Многообразие методов и инструментов управления. Развитие концепции реинжиниринга, триумф и "процессные инновации". Моделирование бизнес-процессов. Реинжиниринговый подход к управлению организацией: новый реинжиниринг. Диагностика управления процессами.
Революционный (как синонимично с реинжинирингом, не так ли?) по своей сущности труд Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, по мнению многих исследователей проблем управления, создал основу для искомого еще Ньютоном «рычага» для переворота мировоззрения в менеджменте. Первая гипотеза заключалась в том, что при переходе от управления задачами к управлению процессами будет создана организация новой формации. Вторая гипотеза Хаммера заключалась в том, что изменения в организации могут быть позитивными и управление организацией может стать более прозрачным и менее забюрократизированным, исключительно при использовании радикальных методов (подходов) преобразования процессов. Манифест к революции в бизнесе» говорил о реинжиниринге как о методе «фундаментальных» и «радикальных» преобразований процессов, а, по сути, целиком всей организационной системы управления. Если попытаться досконально разобраться в идеях, заложенных Хаммером, то получается, что реинжиниринг есть концепция, позволяющая трансформировать организацию, в которой управление строится на базе задач и функций, в процессно-ориентированную, где уже управление базировалось бы на бизнес-процессах.Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов.
Введение
Двести лет назад Адам Смит сделал выдающееся открытие: индустриальное производство должно быть разбито на простейшие и самые базовые операции. Он показал, что разделение труда способствует росту производительности, так как сосредоточенные на одной задаче рабочие становятся более искусными мастерами и лучше выполняют свою работу. И на протяжении XIX и XX веков люди организовывали, развивали компании, управляли ими, руководствуясь принципом разделения труда Адама Смита.
Однако в современном мире, в котором контроль осуществляют потребители, конкуренция усиливается, цикл продукции становится короче и все стремительно изменяется, узкоспециализированная работа стала не нужна. Более того, многоступенчатое разделение труда требует координации всех этапов производственного процесса, что приводит к росту неэффективности производства. Время и силы уходят впустую на проверку работы других людей, традиционная иерархия бизнеса затрудняет контроль качества производства.
Наконец, рабочие теряют контакт с потребителями и стараются угодить своим начальникам, забывая о тех, кому предназначен их труд. В этих условиях компаниям необходимо отказаться от используемых ими организационных и операционных принципов, привычных пирамидальных структур и бюрократического бессилия и рационализировать, упростить действующие производственные системы. С простотой придет и меньшая потребность в контроле, урегулировании, управлении. Рабочие станут более ответственными, а корпоративная структура - более гибкой, творческой и новаторской, что непременно повысит и производительность, и доходы компаний.
Конкурентоспособность и экономическая жизнестойкость компаний должна быть основана на принятии новых моделей и практики управления, и промышленной организации.
В качестве метода воссоздания существующих компаний предлагается реинжиниринг бизнеса, который для новой революции в бизнесе означает то же, что специализация труда означала для предыдущей.
Развитие концепции реинжиниринга процессный инновация реинжиниринг новый
Существующее многообразие методов и инструментов управления (в особенности на фоне гиперавтоматизации процессов управления) подтолкнуло нас к проведению глубокого анализа факторов возникновения вышеупомянутого многообразия и возможностей практического применения.
Популяризация в среде практиков-управленцев новейших методов превратилась за последние годы в, своего рода, PR-кампанию модных течений в менеджменте. Сотни консультационных компаний проводят тысячи семинаров на темы выхода компаний из кризиса, решения большинства управленческих проблем, провозглашая приоритетность использования разработанного ими или какого-либо адаптированного метода управления, основанного на практике 5-10 проектов.
BSC, BPR, BPM, ABC, PCD, SCM, CRM, BPI - голова идет кругом от этого далеко не полного перечисления аббревиатур, скрывающих наименования управленческих стандартов и методов, продавливаемых консультационными компаниями.
Что же действительно нужно сегодня бизнес-сообществу?
В этой статье мы постараемся рассказать об ошибках, допущенных при создании и практической адаптации методологии реинжиниринга бизнес-процессов, а также о появлении нового направления в изучении реинжиниринга.
