной степени вышеотмеченный фактор отмечают как превалирующий, а также отсутствие связи между размером оплаты труда, квалификацией и профессионализмом;

· каждый третий работник-исполнитель отметил одной и причин неполной реализации потенциала слабую моральную заинтересованность и низкий оклад.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что для более эффективного взаимодействия в ООО «ССУ-160», необходимо совершенствовать не только материальное, но и обращать внимание на моральное стимулирование, продвижение по службе работников, способствовать улучшению условий труда и психологического климата, дать возможность самореализации.

Согласно проведенному опросу (Табл.3), выяснилось, что для руководителей высшего и среднего звена главным мотиватором является интересная многообразная деятельность, возможность реализации личностного потенциала. Продвижение по службе, большой доход в структуре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте. Совершенно незначимыми оказались статусные факторы: статус в организации, статус в семье. Средние позиции занимают социальные факторы: возможность влиять на деятельность коллег, социальные контакты.

Таблица 3 Наиболее значимые критерии мотивации

Критерии мотивацииДля руководителейДля специалистовДля работников низшего звена

Интересная и многообразная деятельность1 11 12

Возможность применения личных способностей2 4 8

Стратегическая деятельность3 12 11

Возможность работать творчески4 13 13

Самостоятельность в работе5 10 5

Возможность самовыражения6 9 3

Социальные контакты, работа с людьми7 13 15

Желание больше руководить8 1 9

Руководящая деятельность приносит удовлетворение9 2 6

Большее влияние на деятельность коллег10 8 10

Продвижение по службе11 3 2

Больший доход12 5 1

Возможность общения13 7 4

Возможность риска14 6 9

Статус в организации15 16 16

Статус в семье16 15 14



2.3 Мероприятия по оптимизации взаимодействия руководителя и персонала в ООО «ССУ-160»

Условия работы и охрана труда в ООО «ССУ-160»: Удобное территориальное расположение офисного помещения в центре Москвы. Офисное помещение полностью отвечает всем требованиям. Созданы все условия для максимальной производительности труда: чистота кабинетов, хорошее освещение, современная оргтехника, удобная офисная мебель, все ПК оснащены высокоскоростным Интернетом. В здании так же расположена столовая.

К условиям охраны труда в организации особое отношение.

Разработаны всевозможные: - Программы. К примеру «О порядке проверки знаний федеральных норм и правил в области использования охраны труда у руководителей и специалистов ООО «ССУ-160», «Программа вводного инструктажа

Для работников ООО «ССУ-160» »» (см. Приложение 3)

- Инструкции. К примеру «по охране труда при работе с ПЭВМ и видео-дисплейными терминалами ( ВДТ )» (см. приложение 4)

Социальная защищенность.

Социальную защиту работников компании ООО «ССУ-160» составляют мероприятия по социальному страхованию и соблюдению других социальных гарантий, установленных действующим законодательством, коллективным договором, трудовыми соглашениями и иными правовыми актами.

Социально-психологический климат коллектива в ООО «ССУ-160»: Социально-психологический климат коллектива благоприятный и характеризуется следующими критериями: 1. Целенаправленность, характеризующая цели совместного взаимодействия, т.е. потребности, ценностные ориентации членов организации, средства и способы взаимодействия.

2. Мотивированность, раскрывающая причины трудовой, познавательно, коммуникативной и прочей активности членов организации.

3. Эмоциональность, проявляющаяся в эмоциональном отношении людей к взаимодействию, в специфике эмоциональных, неформальных отношений в организации.

4. Стрессоустойчивость, характеризующая способность организации согласованно и быстро мобилизовать эмоционально-волевой потенциал людей для противодействия деструктивным силам.

5. Интегративность, обеспечивающая необходимый уровень единства мнений, согласованности действий.

6. Организованность, обусловленная особенностями процессов управления и самоуправления.

