Разработка мероприятий антикризисного управления на примере ОАО Рязанский завод плавленых сыров - Контрольная работа

Под антикризисной стратегией понимаются долгосрочные мероприятия, направленные на развитие деятельности предприятия, его сфер и норм деятельности. При данной стратегии рассматриваются взаимоотношения внутри предприятия, применяются меры с целью смягчения кризисного явления и предотвращения кризисного состояния. Стратегия антикризисного управления отвечает на следующие вопросы: как, каким образом и с помощью каких факторов предприятие достигает стабильного положения, улучшает свое финансовое положение.Анализ макросреды: Экономические: в настоящий момент экономическая среда деятельности ОАО «Рязанский завод плавленых сыров» остается стабильной. За последние годы основным негативным фактором, повлиявшим на деятельность предприятия является снижение спроса на продукцию вследствие падения платежеспособного спроса в результате финансового кризиса 2008 - 2009 года. Также негативно сказывается на финансовых результатах деятельности рост цен на закупочные материалы (тара, упаковка, сырье для производства) вследствие инфляции. Для противодействия негативным явлениям на рынке сбыта ведутся работы по расширению сети сбыта продукции, модернизации упаковки, осуществляется гибкая ценовая политика по отношению к покупателям. Научно-техническая среда: полным ходом ведется политика в области научно-технического развития ОАО «Рязанский завод плавленых сыров» проводит масштабную реконструкцию и модернизацию.Данный метод используется для установления линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.Из таблицы 2 видно, что себестоимость реализованной продукции в 2010 году увеличилось на 25% за счет увеличения статьи затрат. В связи с увеличением себестоимости реализованной продукции возросли затраты на 1 рубль реализации товарной продукции на 2%. При этом объем реализации основной продукции увеличился на 22% за счет увеличения физического объема производства и увеличения цен на продукцию на внутреннем рынке. Прибыль от реализации продукции увеличился на 12%, за счет увеличения цены на продукцию. Коэффициент оборачиваемости собственных оборотных средств снижается, что говорит о не эффективном использовании оборотных средств на предприятии, о не рациональном использовании денежных ресурсов, и свидетельствует о падении темпов развития предприятия.Осуществление режима экономии проявляется в уменьшении затрат материальных ресурсов на единицу продукции, сокращение расходов по обслуживанию производства и управления, в ликвидации потерь от различных не производительных расходов. Повышение этого показателя возможны за счет увеличения количества смен, устранения простоев на фирме, что приведет к росту коэффициента использования машинного времени, и повышение производственной эффективности, путем увеличения производительности труда, ликвидации вспомогательных основных фондов, которые уже не нужны. Российские специалисты выделяют четыре основных направления работы по управлению дебиторской задолженностью: планирование размера дебиторской задолженности по компании в целом; Для управления дебиторской задолженностью предприятию необходима информация о дебиторах и их платежах: данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены на данный момент; время просрочки платежа по каждому из счетов; размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности, оцененной на основании установленных фирмой нормативов; кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя сумма кредита). Автор данной статьи выделяет такие этапы управления дебиторской задолженностью: построение системы учета и контроля дебиторской задолженности; разработка кредитной политики; автоматизация управления дебиторской задолженностью.На основе предложенных мероприятий для улучшения деятельности предприятия пересчитаны показатели, а также сделаны прогнозы по изменению объема реализации и себестоимости реализованной продукции в связи с расширением рынков сбыта, среднесписочной численности ППП и производительности труда одного работающего в связи с изменениями кадровой политики Показатели Един. измерения до внедрения после внедрения Динамика 1.Объем реализации основной продукции в сопоставимых ценах тыс. руб. 2.Себестоимость реализованной продукции тыс. руб. Затраты на 1 руб. реализации руб.При разработке стратегии проводился анализ внешней и внутренней среды деятельности организации, выделялись те факторы, которые имеют ключевое значение для организации, проводился сбор и отслеживание информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выяснялись причины возникновения опасности и появления признаков кризисного состояния. В да