Почему «на стыке 80-х и 90-х годов»?
Практически все (особенно американские) исследователи и ученые, занимающиеся проблемами управления, заостряют наше внимание на факторе переломного для бизнес-структур периода конца 80-х и начала 90-х годов XX в.
В трудах начала 90-х и вплоть до середины 90-х годов выдвигалась как основная гипотеза о генезисе радикальных или менее радикальных методов управления (концепции управления, кто предпочитает рассматривать управление как совокупность принципов и методологий), которая сводилась к кризису противостояния двух бизнес-моделей - японской и американско-европейской. Возникающие негативные тенденции в американском менеджменте начинали стимулировать исследователей и идеологов к разработкам новых стандартов и бизнес-моделей управления.
Первой ласточкой явилась концепция реинжиниринга бизнес-процессов (business process reengineering). Революционный (как синонимично с реинжинирингом, не так ли?) по своей сущности труд Майкла Хаммера и Джеймса Чампи, по мнению многих исследователей проблем управления, создал основу для искомого еще Ньютоном «рычага» для переворота мировоззрения в менеджменте.
Реинжиниринг
Принято считать, что появлению теоретически обоснованной концепции реинжиниринга бизнес-процессов деловой и научный мир обязан труду М. Хаммера и Дж. Чампи «Реинжиниринг бизнес-процессов. Манифест революции в бизнесе». Но это не совсем так.
Еще в начале XX века Френсис Тейлор в своих «Принципах» утверждал необходимость отказа от лишних и не приносящих выгоды для организации операций. Конечно, Тейлор не называл этот подход реинжинирингом. И, само собой разумеется, он не провозглашал примат клиента как основной ориентир значимости процессов для организации. Но рационализация процесса (без сочетания с термином «бизнес», что, несомненно, является заслугой исследователей проблем управления конца XX века), обосновывалась Тейлором на примере Бетлехемского завода, на котором он и проводил свои управленческие эксперименты.
Истоки реинжиниринга мы также встречаем в трудах советского ученого Богданова. В своей «Тектологии» Богданов на примерах доказывал необходимость существенных изменений в трудовых процессах, которые не влекут к созданию прибавочного продукта.
Несомненно, неудачи в конкурентной гонке японской и американской бизнес-моделей постигли американские корпорации. «Тяжеловесная» и бюрократическая американская бизнес-модель проиграла стремительной, стратегически ориентированной, а также клиентоориентированной японской модели управления. Как писали авторы статей по проблемам управления в начале 90-х годов, американские корпорации были похожи на неповоротливого слона, который прежде чем повернуться должен был сделать множество шагов для этого.
Американским корпорациям с мировым именем было крайне важно быстро перестроить свой управленческий аппарат, свои бизнес-процессы, чтобы тратить меньше «шагов для поворота». И на этом фоне возникает реинжиниринг. В добавок к концепции реинжиниринга резко взвинчивается автоматизация и компьютеризация управления. Менеджмент корпораций начинает осознавать, что в легкости аппарата управления, прозрачности бизнес-процессов и контроле за движением ресурсов зиждется будущий прорыв американского менеджмента. И реинжиниринг, и автоматизация (по сути - визави) очень удачно легли на почву корпоративных управленческих преобразований.
Триумф реинжиниринга и «процессные инновации»
В американских и в европейских научно-практических кругах общепринято свои идеи первоначально излагать в форме статьи. Такая форма, несомненно, быстрее позволяет понять основные идеи авторов. Триумф не заставил себя долго ждать и по отношению к концепции реинжиниринга. Статья М. Хаммера, с которой началась эра реинжиниринга, опубликованная в Гарвард Бизнес Ревью (Harvard Business Review) в 1990 году «Не автоматизируйте - уничтожайте!», в начале не вызвала резкого витка обсуждений и критики. Статья Хаммера заставила многих задуматься о поиске новых методов управления.
Если мы с вами мысленно перенесемся в начало 90-х годов и перечитаем статью Хаммера, то будем потрясены тем, как радикально зашел автор в своих предположениях о кризисе старой модели управления. Тезис «от традиционной функциональной модели управления к процессно-ориентированной» имел сокрушительное значение для того периода в изучении менеджмента организаций.
