Рекомендации по развитию компетенций бизнес-тренера - Дипломная работа

Качественной и быстро распространяющейся (набирающей популярность) альтернативой являются бизнес-тренинги, которые, как правило, предоставляют краткосрочные, но емкие программы различных направленностей. В поле зрения попадают такие детерминанты, как разнообразие структурных элементов бизнес тренинга, применяемые техники и методики передачи информации, практическая отработка новых знаний и навыков, а также сам бизнес тренер, его личностные и профессиональные характеристики. Что касается научно-популярной литературы, связанной с изучаемым вопросом, то в большей степени она посвящена программам самих бизнес тренингов, то есть содержит в себе ту информацию, которую тренер передает в процессе обучения. Провести анализ отечественной и зарубежной литературы, касающейся особенностей проведения бизнес-тренингов и, в частности, самих тренеров; Провести опрос и интервью практикующих бизнес тренеров для выявления значимых компетенций, необходимых для бизнес тренера;Таким образом, становится очевидным, что любые методы обучения (в частности, бизнес тренинги, практические семинары, дискуссионные клубы и пр.), лежащие за пределами традиционных образовательных учреждений, можно отнести к неформальному образованию. Бизнес тренинг, как один из наиболее широко распространенных представителей неформального образования, восполняет эти пробелы. Слово «тренинг» пришло из английского языка, где оно имеет следующие значения: воспитание, обучение, тренировка. В целях данного исследования необходимо определить не только то, какой процесс является тренингом, но также выделить отдельное понятие «бизнес-тренинг». Бизнес тренинг или тренинг навыков своей целью имеет передачу и отработку на практике конкретной информации и навыков, актуальных для определенных бизнес задач.Прежде чем начать рассмотрение факторов, которые оказывают влияние на бизнес-тренинг и его результат, необходимо обратить внимание на то, как оценивается эффективность бизнес-тренинга. Кирпатрика, которая выделяет четыре уровня оценки результатов тренинга [Kirkpatrick et al., 2006, p. На первом уровне происходит оценка того, как участники относятся к тренингу, в котором принимают участие. Оценка может осуществляться как во время обучения (например, при помощи метода социометрии тренер может измерить удовлетворенность своих подопечных, соответствие их ожиданий и запросов реальной ситуации и т.д.), во время перерывов (использовать кофе-паузы для общения и мониторинга состояния участников), так и сразу после тренинга с использованием анкет обратной связи. Для более объективной оценки эффективности обучения используются тестовые задания до и после тренинга.На данном уровне происходит сравнение затрат на тренинг (финансовых и временных) и выгод, которые получает компания после. На данные «показатели» в первую очередь влияет тематика тренинга, ее соответствие желаниям и запросам участников (в особенности в случае, когда тренинг является внутренним, и обучение обязательно для сотрудников). Определив уровень подготовки участников на этапе приготовления к бизнес-тренингу, тренер сможет лучше понять потребности и возможности участников, тем самым в дальнейшем он обеспечит интересное, актуальное и насыщенное обучение. Чем большими приемами для проведения тренинга обладает сам тренер, тем больше вероятность того, что обучающиеся будут заинтересованы и вовлечены в процесс, что и является ключевым показателем результативности обучения на первом уровне. Своим поведением, отношением к участникам и процессу бизнес тренер должен побуждать группу к вовлечению в обучение, стимулировать у них заинтересованность.Как уже отмечалось ранее, бизнес тренер должен оперировать достаточным количеством техник и методик проведения тренинга. Интересно, что многие исследователи не считают, что бизнес тренер должен обладать опытом работы и профессиональными достижениями в той сфере, по которой он проводит тренинги. Согласно их мнению, бизнес тренеру достаточно обладать базовыми знаниями и пониманием различных бизнес процессов. Авторы предлагают следующую метафору: они называют тренинг путешествием, в которое тренер должен вовлечь участников и объяснить им все этапы, шаги предстоящего приключения, а также пункт назначения. Стоит также отметить, что позиция «лидерство» может относиться как к первой группе рассматриваемой модели, так и ко второй («усвоенные навыки»), так как бизнес тренер, безусловно, должен не только знать, но и непосредственно обладать лидерскими качествами и проявлять их во время тренинга.Проведенное в рамках данной работы исследование было направлено на анализ проявления личных и профессиональных качеств бизнес-тренера, выделенных Дж. Следующим шагом был опрос практикующих бизнес-тренеров с целью оценки значимости знаний и умений бизнес тренера по описанной ранее модели. Разработать инструментарий для исследования факторов, оказывающих влияние на процесс бизнес-тренинга, а именно форму для занесения результатов наблюдения, анкету для опроса практикующих бизнес-тренеров и вопросы для глу

