Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент инновационного менеджмента - Дипломная работа

Мы становимся полноправными участниками мирового рынка и в условиях глобализации бизнеса нашим компаниям надо быть готовыми к жестокой конкурентной борьбе. Это говорит о том, что существуют способы, помогающие компаниям адаптироваться в быстро меняющемся окружении, сохранять бизнес и добиваться выдающихся успехов. Поэтому все больше и больше бизнесменов обращаются к поиску средств оздоровления своего бизнеса, поиску инструментов, приносящих успех. На фоне всякого рода инструментов улучшения и оптимизации реинжиниринг бизнес-процессов выделяется тем, что он позволяет компании совершить прорыв в бизнесе. Но после знакомства с реинжинирингом, после осмысления того, какие преимущества это может принести компании, собственники и топ-менеджеры больше не остаются к нему равнодушными.Однако опыт компаний, стабильно удерживающихся в лидерах, говорит, что управление компанией можно построить таким, образом, что штормы нашего бурно меняющегося мира оказываются не настолько страшными. На сегодня накоплено достаточно опыта, подтверждающего, что есть определенные закономерности в том, каким образом следует выстраивать управление бизнесом, чтобы он сохранял эффективность. «Бизнес подвержен тем же системным законам, что и государство, и поэтому должен строиться, как и государство, на фундаменте саморегулируемой структуры управления, где решающим фактором успеха станут люди - служащие компании, а не отдельно взятые, пусть даже гениальные личности. Следовательно, нам надо делать продукты не просто современные, а обладающие новыми потребительскими качествами; надо шире применять технологии, которые позволяют создавать такие продукты с новыми потребительскими качествами; надо придумывать новые способы коммерциализации этих новых продуктов, технологий и услуг. Если компания может быстро и эффективно реагировать на изменения внешней среды и запросов потребителей, если она ориентирована на то, чтобы заработать больше, а не урезать и без того недостаточные для нормального функционирования расходы, то, вероятно, в этой компании превалируют правильно выстроенные бизнес-процессы, и вовсе не обязательно заниматься радикальными улучшениями.Перед тем как перейти к рассмотрению собственно методологии и особенностей реинжиниринга процессов, как инструмента построения успешного бизнеса, попробуем сначала очертить рамки вопроса: каким компаниям имеет смысл заниматься реинжинирингом, и почему. Таким компаниям срочно нужно предпринимать шаги, чтобы не потерять бизнес или элементарно выжить. Вторые компании из тех, где ориентация на узкую рыночную нишу сильно ограничивает количество бизнес-процессов, одновременно протекающих в компании. Персонал должен проникнуться пониманием ответственности за возможный крах в случае, если пытаться удерживать существующую структуру и бизнес процессы в неизменном виде, и у сотрудников должна возникнуть лояльность к будущим изменениям. Их следует тщательно подготовить, для чего проводится анализ всех аспектов деятельности: что компания производит, что компания продает, где и на каком оборудовании производится продукция, какие у компании кадры, какие бизнес-процессы используются компанией, кто клиенты и кто поставщики, какие требования выдвигает рынок и в каком направлении он развивается.В результате кризиса начала 90-ых годов прошлого столетия Микрон, как и большинство предприятий, ориентированных на оборонные нужды и государственный заказ, оказался в крайне тяжелом положении. Осознание преимуществ, связанных с контролем над всей цепочкой создания добавочной стоимости, оказалось благоприятным фактором для развития тех промышленных предприятий, которые сохранили целостность и потенциал в тяжелые времена кризиса. Под задачи обеспечения МТС SIM-картами ОАО «Ситроникс» (Ситроникс) организовало совместное предприятие «Компания «Смарт-Карты» (КСК). Чтобы расширять цепочку создания добавленной стоимости ОАО «НИИМЭ и «Микрон» (Микрон), мажоритарным акционером, которого является Ситроникс, решил организовать производство чип-модулей на своих площадях и создал цех по их сборке. Более того, при теперешних темпах развития технологий в высокотехнологичном секторе можно прогнозировать, что к тому моменту, когда Микрон разработает технологию, конкурентную сегодняшней, эта разработанная технология морально устареет, и не будет востребована на рынке вовсе.На вход его поступает информация извне, от заказчика, а на выходе получается результат, ориентированный тоже на внешнего потребителя. Кроме того, проводились опросы персонала Микрона, непосредственно вовлеченного в процесс исполнения заказа, на разных этапах: приема заявки, формирования плановых заданий цехам основного производства, складирования, функционального контроля продукции, изготовления пластин, отгрузки потребителю; проводились наблюдения за перемещениями документов, продукции и персонала. В предшествующем процессе управление исполнением производственных заказов осуществлялось с использованием сложной многоступенчатой системы планирования, которая включала следующие

Содержание

Введение

1. Реинжиниринг: от проблем к перспективам

1.1 Необходимость перехода от функций к процессам

1.2 Целесообразность и необходимость реинжиниринга процессов

2. Практика реинжиниринга: Дивизион «Микроэлектронные решения»