По сути Хаммер выдвинул две основные гипотезы, которые он потом пронес через все свои труды. Первая гипотеза заключалась в том, что при переходе от управления задачами к управлению процессами будет создана организация новой формации. В такой организации результат труда будет виден каждому участнику процесса, так как клиент результата труда определен изначально и, следовательно, исходя из ожиданий клиента, предопределен результат.
А он (результат), в свою очередь, будет иметь положительные и оцениваемые конечные потребительские свойства.
Вторая гипотеза Хаммера заключалась в том, что изменения в организации могут быть позитивными и управление организацией может стать более прозрачным и менее забюрократизированным, исключительно при использовании радикальных методов (подходов) преобразования процессов. К радикальным методам мы, конечно, относим реинжиниринг бизнес-процессов.
Если с процессным подходом к управлению все более или менее ясно (достаточно много исследований было посвящено этому вопросу), то с реинжинирингом еще, как ни странно, остаются неясности и белые пятна в исследованиях. Но давайте по порядку.
В чем же был триумф концепции реинжиниринга? И где следует искать временной отрезок, на который приходится этот период триумфа? И, собственно, почему так важно упомянуть о триумфе реинжиниринга бизнес-процессов? Постараемся дать ответ на поставленные вопросы.
Реинжниринг, говоря словами Хаммера, - это «управление компанией с пулеметом в руках». Реинжиниринг, прежде всего, это слом старого и созидание абсолютно нового, абсолютно новой организации. Повторяя высказывание Т. Давенпорта, «с чистого листа». Хаммер в своей главной книге «Реинжиниринг бизнес-процессов. Манифест к революции в бизнесе» говорил о реинжиниринге как о методе «фундаментальных» и «радикальных» преобразований процессов, а, по сути, целиком всей организационной системы управления.
Какую цель обозначил Хаммер для реинжиниринга? Прежде всего это клиент, это рынок, это тот продукт, который нужен рынку и его клиентам. Вопросы оперативности вывода продукта на рынок, качества товара, его стоимости - это первейшие вопросы бизнеса. И Хаммер только встраивает эти базовые целевые факторы в свою конструкцию здания реинжиниринга. Он как исследователь, как консультант точно знает основные требования и рынка, и корпораций в конкурентной борьбе. Хаммер не раз повторял в своих работах о необходимости радикального подхода к совершенствованию управления. Многие американские исследователи в области менеджмента в начале 90-х говорили о необходимости изменений в управлении, о важности стратегически правильной альтернативы, о преобразованиях не только внутри организации, но и в отрасли, о задаче обращения взглядов менеджеров в будущее.
Хаммер однозначно поставил акцент на радикализме преобразований. Его тезис о сломе старого и строительстве новой организации, ориентированной на управление бизнес-процессами, стал своеобразным лозунгом начала 90-х.
«Вы ожидали потрясений? Вот вам революционные идеи», как бы говорил он нам. И, действительно, тогда казалось, что менеджмент стоит на пороге революционных сдвигов, новых поворотов в своем развитии идей и концепций. Одна за одной выходят статьи о важности и значимости реинжиниринга для управления компаниями. Но о чем же в действительности говорил Хаммер в своих трудах? Что значит для практики концепция реинжиниринга?
Если попытаться досконально разобраться в идеях, заложенных Хаммером, то получается, что реинжиниринг есть концепция, позволяющая трансформировать организацию, в которой управление строится на базе задач и функций, в процессно-ориентированную, где уже управление базировалось бы на бизнес-процессах. Реинжиниринг, если внимательно вчитаться в тексты Хаммера, является своего рода методом реструктуризации организации, так как создает новую процессную структуру управления. И что, это все? «Что же здесь нового?» - спросите вы. И правда, получается, Хаммер, прежде всего, ориентировал читателя и практиков-менеджеров компаний на процессное управление, а не на сам реинжиниринг. Тут необходимо остановиться и заглянуть в другой его труд «Реинжиниринговая революция» (Reengineering revolution), написанный совместно со Стивеном Стентоном. В нем Хаммер представил несколько укоренившихся мифов о реинжиниринге.
1. Миф о новизне реинжиниринга.