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретико-методологическая основа исследования процесса бизнес-тренинга

1.1 Теоретические основы организации и проведения бизнес-тренинга

1.2 Факторы, оказывающие влияние на процесс бизнес-тренинга

1.3 Бизнес тренер, как ключевая детерминанта процесса бизнес-тренинга

Глава 2. Исследование процесса бизнес-тренинга и профессионально-важных характеристик бизнес-тренера.

2.1 Программа исследования

2.2 Основные результаты анализа процесса бизнес-тренинга и компетенций бизнес-тренера

Глава 3. Программа развития компетенций бизнес тренера

3.1 Ключевые выводы по результатам анализа процесса бизнес-тренинга и компетенций бизнес-тренера

3.2 Разработка рекомендаций по развитию компетенций бизнес-тренера

Заключение

Список использованных источников

Приложение

В современных условиях быстроразвивающейся экономики предприятия должны быть способны быстро и эффективно приспосабливаться к изменениям. Более того, можно сказать, что от этого практически полностью зависит «выживание» компании. Необходимость в адаптации к нововведениям в большей степени касается сотрудников предприятия, так как человеческий капитал является одним из наиболее важных конкурентных преимуществ любой организации [Bocean, 2012, p. 87]. Персонал компании характеризуется не только высокими знаниями о специфике отрасли и деятельности компании, но и, что более важно, уникальным набором знаний умений и навыков, обеспечивающих эффективной выполнение рабочих задач. Именно поэтому большой интерес для организаций представляет развитие и обучение сотрудников с целью совершенствования их профессиональных качеств в соответствии с изменениями отдельного рынка и экономики в целом. Однако традиционная система обучения, включающая университеты, колледжи и т.д., не всегда способна удовлетворить данную потребность в связи с растянутостью программ обучения, их теоретической направленностью и прочими недостатками. Качественной и быстро распространяющейся (набирающей популярность) альтернативой являются бизнес-тренинги, которые, как правило, предоставляют краткосрочные, но емкие программы различных направленностей.

Результативность бизнес-тренингов является неоспоримой, но при этом до сих пор нет четкого понимания того, что же определяет их высокую эффективность. В поле зрения попадают такие детерминанты, как разнообразие структурных элементов бизнес тренинга, применяемые техники и методики передачи информации, практическая отработка новых знаний и навыков, а также сам бизнес тренер, его личностные и профессиональные характеристики. При этом есть потребность в понимании того, какой из перечисленных факторов оказывает наибольшее влияние на сам процесс, обучаемых и их результаты.

К сожалению, изучение данного вопроса не получило широкого распространения в России. Большинство имеющихся научных исследований по данной тематике проводились в США и Европе, которые характеризуются более развитой экономикой и (сильной) академической средой. Что касается научно-популярной литературы, связанной с изучаемым вопросом, то в большей степени она посвящена программам самих бизнес тренингов, то есть содержит в себе ту информацию, которую тренер передает в процессе обучения. Этот факт делает данную литературу практически бесполезной для целей исследования.

Целью исследования является разработка рекомендаций по развитию компетенций бизнес-тренера.

Были поставлены следующие задачи: 1. Провести анализ отечественной и зарубежной литературы, касающейся особенностей проведения бизнес-тренингов и, в частности, самих тренеров;

2. Определить перечень внешних и внутренних факторов, влияющих на процесс бизнес-тренинга и его результат;

3. Разработать инструментарий для исследования процесса бизнес-тренингов и ключевых факторов воздействия;

4. Провести наблюдение за бизнес-тренингами различной продолжительности;

5. Провести опрос и интервью практикующих бизнес тренеров для выявления значимых компетенций, необходимых для бизнес тренера;

6. Обработать полученные результаты и выявить наиболее значимые знания, навыки и поведенческие индикаторы бизнес тренера для процесса обучения в целом;

Объектом изучения данной работы является процесс бизнес-тренинга.