Для решения проблемы взаимоотношений менеджером были разработаны следующие мероприятия: Совместные прохождения тренинга "Командообразование" (пример программы тренинга приведен в Приложении 1), семинаров повышения квалификации, по данной сфере деятельности каждого из отделов.

Также компания занимается организацией корпоративных праздников, развлекательных мероприятий (выезды: за город для игры в пейнтбол, «шашлыки», в ночные клубы), организацией спортивных игр (создана футбольная команда нашей компании, которая среди других команд организаций города Москвы, в последние годы не только не уступает, но и держит лидирующие позиции).

Все это в будущем поможет поддерживать благоприятный климат в коллективе, устранив все конфликты возникшие раннее, а значит и увеличатся способы повышения эффективности производства.

Так же был разработан ряд корпоративных правил, которые помогают формировать корпоративную культуру и команду (См. приложение 2).

Следовательно, можно сказать о том, что данная компания заботится о развитии социальной среды организации и осознает важность и необходимость этого мероприятия.

Материальные вознаграждения в ООО «ССУ-160»: Материальное вознаграждение труда в компании осуществляется всегда в строго определенный срок без всяких опозданий и задержек. Оплачиваемый отпуск и отпуск на сессии с премиальными, оплачиваемый больничный. Возможность приобретения кредита за счет фирмы.

В качестве дополнительного материального вознаграждения труда работникам выдаются бесплатные билеты на различные выставки, концерты и билеты в различные театры, а также путевки на время отпуска в различные санатории и в другие места отдыха, оплачиваемый отпуск, больничный, выдается отпуск на время сессии, выплаты ежемесячных премий за хорошую и эффективную работу.

Руководитель должен не столько управлять, сколько создавать максимально благоприятные условия для того, чтобы каждый член коллектива сам стремился активно участвовать в управлении делами организации. Иначе говоря, он должен создавать систему психологических, духовных, материальных стимулов, побуждающих каждого работника думать, действовать в интересах организации в целом, которая, в свою очередь, стремиться удовлетворить личный интерес каждого члена коллектива. «Руководитель служит коллективу, а коллектив служит делу».

В современной экономике функции работников настолько усложняются и интеллектуализируются, что управлять ими с помощью команд и распоряжений - малоэффективно. Поэтому руководитель должен не управлять в привычном смысле этого слова, а вести за собой, быть лидером.

1. Чижов Н.А. Руководитель и персонал: Технология взаимодействия. - М.: Альфа-Пресс, 2007

2. Пугачев В.П. Руководство персоналом. - М.: Аспект-Пресс, 2006

3. Кузнецов И.Н. Руководитель компании. Настольная книга: учебное пособие. - М.: Гросс-Медиа, 2008

4. Шейн Э. Организационная культура и лидерство/Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. - СПБ., 2002Каждый сотрудник должен знать следующее: Положение о своей должности.

Телефоны сотрудников, адрес и реквизиты своей организации.

Правила общения по телефону.

Правила общения с клиентом при личной встрече.

К кому и по каким вопросам можно обращаться.

Как оформляются документы.

Как делать запрос на информацию.

Где в компьютере находиться нужная для работы информация.

Что является конфиденциальной информацией.

Руководство организации контролирует Вашу работу по результатам проектов и по отчетам. Данные правила являются обязательными для выполнения всеми сотрудниками.

Руководство организации приветствует инициативу сотрудников по совершенствованию Корпоративных Правил, т.е. любой сотрудник может предложить изменение положений Корпоративных правил.

Руководство придерживается демократического стиля управления, поэтому любые предложения по улучшению работы и условий труда принимаются, анализируются и обсуждаются на общем собрании коллектива организации.

Стандарты поведения на работе, нормы и правила общения.

Приходите на работу в 10ч, обед у нас 30минут и Вы можете использовать это время в период с 13-15ч, заканчиваем мы работу в 18ч. Если Вам нужно задержаться, то об этом стоит сказать своему руководителю. Руководство не приветствует Ваши задержки на рабочем месте после рабочего времени для продолжения работы, поэтому допускается выполнение недоделанной работы у себя дома.