2. Миф о начале реинжиниринга с «чистой страницы».
3. Миф о лидерстве межфункциональных владельцев процессов.
4. Миф о противопоставлении реинжиниринга методу управления качеством.
5. Миф о проектировании сверху-вниз.
6. Миф о противопоставлении реинжиниринга методу трансформации организации.
7. Миф о перманентности реинжиниринга.
Упомянутые семь мифов создавали на протяжении последних 10-15 лет устойчивое мнение о реинжиниринге бизнес-процессов (БПР) как о революционном методе. На революционность метода БПР ссылается также П. Страссман, говоря о методе как о «… бескомпромиссном и полном уничтожении, … атаках на обычаи, правила и взаимоотношения…». Если присмотреться к перечисленным мифам и тому, что было им же сказано в «Манифесте», то получится загадочная картина реинжиниринга, которую сложно понять. Я не буду скрывать, что и сам долгие годы был верным последователем концепции реинжиниринга, пока не столкнулся с ней на практике.
Хаммер постоянно старается объяснить читателю, чем же на самом деле является реинжиниринг и что им принципиально не может считаться. А не задавался ли Хаммер вопросом, о том, почему так часто приходится разделять понятия при конкретизации реинжиниринга.
Может быть, автору концепции реинжиниринга следовало призадуматься о предназначении его детища или, оперируя философскими категориями, об объекте.
Следует, конечно, сказать и о практически канонических примерах успешного проведения реинжиниринга. Сказать об этом надо даже только потому, что эти примеры являются практически единственными эмпирическими источниками, демонстрирующими нам подлог автора реинжиниринга.
Приводимые Хаммером и другими исследователями примеры корпораций, таких как IBM, Kodak, Duke Powers, Owen Cornings, обладают схожими чертами.
Триумф реинжиниринга продолжается ровно до 1994 года, когда вышла книга двух американских исследователей Г. Хамела и С.К. Прахалада «Конкурируя за будущее» (Competing for the future). В этом труде представлена критика реинжиниринга как лекарства от всех организационных болезней, и был выдвинут лозунг о необходимости трансформации и перепроектирования отраслей.
Сложности в понимании реинжиниринга, а главное - сложности в разработке методики осуществления реинжиниринга создали известную пресловутую пропорцию удачно завершенных реинжиниринговых проектов: 80 на 20.
Такой незначительный процент положительных исходов реинжиниринговых проектов (20%), на наш взгляд, только подтверждает сказанное выше об отсутствии четкой методической основы осуществления реинжиниринга. Примеры успешного завершения реинжиниринга говорят нам скорее о незначительных совершенствованиях частных бизнес-процессов, а не всей системы бизнес-процессов организации. Говоря о реинжиниринге как о радикальном методе, Хаммер как будто сам боится этой радикальности и приводит нам каждый раз примеры мелких подпроцессов, на которых был апробирован реинжиниринг.
Угасание успеха теоретических разработок Хаммера было, прежде всего, связано с оставшимся непонятным практическим смыслом реинжиниринга. В особенности, менеджерам корпораций осталось не ясно, каким образом можно уничтожить существовавшие годами бизнес-процессы, переплетавшие не только организацию в рамках ее границ, но и выходивших за ее рамки. Когда наступает момент в развитии организации, когда следует использовать реинжиниринг или его можно и следует применять без привязки к стадиям развития организации. На эти вопросы Хаммер не давал ответы в своих трудах.
По нашему абсолютному убеждению, Хаммер совершил большую ошибку, не сопоставив два основных ключевых термина в отношении концепции реинжиниринга: «революционность преобразований организации» и «развитие организации».
Реинжиниринг = Революция
Словари по общественным наукам трактуют «революцию» как «коренное качественное изменение, резкий скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому, от старого к новому».
Сравнивая определение реинжиниринга с трактовкой понятия «революция» можно предположить об особенности реинжиниринга как метода, использование которого может быть вызвано острой необходимостью либо ситуацией внутри или вне организации в определенный временной период ее жизнедеятельности.
При использовании в качестве объектов исследования методов радикального преобразования бизнес-процессов объединяющей категорией является категория «развитие».