2.1 Инжиниринг процесса формирования цепочки создания добавочной стоимости

2.2 Реинжиниринг процесса исполнения заказа на изготовление микросхем

2.3 Реинжиниринг процесса изготовления продукции кристального производства

Заключение

Библиография

Актуальность темы

В результате системного кризиса, приведшего к распаду Советского Союза, Россия, как его преемница, утратила мировые лидерские позиции по многим важным позициям. Осознание действительности и адекватный анализ сложившейся ситуации подвинул власть на формирование новой экономической доктрины развития России. Важнейшую роль в становлении новых концепций развития играет российское бизнес-сообщество. У нас есть успешные компании. Однако в основной массе российские компании сильно проигрывают передовым зарубежным фирмам. Мы становимся полноправными участниками мирового рынка и в условиях глобализации бизнеса нашим компаниям надо быть готовыми к жестокой конкурентной борьбе. Технический прогресс стремительно меняет мир, в котором мы живем. Мы быстро привыкаем к вещам и явлениям, которые еще несколько лет назад представлялись нам фантастическими. Рынок переполняют новые товары и услуги. Прошли времена, когда потребитель покупал то, что есть, и просто просил оказать ему услугу. Теперь он потребитель выбирает. Рынок стал рынком покупателя. Чтобы быть успешным на таком рынке, надо научиться быть полезным и интересным клиенту. Надо научиться быть независимым от колебаний конъюнктуры изменяющегося рынка. Надо научиться делать то, что нужно потребителю, делать это тогда, когда это понадобится потребителю, делать это так, как это понравится потребителю. Но осознать, что потребитель не есть неизбежное зло, но есть источник процветания компании, недостаточно. Нужно измениться, иначе проигрыш обеспечен. Следует задаться вопросом, что нужно сделать, чтобы не потеряться в бизнесе, чтобы попасть в лидеры, да еще и оставаться среди них.

Несмотря на волнообразное развитие мировой экономики, существует целый ряд компаний, которым удается удерживаться на передовых позициях долгие годы. Это говорит о том, что существуют способы, помогающие компаниям адаптироваться в быстро меняющемся окружении, сохранять бизнес и добиваться выдающихся успехов. Вообще-то умение правильно строить бизнес было актуально всегда. Просто в статичном мире у компаний существовал определенный запас времени. Сейчас такого запаса нет. Поэтому все больше и больше бизнесменов обращаются к поиску средств оздоровления своего бизнеса, поиску инструментов, приносящих успех. Актуальность использования инструментов, позволяющих компании приобрести конкурентные преимущества сегодня как нельзя высока.

Разработанность темы

На фоне всякого рода инструментов улучшения и оптимизации реинжиниринг бизнес-процессов выделяется тем, что он позволяет компании совершить прорыв в бизнесе. Идеи реинжиниринга активно разрабатываются полтора десятка лет. Они находят как рьяных последователей, так и непримиримых критиков. Но после знакомства с реинжинирингом, после осмысления того, какие преимущества это может принести компании, собственники и топ-менеджеры больше не остаются к нему равнодушными. Принято считать, что основоположниками теории реинжиниринга, положившими начало широкого внедрения концепции, являются американцы Майкл Хаммер и Джеймс Чампи. За точку отсчета можно принять 1993 год, когда вышло первое издание их книги «Реинжиниринг корпорации: революция в бизнесе» (13, стр.18). На них ссылаются во всех публикациях по реинжинирингу, независимо от того, разрабатываются там теоретические модели, или представляются практические рекомендации. Вслед за Хаммером и Чампи другие американские ученые стали обращаться к теме. Публикаций на тему реинжиниринга становится все больше, но не все области бизнес-процессов одинаково активно освещаются. Это в основном продажи, логистика, финансы. Начало активного обращения к проблемам реинжиниринга у нас в стране связывают с появлением хороших переводов книг американских ученых, особенно «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» тех же Хаммера и Чампи.

Используя реинжиниринг, можно улучшить результаты в разы, а не единицы процентов. Компании, образованные достаточно давно, и продолжающие исповедовать свою старую идеологию, обречены. Оптимизация неверно устроенных бизнес-процессов только ухудшает ситуацию, так как эти процессы остаются. Без кардинального изменения процессов бизнеса не приходится рассчитывать на успех. Ничто не поможет компании, если она будет продолжать усовершенствовать свои внутренние функции, а не создавать новые эффективные процессы. Но тем, кто осознал актуальность перехода на процессное управление и на рельсы построения новых процессов, следует четко представлять, с какими сложностями им придется столкнуться на пути перестройки бизнеса и быть готовыми к ним. Понимание важности создания системы правильно выстроенных бизнес-процессов является непростой задачей, но перехода от функциональной модели компании к концепции управления бизнес-процессами не избежать. Приоритет бизнес-процессов подчеркивается и нашими авторами, и зарубежными учеными.

