Произведение расчета коэффициента профессионально-квалификационного потенциала, построение наглядной модели функциональной мотивации работника, проведение анализа потенциальных возможностей персонала с целью регламентирования их должностной компетенции.
При низкой оригинальности работы "Разработка гибких регламентов функциональной деятельности работников аппарата управления", Вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100%
Построив наглядные модели функциональной мотивации, получаем ориентировочное наглядное деление видов и подвидов деятельности на две группы: виды/подвиды деятельности, находящиеся ниже уровня "пороговой" 5-бальной линии; Для каждого работника проводим ранжирование по степени мотивации видов и подвидов функциональной деятельности (1-ый ранг присваивается виду с максимальной мотивацией). В этом случае при принятии решения о включении работника в перечень по виду функциональной деятельности учитываем как степень мотивации по подвидам деятельности составляющих данный вид (решение принимается на основе суммы баллов по мотивированным подвидам функциональной деятельности), так и полноты охвата работником конкретного вида деятельности (включаем также работников, у которых мотивированы все 5 подвидов). Полученные варианты сравниваем и строим итоговую модель "Совокупного менеджера", в которую войдут работники имеющие мотивацию как по видам, так и по подвидам функциональной деятельности. По 1-й модели можно сделать следующий вывод: в основном работники мотивированы на каждый вид функциональной деятельности, кроме должности "документовед" (на ее выполнение претендует лишь Кандратьева), "обученец" (ее желает занять Серякова) и в качестве "новатора" согласен работать только Захаров.По исходным данным мы рассчитали коэффициент профессионально-квалификационного потенциала для каждого работника, который помог нам определить, что четверо работников (Кандратьева,Давыдов, Лунева и Серяокова) являются потенциальными менеджерами, и лишь у Захарова обнаружилась достаточно низкая мотивация для данных видов деятельности. Затем мы построили модели функциональной мотивации по каждому работнику, которые показали, что Кандратьева не мотивирована на следующие виды (подвиды) деятельности: 5(1,2,3,5); 8.3,8.4; 9.2, 9.3, 9.4, 9.5. Следующий этап - построение модели "совокупного менеджера", которая позволила нам определить, какие работники хотят заниматься данной деятельностью, и послужила в дальнейшем основой для закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками - претендентами. Далее мы проводили закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками. Теперь нам необходимо свести фрагментарность Луневой к нулю, тогда за каждым работником будет закреплено по две должности целиком.
Введение
Обострение конкурентной борьбы на национальных и мировых рынках требовало повышения эффективности производства, главными составляющими которой являются, прежде всего высокие качество продукции и производительность труда. Достижение этих целей (качества и производительности), при прочих необходимых условиях (совершенные и эффективные техника, технология и организация), было невозможно без использования эффективных методов мотивации человеческого труда и, следовательно, требовало поиска новых методов управления. К таким новым методам, получающим все большее распространение, относится и система гибкой регламентации деятельности управленческого персонала.
Многочисленные исследования как отечественных, так и зарубежных авторов позволили сделать вывод о том, что достижение максимальной производительности в любой сфере деятельности возможны при соединении трех составляющих: знаний;
навыков;
желания заниматься данным видом деятельности.
Традиционно используемое в практике управление жесткое регламентирование построено на принципе формальной организации Л. Урвика "соответствия людей структуре". В соответствии с этим принципом виды и подвиды функциональной деятельности закрепляются за отдельными должностями, для которых определяются профессиональные требования, основанные на знаниях и навыках. Вакантная должность замещается кандидатом, чьи профессиональные способности в максимальной степени соответствуют предъявляемым требованиям. Функциональная мотивация при этом не учитывается.
Преимуществом гибкого регламентирования, как это было показано выше, является учет наряду с профессиональными способностями функциональной мотивации работников.
Целью курсового проекта является выработка теоретических знаний и практических навыков по реализации управления на основе гибкого регламентирования функциональной деятельности отдельных работников.