Можно предположить, что положительное или отрицательное состояние объекта управления развивается из одного в другое состояние с изменением состояния элементов такого объекта. Общее определение термина «развитие» дается как «необратимое направленное закономерное изменение объектов, в результате которого возникает их новое качественное состояние». Из этого следует, что «изменение объектов» может происходить как самостоятельно (эндогенно), так и путем воздействия на объект с целью его изменить (экзогенно). Под «воздействием» в данном случае понимается использование управленческих методик и в данном контексте методик, преобразующих бизнес-процессы. Таким образом, можно предположить, что и развитие организации вполне может обладать как свойствами революционности, так и свойствами эволюционности, с той лишь разницей, что организация изменяет свое состояние радикально, скачкообразно и в короткое время либо «постепенно», «без скачков».
Реинжиниринг как метод управления, по нашему мнению, не может являться методом оперативного управления организацией, поскольку организация не может революционно изменяться при каждодневной деятельности. Организация не будет в состоянии достигать поставленных целей, поскольку реинжиниринг будет изменять цели. Таким образом, как метод оперативного управления реинжиниринг не изменяет бизнес-процессы, поскольку их, как таковых не может существовать, а существуют исключительно процессы проведения самого реинжиниринга. Или говоря другими словами, - реинжиниринг-процессы. Тем самым, организация не может создать главного - результата, потребительской ценности, ради чего она существует.
Из сказанного выше следует, что революционность преобразований, производимых реинжинирингом, скорее характерна для разовых, специфических методов управления, которые в данном случае рассматриваются больше как антикризисные. Поскольку частота появления кризисов меньше, чем частота других стадий развития организации на кривой жизненного цикла, то можно предположить, что реинжиниринг, применяемый как метод для особых ситуаций в развитии организации, преобразуется в метод антикризисного управления. Производимые преобразования процессов должны изменять не только сами бизнес-процессы, но и саму организацию (правила и процедуры ее функционирования), должны изменять цели организации в силу особых (кризисных) состояний в ее развитии. В таком случае организация осуществляет резкое качественное изменение элементов организационной системы и произведет скачкообразный переход от одного качественного состояния к другому.
Следовательно, о реинжиниринге нужно говорить, как о методе, применяемом в особых периодах развития организации, когда возникает необходимость произвести качественное изменение организации радикальным способом и с резким скачкообразным переходом в новое состояние, отсутствовавшее до данного момента развития.
Говоря о реинжиниринге, пропагандируя ценность данной концепции, Хаммер и другие исследователи не конкретизировали временной аспект применения столь радикального способа преобразования деятельности организации. А как нам кажется, именно в анализе временного цикла развития организации, неизбежности кризиса и зиждется ответ на вопрос - чем же, по сути, является реинжиниринг?
Реинжиниринговый подход к управлению организацией: новый реинжиниринг
Выше мы обозначили состояние организации, при котором актуальность применения реинжиниринга очень высока. И это состояние именуется кризисом.
Для того, чтобы предотвратить ликвидацию организации, можно использовать реинжиниринговый подход к управлению, который сможет радикально преобразовать производственно-хозяйственную деятельность «умирающей» организации.
Особенность применения реинжинирингового подхода в данной стадии развития организации заключается в следующем: 1. Реинжиниринговый подход позволяет перевести управление организацией с функционального принципа на принципы процессной организации, которой свойственна процессная структура управления, процессные команды, ориентированные на выполнение задач конкретного бизнес-процесса.
2. Реинжиниринговый подход позволяет высвободить дополнительные ресурсы (финансовые, кадровые, технические и т.д.), инвестировав их в основное производство.
3. Реинжиниринговый подход, ориентированный на рост инвестиционной активности, создает предпосылки к росту инновационной активности. Ориентация на процесс определяет особенность реинжиниринга: создание новых технологий, технических средств производства и, как следствие, подстегивает развитие инноваций, технологического прогресса.