Инструмент инновационного развития существует - имя ему «реинжиниринг». При правильном применении этот инструмент обеспечивает применяющей его компании существенный уровень развития. Принципы, положенные в основу реинжиниринга, могут использоваться в различных компаниях, но это всегда очень индивидуально, так как не существует двух абсолютно одинаковых бизнесов. Можно выделить случаи, когда заниматься реинжинирингом не имеет смысла. Все зависит от цели и миссии компании. Маленькой сыроварне во французских Альпах вряд ли стоит применять реинжиниринг. Или, например, семейная мастерская по изготовлению скрипок. Их ценность в том, что они делают уникальные вещи, за что и ценятся. Они представляют ценность для потребителей в том виде, в котором существуют столетия. А вот компании «Карат», занимающейся изготовлением плавленых сыров промышленным способом, реинжиниринг представляет шанс занять лидирующую позицию и удерживать ее. То же можно сказать и об Одесской фабрике по производству музыкальных инструментов. В отношении вновь образованных компаний можно сказать, что если компания определилась со своими целями, то ей следует взять на вооружение идеи реинжиниринга. Большинство авторов склонно называть такое построение бизнеса с нуля «инжиниринг». Некоторые не склонны отождествлять реинжиниринг и инжиниринг, считая, что самым важным в реинжиниринге является кардинальное изменение. Однако, мы так не считаем. В бизнес входят не младенцы, а люди, с определенным жизненным опытом. Хотят они того или нет, но у них есть сложившийся опыт за плечами, и начиная новый бизнес, предпринимателю надо «перепаковать свой багаж» старого опыта, даже не связанного напрямую в новым бизнесом (14, стр.59-61).

Предмет нашего исследования - реинжиниринг трех различных бизнес-процессов.

Объектом рассмотрения являются бизнес-процессы управления исполнения заказами, производства полупроводниковой продукции и формирования цепочки создания ценности.

Цель - продемонстрировать возможности практического реинжиниринга бизнес-процессов применительно к области производства.

Для этого решаются следующие задачи: определение роли бизнес-процессов в управлении компанией;

рассмотрение концепции реинжиниринга как инструмента инновационного менеджмента;

рассмотрение формирования нового бизнес-процесса холдинга;

анализ ограничений и несовершенства конкретных процессов в дивизионе «Микроэлектронные решения»;

рассмотрение реинжиниринга исполнения заказа для реализации целей новой концепции работы с клиентом и управления исполнением заказа;

представление практического реинжиниринга процесса производства кремниевых пластин и достигаемых новым процессом результатов;

рассмотрение особенностей представленных процессов и различия методов, на которых базируются новые концепции этих процессов.

Новизна и значимость

Разные авторы пытаются преподносить методологию перепроектирования процессов каждый по-своему. И это нормально для области, где использовать полностью универсальные решения невозможно в принципе. Важно почерпнуть здравые идеи, получить представление о том, какие методы в принципе могут быть задействованы, и приступить к реинжинирингу и выстраиванию своих собственных бизнес-процессов. В этом заключается идея инновационного управления. В этой работе мы представим обзор понятия реинжиниринга, его задач и целей, обращая внимание на то, что «реинжиниринг - это всегда изменения, вследствие которых компания приобретает процессно-ориентированную структуру бизнеса» (13, стр.25). Приводимые примеры разных бизнес-процессов, идей и особенностей, закладываемых в эти новые процессы, показывают широту возможных решений в камках одной компании. Вместе с анализом принципиальных недостатков систем, предшествовавшим вновь создаваемым процессам, демонстрируется, что построение новых процессов может идти как в направлении интеграции и синтеза, так и в направлении декомпозиции и детализации элементарных действий, составляющих процесс, в зависимости от задач, которые процесс выполняет. Представлена роль новых инновационных решений, основанных на широком применении информационных технологий. Ознакомление с примерами бизнес-процессов, о реинжиниринге которых идет речь в настоящей работе, показывает, какую огромную роль сегодня играют средства автоматизации и информатизации. Подавляющее большинство инновационных процессов, так или иначе, опирается на применение различных решений из области информационных технологий. Однако мы не забываем, что внедрение информационных технологий не должно являться самоцелью. Сначала надо выявить те участки, где кроются возможности взрывного роста компании, а потом строить новый процесс с применением инновационных средств, которые сделают возможным реализацию такого процесса. Чрезвычайно интересной представляется информация практиков реинжиниринга, которой они делятся на страницах журналов, в Интернете. Однако следует отметить, что подавляющее большинство информации такого рода описывают процессы, которые связаны с продажами и оказанием услуг. Без сомнения, здесь заложен огромный потенциал. Но, к сожалению примеров реализации проектов по реинжинирингу бизнес-процессов, затрагивающих область производства намного меньше, да и публикации в основном представляют чисто теоретические модели проведения оценки преобразований. Новизна и значимость настоящей работы заключается еще и в том, что она рассматривает вопросы практического реинжиниринга процессов в области промышленного производства.

Во время работы над проектами по реинжинирингу автор широко использовал свой опыт, полученный за время работы на американо-сингапурском совместном предприятии. Анализ причин неудач и отклонений от запланированных результатов, имеющих место, как на отечественных предприятиях, так и в успешных иностранных компаниях, в значительной мере помог автору в формировании концепций и способов реализации новых бизнес-процессов, о которых идет речь в настоящей работе. Следует отметить также вклад коллег, которые помогали увидеть проблему под разными углами зрения и формировать новые концепции построения бизнес-процессов.