В ходе разработки курсового проекта решаются следующие задачи: 1) построение наглядной модели функциональной мотивации работников;
2) построение модели "совокупного менеджера" по группе;
3) закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками, реализующими функцию "совокупного менеджера";
4) разработка регламентов должностей компетенции работников.
2. Проектная часть
В качестве исходных данных используем пять анкет (четыре заполненные анкеты выдаются руководителем курсового проекта и одна заполняется студентом самостоятельно).
По каждой анкете рассчитываем степень мотивированности в процентах.
Результаты расчетов по бланкам 1,2,3 соответственно получились следующие:
Далее на основе первоначальной обработки по каждой из пяти исходных анкет рассчитываем коэффициент профессионально-квалификационного потенциала (КПКП) по формуле: % где А - количество видов управленческой деятельности (по бланку 2), имеющих мотивацию 5 баллов и выше;
B - количество подвидов управленческой деятельности (по бланку 3), имеющих мотивацию 5 баллов и выше.
По результатам расчетов можно сделать следующий вывод: Кандратьева, Давыдов, Лунева и Серякова являются потенциальными менеджерами (Кпкп >50); и только у Захарова очень низкая мотивация к управленческой деятельности. Он вероятнее всего будет работать либо с нулевым, либо даже с отрицательным эффектом.
Теперь строим наглядную модель функциональной мотивации работника, которая представляет собой графическое отражение уровня мотивации на данные виды и подвиды деятельности.
Для каждого работника строим индивидуальную модель (рис.1), таким образом, всего строится пять моделей. Но перед этим для того, чтобы упростить нашу работу, мы навешиваем "ярлыки".
"Ярлыки" формулируется на основе содержательного анализа видов и подвидов функциональной деятельности (по бланкам 2,3). Результаты оформлены в таблицу 1.
Построив наглядные модели функциональной мотивации, получаем ориентировочное наглядное деление видов и подвидов деятельности на две группы: виды/подвиды деятельности, находящиеся ниже уровня "пороговой" 5-бальной линии;
- виды/подвиды деятельности, находящиеся на уровне или выше "пороговой" 5-бальной линии.
В первую группу попали те виды/подвиды деятельности, которые не должны включаться в должностную инструкцию работника, т.к. они имеют недостаточную мотивацию.
Таблица 1 "Навешивание ярлыков" по видам функциональной деятельности
№ видов и подвидов деятельности Содержание видов и подвидов деятельности "Ярлык"
1.1 Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем ( противоречий между заданиями и возможностями) Управленец
1.2 Составлять приоритетные списки проблем
1.3 Искать эффективные методы решения проблем
1.4 Принимать решения по проблемам
1.5 Реализовывать решения
2.1 Заниматься планированием Готовить приказы Разрабатывать инструкции Готовить отчеты Вести служебную переписку Документовед
2.2
2.3
2.4
2.5
3.1 Ставить задачи перед подчиненными Координатор
3.2 Отдавать команды и распоряжения
3.3 Контролировать выполнение заданий
3.4 Стимулировать сотрудников (поощрять за успехи или наказывать за нерадивость)
3.5 Отвечать за работу всего подразделения
4.1 Заниматься подбором персонала Менеджер по персоналу
4.2 Участвовать в разрешении социально-бытовых проблем сотрудников
4.3 Осуществлять социальное планирование
4.4 Рассматривать (разрешать) конфликты
4.5 Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением
5.1 Инструктировать исполнителей Обученец
5.2 Разъяснять сотрудникам смысл и значение решении, принимаемых вышестоящими органами
5.3 Давать советы подчиненным
5.4 Читать лекции и (или) выступать
5.5 Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива
6.1 Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе Социолог
6.2 Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми
6.3 Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении
6.4 Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор
6.5 Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления
7.1 Организовывать заседания и совещания Шоумен
7.2 Проводить заседания и совещания
7.3 Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях
7.4 Работать в президиумах заседаний и совещаний
7.5 Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях
8.1 Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений Новатор
8.2 Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии
Таблица 2 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации
Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид
Таблица 3 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации
Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид
Таблица 4 Анализ результатов построения наглядной модели функциональной мотивации. Матрица предпочтений
Мотивированный вид
Мотивированный подвид
Немотивированный вид
Немотивированный подвид
Построение модели "совокупного менеджера" по группе.