Этапы проведения реинжинирингового подхода можно представить следующим образом: 1. Диагностика финансового состояния
2. Моделирование бизнес-процессов
3. Диагностика управления процессами
4. Реинжиниринг бизнес-процессов. Разработка новых процессов
5. Анализ эффективности реинжиниринга бизнес-процессов
Диагностика финансового состояния компании
Наступление организационного кризиса вызывает необходимость постоянного мониторинга развития кризисного состояния. Это означает, что система преодоления кризиса должна перманентно определять свое финансовое состояние на понижающей стадии цикла организационного развития. Для решения такой задачи требуется использовать факторные модели оценки финансового состояния.
Моделирование бизнес-процессов
Моделирование процессов осуществляется с обязательным использованием какого-либо языка моделирования. Язык моделирования должен выражать, как внутренний или внешний процесс реализуется при помощи человеческих или технических ресурсов, и из каких функций эти ресурсы будут взяты. Особенно важно показать, как процесс может поддерживаться информационной системой. Должна существовать согласованность между внутренними и внешними процессами деятельности организации.
Диагностика управления процессами
Количественные показатели процессов демонстрируют эффективность их управления в определенной стадии развития организации.
Ресурсами управляют процессы и они же преобразуют ресурсы в готовые изделия, которыми можно количественно оценить эффективность управления процессами.
К количественным показателям управления процессами относятся: сложность процессов; причинно-следственные связи между процессами; контролируемость процессов; ресурсозатраты процессов; регулируемость процессов.
Реинжиниринг бизнес-процессов.
На данном этапе осуществляются следующие действия: Разработка образа будущей организации;
Разработка бизнес-модели новой организации;
Разработка образа будущей организации.
Разработку образа перспективной организации следует проводить с использованием комплексного подхода, основанного на сочетании процессов разработки стратегии, требований к бизнесу.
В состав мероприятий первого этапа входит спецификация основных целей организации, исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, общего уровня бизнеса в отрасли и текущего состояния организации.
Цель этого этапа - выработать взгляд на новую организацию и сформулировать его в терминах спецификации целей организации.
Разработка бизнес-модели новой организации
В последнее время широко используется четырехэтапный метод разработки модели перепроектированных процессов или разработки «новой» организации.
Четыре этапа выглядят следующим образом: 1. Разработка внешней модели будущей организации.
2. Разработка внутренней модели будущей организации.
3. Создание информационной системы для поддержки будущих бизнес-процессов.
4. Тестирование перепроектированного бизнес-процесса в небольшом масштабе до его внедрения
Результаты, получаемые после реинжиниринга. Определение соответствия результату поставленным задачам реинжиниринга.
Критериями достижения целей реинжиниринга является сравнение характеристик перепроектированных процессов с прежними условиями осуществления процесса.
Диагностика эффективности реинжинирингового подхода к управлению
В целях определения, насколько эффективно был осуществлен реинжиниринговый подход к управлению (РПУ), предлагается использовать нижеприведенное количественное отношение двух динамических показателей.
1. Агрегированный коэффициент, полученный по результату анализа результатов после проведения реинжиниринговых мероприятий;
2. Первичный агрегированный коэффициент, полученный по результату анализа данных до проведения реинжиниринговых мероприятий.
Мы предлагаем группировать показатели эффективности применения РПУ по следующим типам: Показатели эффективности деятельности отдельных процессов и организации в целом (отношение полученных результатов к затратам времени, финансовых и других ресурсов);
Показатели продуктов, производимых организацией;
Показатели удовлетворенности клиентов результатами деятельности организации.
Финансово-экономические показатели.
«Процессные инновации» или Закат реинжиниринга.
В апрельском номере Harvard Business Review за 2004 год Майкл Хаммер публикует статью «Deep Change: How Operational Innovation Can Transform Your Company» («Радикальные изменения: Каким образом процессные инновации могут изменить вашу компанию»), где мы уже не находим термина «реинжиниринг бизнес-процессов», а встречаем повсеместно употребляемое словосочетание «процессные инновации» (process innovation). Что же, по сути, произошло?
Как следует из всей идеологии статьи, Хаммер решил похоронить термин «реинжиниринг». Причиной может явиться так и не объясненный им (и другими исследователями) методический аппарат реинжиниринговой концепции. Ведь мы прекрасно осознаем, что помимо теоретической разработки преследовалась рациональная коммерческая составляющая реинжиниринга. Хаммер создавал концепцию как базис для формирования консультационной методики или услуги для бизнес структур. Однако, четкой, внятной, систематической методики осуществления реинжиниринга так и не последовало.
