Разработка управленческого решения о диверсификации предприятия - Курсовая работа

Выбранная тема является актуальной, т.к. практически каждое предприятие в процессе своего жизненного цикла оказывается перед выбором, какую из существующих стратегий диверсификации реализовать, для того, чтобы эффективно развиваться в будущем, увеличивать объемы продаж, получать максимальную прибыль. Цель данного курсового проекта - разработать и принять управленческое решение о диверсификации Шимановского машиностроительного завода. ОАО Шимановский машиностроительный завод "Кранспецбурмаш" был основан в 1977 году, выпуск продукции начал с момента своего основания. ОАО ШМЗ "КСБМ" расположено в зоне с развитой инфраструктурой и высоким уровнем квалификации кадров, имеет выгодное географическое положение - расположено на Транссибирской магистрали в 300 километрах от областного центра г. Являясь единственным производителем кранов на автомобильном ходу, подъемной, бурильной и лесозаготовительной техники в Дальневосточном регионе, ОАО ШМЗ "КСБМ" имеет широкий рынок сбыта и потенциальных покупателей.На первый взгляд деятельность Шимановского машиностроительного завода очень успешна и не требует никаких существенных преобразований. Первоначально проанализируем ликвидность баланса исследуемого предприятия, расчеты сведем в таблицу 1. На основе таблицы 1 рассчитаем основные коэффициенты финансового состояния и финансовой устойчивости ОАО ШМЗ "Кранспецбурмаш" расчеты сведем в таблицу 2. Значение коэффициента Л 2 - ниже норматива и имеет отрицательную тенденцию, т.е. абсолютная ликвидность и вероятность оплаты счетов поставок и возврата кредитных ресурсов снижается, возрастает риск кредитования. Значение коэффициента критической оценки имеет отрицательную тенденцию, снижается вероятность погашения краткосрочных обязательств, даже если в качестве источников для их погашения предприятие будет использовать дебиторскую задолженность.Прежде чем разрабатывать какое-либо управленческое решение необходимо разобраться, что же собой представляет термин управленческое решение. Отсеять те проблемы, которые уже не проблемы или еще не проблемы. Содержанием первого этапа РУР является: 1) определение существования проблемы, т. е. установление, есть ли в действительности проблема или она является мнимой; При анализе проблемы для решения полезно, прежде всего, определить те проблемы и вопросы, при решении которых отдача может быть наибольшей. Необходимо узнать мнения других лиц по этой проблеме: руководителей, коллег, подчиненных, клиентов; их предложения по решению этой проблемы.Прежде чем принять УР о диверсификации компании необходимо пройти три теста оценки действий, направленных на диверсификацию: 1. Выбранная для диверсификации отрасль должна быть настолько привлекательной, чтобы устойчиво давать высокие доходы на инвестиции. Диверсифицированная компания должна добавить определенное конкурентное преимущество тому бизнесу, в который она входит, или новый бизнес должен предоставить дополнительное конкурентное преимущество прежнему бизнесу компании. Существует множество различных стратегических подходов, которыми может пойти компания при переходе от единого бизнеса к диверсифицированному: вертикальная интеграция, диверсификация в родственный бизнес, диверсификация в неродственный бизнес, комбинированная диверсификация . Диверсификация может осуществляться путем создания новой компании «под зонтиком» всей корпорации для участия в конкуренции на желаемом рынке.На основании теории разработки управленческого решения представим схему процесса принятия решения о диверсификации предприятия. Для увеличения прибыли предприятия предложим несколько альтернативных вариантов дальнейшего его развития. ОАО ШМЗ "Кранспецбурмаш" - это предприятие с одним видом бизнеса, то для увеличения объема продаж и роста прибыли ему целесообразно предложить стратегию родственной и неродственной диверсификации. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба. При родственной диверсификации, использование единой сбытовой службы для всех родственных продуктов вместо отдельных сбытовых служб для каждого бизнеса, использование общего банка рабочей квалификации и общих профессиональных требований, использование общих поставщиков сырья, пропаганда родственных изделий в одних рекламных объявлениях или печатных материалах, применение общей торговой марки, координация отгрузки и доставки, объединение послепродажного обслуживания и ремонта, координация процессов оформления заказов и выписки счетов, проведение общих рекламных акций, позволяют компании сэкономить на стоимости маркетинга, продаж и распределения.Во-первых это увеличение прибыли, затем финансовые затраты, далее следуют такие признаки, как время реализации предложенной альтернативы, качество, профессиональная подготовка кадров, психологический аспект, конкурентная позиция. Первый признак - уве

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Характеристика исходной ситуации на ШМЗ «Кранспецбурмаш»

1.1 Краткая характеристика деятельности Шимановского машиностроительного завода

1.2 Выявление и постановка проблемы

2. Теоретические основы разработки и принятия управленческого решения о диверсификации предприятия

2.1 Разработка и принятие управленческого решения

2.2 Стратегии диверсификации

3. Разработка и принятие управленческого решения о диверсификации Шимановского машиностроительного завода «Кранспецбурмаш»

3.1 Разработка альтернативных вариантов развития Шимановского машиностроительного завода

3.2 Выбор оптимального решения

3.3 Оценка эффективности принятого решения

Заключение

Библиографический список

Приложение А Приложение Б