1) Построение начинаем с ранжирования мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности. Для этого на основе табл. 2 и 3 строим матрицу предпочтений (табл. 3).
Для каждого работника проводим ранжирование по степени мотивации видов и подвидов функциональной деятельности (1-ый ранг присваивается виду с максимальной мотивацией).
В клетках мотивированных видов и подвидов функциональной деятельности записываем дробь, в числителе которой - ранг, а в знаменателе - соответствующий ему бал.
В реальных системах управления матрица предпочтений служит основой для принятия руководством "блиц решений", когда появляются новые виды деятельности, либо необходимо перераспределить работу между сотрудниками на временной основе.
2) В нашем курсовом проекте матрица предпочтений будет служить основой для построения модели "совокупного менеджера" для группы из пяти работников.
Принципиально модель выглядит следующим образом (рис. 3).
В прямоугольниках указываем "ярлыки", соответствующие данному виду деятельности. Ниже приводим список работников рассматриваемой группы, мотивированных на данный вид деятельности. Под номером 1 записываем работника, имеющего максимальную мотивацию. Если работники имеют одинаковую мотивацию, то их записываем одной стороной под одним номером.
Чтобы исключить закрепление за работником видов деятельности, мотивированных по бланку 2 и не подтвердивших эту мотивацию по бланку 3, построение модели "совокупного менеджера" проводим в два этапа.
На первом этапе строим модель на основе видов функциональной деятельности (рис. 1). Например: по должности "управленец" наши работники имеют следующую мотивацию - Кандратьева (8), Давыдов (10), Захаров (5), Лунева (5), Серякова (10). Значит, в модель "совокупного менеджера" под должностью "управленец" запишем: 1) Давыдов, Серякова (10), 2) Кандратьева (8).
Захаров и Лунева не попадают в этот список,т.к. они имеют не мотированные подвиды в должности "управленец".
Аналогично составляем списки мотивированных работников для каждой должности.
Получаем 1-й вариант закрепления видов функциональной деятельности за работниками.
На втором этапе строим модель, основанную на мотивации подвидов функциональной деятельности. В этом случае при принятии решения о включении работника в перечень по виду функциональной деятельности учитываем как степень мотивации по подвидам деятельности составляющих данный вид (решение принимается на основе суммы баллов по мотивированным подвидам функциональной деятельности), так и полноты охвата работником конкретного вида деятельности (включаем также работников, у которых мотивированы все 5 подвидов).
Например: по должности "менеджер по персоналу" работники имеют следующую мотивацию по подвидам функциональной деятельности - Кандратьева (6 5 5 8 6 = 30), Серякова (8 7 7 6 10= 38). Давыдов, Захаров,Лунева не включается в этот список, т.к. по матрице предпочтений мы видим, что у них имеется хотя бы один немотивированный подвид.
Аналогично заполняем списки по остальным должностям. Получаем 2-й вариант закрепления подвидов функциональной деятельности за работниками (рис.2.)
Полученные варианты сравниваем и строим итоговую модель "Совокупного менеджера", в которую войдут работники имеющие мотивацию как по видам, так и по подвидам функциональной деятельности.
Например: по должности "шоумен" получится - Давыдов (8 8 9 7 9 10 = 51), Серякова (10 7 6 6 10 8 = 47), Кандратьева (7 7 8 7 7 7=43). Захаров, Лунева не попадут в данный список, т.к они не прошли на эту должность в модели по подвидам и по видам функциональной деятельности. (У них имеются немотивированные виды и подвиды по данной должности). Аналогично заполняем списки по остальным должностям.