Как мы увидели выше, ошибка Хаммера заключалась в том, что он не провел параллели между революционностью преобразований и кризисными явлениями в развитии организации. Возможно, если бы раньше, в начале 90-х, он разработал бы такую методологическую основу реинжиниринга, то судьба концепции, разработанной им, была бы еще продлена на долгие годы. То, что мы в данном материале говорили про реинжиниринговый подход, требует, конечно, детальных и длительных эмпирических исследований, прежде чем появится возможность с полной уверенностью заявить о новой странице в концепции реинжиниринга. Но уже сейчас можно, по нашему мнению, с большой уверенностью говорить, что реинжиниринг приобрел новое дыхание с появлением концепции реинжинирингового подхода к управлению.
Вывод
Предприятие, которое не осуществляет инвестиции в изменения, ставит на карту свою способность к выживанию на рынке, но само стремление к переменам не является гарантией выживания в конкурентной борьбе. Необходимо умелое управление этими переменами.
Последствия реинжиниринга бизнес-процессов: Переход от функциональных подразделений к командам процессов. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Требования к работникам изменяются: от контролируемого исполнителя предписанных заданий к принятию самостоятельных решений. Изменяются требования к подготовке сотрудников: от курсов обучения к образованию. Изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда: от оценки деятельности к оценке результата. Критерий продвижения в должности изменяется: от эффективности выполнения работы к способности выполнять работу. Изменяется цель исполнителя: от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиентов. Функции менеджеров изменяются от контролирующих к тренерским. Организационная структура меняется от иерархической к более «плоской». Административные функции изменяются от секретарских к лидирующим.
Ниже приведены некоторые положения, о которых следует задуматься предпринимателям, решившим заняться реинжинирингом бизнеса: Проведение реинжиниринга должно быть четко увязано с действующей деловой, рыночной и организационной стратегией. Если эта связь не прослеживается, никакие совместные заседания уже не помогут.
В число отвечающих за проведение реинжиниринга должны быть включены руководители отдела кадров, которые заняты осуществлением собственных программ обновления. Необходимо также приобрести более сильную поддержку со стороны служащих, измотанных почти десятилетием сокращений.
Существует несколько эффективных способов стимулировать мотивацию служащих в связи с проведением реинжиниринга. Один из них - это повышение уровня образования. Движение реинжиниринга уделило этому вопросу только малую часть того внимания, которое было уделено ему управлением качеством.
Те, кто возглавляет осуществление реинжиниринга, должны тщательнее продумывать, каким образом их программы и проекты должны интегрироваться с другими важными действиями по совершенствованию организации, например, достижением лидерства в вопросах качества, удовлетворением и удержанием клиентов, повышением экономической добавленной стоимости.
Реинжиниринг должен самым решительным образом продемонстрировать свою способность оказывать влияние на предприятие в целом, а не только на отдельные функции. Иначе реинжиниринг будет рассматриваться как еще один инструмент, при помощи которого администрация может «подправить» свои текущие результаты, забыв про возложенные на нее важнейшие задачи по созданию нового, формированию рынка и достижению роста.
Известен опыт большинства американских корпораций, которые не выдержав конкуренции со стороны японских предприятий, находились в глубочайшем кризисе. С тех пор большинство из них смогли перестроиться и восстановить свою конкурентоспособность. Одним из приемов, которым они пользовались, был реинжиниринг. Возможно, сейчас реинжиниринг уже не так актуален для американской экономики, как десять лет назад. Однако этот опыт и эти методы управления сегодня представляют важное значение для России.
Список литературы
1. Дорофеев В.Д., Левин Д.Н., Сенаторов Д.В., Чернецов A.B. Антикризисное управление: Учебное пособие Изд:Пензенского института экономического развития и антикризисного управления 2006 Стр. 209.
2. Короткова Э.М. Антикризисное управление - М.:ИНФА М, 2006.
3. Красникова Е., Евграфова И. Антикризисное управление. Шпаргалка Издательство: Окей-книга 2009г. Стр. 32