Относитесь к клиентам и коллегам по работе с уважением.

Соблюдайте деловой этикет.

Проявляйте вежливость при общении друг с другом и клиентами.

Исключайте из своей речи слова паразиты, а при общении с клиентом и "сленг".

Обращайся к клиентам по имени и отчеству и на "Вы" или по имени и на "Ты", если это допустимо.

Заносите результаты телефонных разговоров и личных встреч в "карточки клиентов".

Общайтесь с клиентом как предписано "правилами общения по телефону" и "правила общения с клиентом при личной встрече".

К секретарю, курьеру и водителю обращайтесь только с теми просьбами, которые они могут выполнить, руководствуясь своими функциями и обязанностями.

По возможности помогайте друг другу и оказывайте поддержку.

Создавайте положительную рабочую атмосферу вокруг себя (оформление рабочего места), думайте позитивно, будьте гибки и активны, стремитесь к результату и улучшениям.

На Вашем столе обязательно должна находиться табличка с Вашим именем и указанием должности.

На журнальном столике в зале ожидания всегда должна находиться свежая пресса.

Сотрудникам запрещается поливать цветы кроме тех лиц, которые за это ответственные.

Помните, что общественные места должны быть чистыми и аккуратными.

Руководство призывает Вас соблюдать порядок на своих рабочих местах и чистоту.

В свободное рабочее время допускается чтение профессиональной литературы для повышения своего профессионализма.

Обращайтесь за помощью в работе к своему непосредственному руководителю. Однако если Вы не можете решить важный вопрос по субординации и видите, что только обращение к руководителю организации может снять остроту ситуации, Вы можете обратиться напрямую к указанному лицу. Однако такие обращения не должны превратиться в систему.

Запрещается принимать пищу на рабочих местах. Исключение составляют кофе, чай, другие безалкогольные напитки.

Праздники, юбилеи, дни рождения и т.п. отмечаются после работы и за счет собранных средств коллективом.

Праздники, которые отмечаются сотрудниками вместе: Общие праздники, принятые в стране

Знаменательные даты в жизни организации.

Два раза в месяц сотрудники могут быть привлечены на повышение своего профессионализма, т.е. задействованы на семинар (2-3ч после работы).

Сотрудники принимаются на работу по установленной процедуре.

Следующие нарушения приведут к немедленному отстранению от работы или увольнению: разглашение того, что является конфиденциальной информацией;

отказ от выполнения работы в соответствии с должностными инструкциями или указаниями руководства;

явное неуважение к клиенту;

изучение информации наших клиентов в базе данных, не связанных с должностными обязанностями;

рукоприкладство на территории организации;

намеренная фальсификация трудовой автобиографии, личных данных, записей, связанных с оплатой труда и т.п.;

наличие оружия или наркотиков на территории организации;

намеренное разрушение собственности организации, включая информационную систему;

нахождение на территории организации в состоянии алкогольного или наркотического опьянения;

курение на рабочем месте;

воровство собственности организации или ее сотрудников;

грубое угрожающее поведение по отношению к коллегам по работе или руководству;

Следующие нарушения будут вести к стандартному дисциплинарному наказанию: отсутствие на работе, опоздание, чрезмерная отлучка с рабочего места;

плохое исполнение работы, письменных и устных указаний;

нарушение правил охраны труда и техники безопасности;

приглашение на территорию организации родственников, друзей и знакомых (если они не являются клиентами организации) без согласования с непосредственным руководителем;

неряшливый вид;

нарушение правил личной гигиены, чрезмерное использование парфюмерии и косметики, создающее нездоровые и нежелательные условия труда.

В случае отсутствия на работе в форме опоздания к работнику применяется следующая схема дисциплинарных взысканий: первое опоздание - устное предупреждение, второе опоздание - письменное предупреждение, третье опоздание - увольнение