Предметом изучения данного исследования являются компетенции бизнес-тренера, как основная детерминанта успешности бизнес-тренинга.

В данной работе были использованы следующие методы исследования: 1. Анализ вторичной литературы;

2. Включенное наблюдение, которое заключалось в изучении работы бизнес тренеров;

3. Опрос, заключавшийся в заполнении практикующими бизнес тренерами специально разработанной анкеты о компетенциях, необходимых бизнес тренеру;

4. Глубинное интервью с практикующими бизнес тренерами для выявления наиболее значимых компетенций.

Данная исследовательская работа имеет прикладную значимость как для специалистов HR сферы, (в частности специализирующихся на обучении и развитии персонала), так и для практикующих бизнес тренеров. Первой категории данное исследование даст расширенное представление о бизнес-тренинге, как элементе системы развития персонала. Данная категория заинтересованных лиц также углубит свое представление об эффективном бизнес тренере, так как в работе делается акцент на ключевые характеристики и компетенции. Что касается бизнес тренеров, то им данное исследование покажет и докажет значимость определенных внешних и внутренних факторов для самого процесса, а также предоставит направление развитие ключевых для тренинга компетенций.

В первой главе данной исследовательской работы проводится анализ вторичной литературы, который заключался в анализе и обработке статей и публикаций как российских, так и зарубежных авторов. Рассматривается сущность процесса бизнес-тренинга, его особенности, преимущества и классификации. Далее в данной главе анализируются основные этапы процесса бизнес-тренинга. Первая глава также посвящена теоретическому обзору факторов, оказывающих влияние на процесс бизнес-тренинга. Рассматривается модель оценки эффективности бизнес-тренинга, как процесса обучения. На основании изученных источников выделяются факторы, которые могут повлиять на процесс бизнес-тренинга.

Вторая глава содержит основные результаты проведенного исследования. Во-первых, это описание проведенного наблюдения за бизнес-тренингами различных тематик и продолжительности. Также третья глава включает в себе результаты опроса и интервью практикующих бизнес тренеров.

Третья глава данной работы представляет собой описание выработанных рекомендаций по развитию компетенций бизнес-тренера.

На последнем четвертом этапе проводится оценка влияния изменений на предприятие в целом, то есть какой эффект оказало совершенствование деятельности отдельных работников на бизнес процессы предприятия, был ли достигнут желаемый результат. На данном уровне происходит сравнение затрат на тренинг (финансовых и временных) и выгод, которые получает компания после. В качестве выгод чаще всего выступает повышение производительности, рост продаж и качества обслуживания, увеличение количества удовлетворенных клиентов и т.д. Как правило, количественные показатели оцениваются легче, так как есть возможность посчитать их денежное выражение.

Очевидно, что результативность бизнес-тренинга на каждом уровне модели Д. Киркпатрика оказываются под влиянием различных факторов. Перейдем к рассмотрению каждого уровня с точки зрения внешних и внутренних обстоятельств, способных повлиять на происходящие процессы.

На первом уровне (уровень реакции участников) измеряется эмоциональное состояние и удовлетворенность участников. На данные «показатели» в первую очередь влияет тематика тренинга, ее соответствие желаниям и запросам участников (в особенности в случае, когда тренинг является внутренним, и обучение обязательно для сотрудников). Неоспоримый вклад в психологическое и физическое состояние учебной группы вносит бизнес-тренер. Обращаясь к типовой структуре бизнес-тренинга по модели Б. Трейси [Tracy, 2008, p.65] (см. Рис. 2), можно сказать, что здесь проявляется уровень подготовки тренера к самому процессу. Во-первых, важна сложность и актуальность подобранного для изучения материала. Определив уровень подготовки участников на этапе приготовления к бизнес-тренингу, тренер сможет лучше понять потребности и возможности участников, тем самым в дальнейшем он обеспечит интересное, актуальное и насыщенное обучение. Далее результативность обучения на первом уровне подвергается влиянию подобранных техник для проведения бизнес-тренинга, их разнообразию и сложности. Чем большими приемами для проведения тренинга обладает сам тренер, тем больше вероятность того, что обучающиеся будут заинтересованы и вовлечены в процесс, что и является ключевым показателем результативности обучения на первом уровне. Что касается действий и поведения бизнес-тренера в процессе обучения, то оно также имеет немаловажное значение. Бизнес тренер изначально играет ключевую роль, он является инициатором активных действий на тренинге. Своим поведением, отношением к участникам и процессу бизнес тренер должен побуждать группу к вовлечению в обучение, стимулировать у них заинтересованность. Более того, тренер должен следить за реакцией и состоянием группы, то есть руководить их энергией (при необходимости активизировать внимание и повышать тонус группы, либо наоборот успокаивать). Для этого ему нужно быть достаточно открытым и восприимчивым по отношению к эмоциям участников и состоянию группы в целом.

Рис. 2. Типовая структура бизнес-тренинга по Б. Трейси

Второй уровень оценки (уровень «научение») также подвергается влиянию нескольких факторов. Стоит начать, в первую очередь, с самих участников. Степень усвоения и проработки новых навыков будет зависеть от них самих, того, насколько они замотивированы обучаться, открыты новой информации и способны ее воспринимать. Безусловно, на эти процессы может повлиять и тренер. Как уже было сказано выше, тренер должен быть способен влиять на энергетику и настрой участников как вместе, так и в отдельности. Также, гибкость тренера и его мышления могут помочь в адаптации программы обучения «на месте», то есть уже в ходе бизнес-тренинга, если в этом возникнет необходимость (например, когда у одного из участников возникают трудности с восприятием информации, или когда некоторые используемые приемы и техники уже знакомы участникам).

Обращая внимание на третий уровень оценки результативности обучения (изменение поведения участников тренинга на рабочем месте), мы видим три категории лиц, способных оказать влияние. Во-первых, это, опять же, непосредственно участники тренинга. Отработанные во время обучения навыки они должны перенести на свое рабочее место. То, насколько быстро, правильно и эффективно (полнота передачи) будут внедрены новые практики, в большей степени зависит именно от них, это отражает их мотивацию, понимание процессов, а также понимание того места, которое новые техники будут в них занимать. Во-вторых, менеджмент компании, для сотрудников которой был проведен тренинг, должен отслеживать и контролировать апробацию и внедрение новых практик в деятельность своих работников, а также поощрять и стимулировать их к этому. Б. Трейси [Tracy, 2008, p. 93] называет этот процесс «пост-тренинговое сопровождение» и утверждает, что сам тренер также должен принимать в нем участие. После обучения он может следить за правильностью осуществления новых функций, скоростью и степенью их внедрения в работу, консультировать участников тренинга по возможным вопросам, а также оказывать поддержку и стимулировать их к дальнейшим изменениям профессионального поведения в нужном направлении. Безусловно, если тренер будет внешним, то он может и не быть вовлечен в эту процедуру, что, вероятнее всего, снизит результативность проведенного тренинга.

На последнем уровне - уровне изменений в масштабах предприятия - суммируются результаты на всех предыдущих уровнях (не принимая в расчет внешнюю среду: рынок и конкурентов). Будет учитываться совокупность вклада каждого обученного сотрудника, совокупность всех мер по мониторингу, стимулированию и поддержке внедрения новых практик в работу со стороны руководства и бизнес тренера.

Таким образом, подробно рассмотрев факторы, определяющие эффективность бизнес-тренинга на четырех уровнях модели оценки обучения Д. Киркпатрика, можно заметить, что на каждом уровне значительную роль играет бизнес тренер. Это приводит к выводу о том, что работа бизнес тренера не ограничивается подготовкой к тренингу и непосредственным его проведением, но также затрагивает и процессы, имеющие место после обучения, то есть пост-тренинговое сопровождение. Так как бизнес тренер занимает одну из ключевых позиций в процессе тренинга, то его вполне справедливо можно считать одним из наиболее важных факторов, оказывающих влияние на результаты обучения на всех четырех рассмотренных уровнях.

Далее представляется целесообразным обратить внимания на те требования, которые предъявляются к бизнес тренеру, его личностным и профессиональным характеристикам.