Получаем итоговый вариант закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за работниками (рис.3).
По 1-й модели можно сделать следующий вывод: в основном работники мотивированы на каждый вид функциональной деятельности, кроме должности "документовед" (на ее выполнение претендует лишь Кандратьева), "обученец" (ее желает занять Серякова) и в качестве "новатора" согласен работать только Захаров.
С помощью 2-й модели мы видим следующую картину: на должности "документовед", "обученец" и "новатор" также желают работать Кандратьева, Серякова и Захаров соответственно. По остальным должностям у работников достаточно высокая мотивация.
Итоговая модель "Совокупного менеджера" показывает, какие работники хотят заниматься данной деятельностью, и служит основой для закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками - претендентами.
По ней мы можем сказать, что на занятие должностей "документовед" ,"обученец" и "новатор" нет достаточно мотивированных работников, по остальным должностям имеются два и более желающих, с ними у нас не возникнет проблем.
Закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками, реализующими функцию "совокупного менеджера".
При распределении и закреплении обязанностей за членами группы исходим из допущения, что трудоемкость подвидов функциональной деятельности одинакова и годовой фонд рабочего времени работников также одинаков. Группа включает 5 человек, таким образом, за каждым работником для обеспечения равномерности загрузки должно быть закреплено 10 подвидов функциональной деятельности.
Закрепление проводим, используя следующие принципы: максимальная мотивированность;
минимальная фрагментарность, т.е. ориентация на закрепление за работником целого вида деятельности, а не отдельных подвидов, входящих в разные виды деятельности.
Результат закрепления обязанностей за работниками приводится в таблице 4.
Уровень фрагментарности оценивается на основе коэффициента фрагментарности: Кфі = 1-(K1*K2*…*Kj), где КФІ - коэффициент фрагментарности i-го работника, i=1?5;
K1,К2,...Kj - коэффициент полноты охвата i-м работником j-го вида деятельности, j=1?10.
Kj= , где ПS - количество подвидов j-го вида управленческой деятельности, закрепленных за данным работником, S=l?5;
NОБЩ - количество подвидов управленческой деятельности, составляющих данный вид.
Рис 1 Модель "совокупного менеджера
Рис 2. Модель "совокупного менеджера".
Рис 3 Модель "совокупного менеджера".
Рис.4. Модель "совокупного менеджера" по подвидам деятельности.
Таблица 4 Распределение обязанностей между работниками
Фамилия, имя, отчество Вид деятельности Подвид деятельности Содержание подвида функциональной деятельности
Кандратьева В.В. 2 2.1 2.2. 2.3. 2.5. Заниматься планированием Готовить приказы Разрабатывать инструкции Вести служебную переписку
10 10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5. Принимать представителей других организаций, предприятий и общественности Бывать в служебных командировках Иметь доверенных ("своих") людей в других организациях Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудникам
Давыдов Ф.В. 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5 Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями) Составлять приоритетные списки проблем Искать эффективные методы решения проблем Принимать решения по проблемам Реализовать решения
7 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. Организовывать заседания и совещания Проводить заседания и совещания Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях Работать в президиумах заседаний и совещаний Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях
Захаров А.С. 8 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии Осуществлять непосредственное внедрение нововведений Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений
9 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. Выявлять факторы, способствующие высокому качеству выполняемых работ Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ Организовывать повышение квалификации сотрудников в повышении качественных показателей деятельности Работать над развитием заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе персонала
Лунева И.В. 3 3.1 3.2 3.3. 3.4. 3.5. Ставить задачи перед подчиненными Отдавать команды и распоряжения Контролировать выполнение заданий Стимулировать сотрудников(поощрять за успехи или наказывать за нерадивость) Отвечать за работу всего подразделения
4 4.1. 4.5. Заниматься подбором персонала Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением
Серякова В.Н. 5 5.1 5.2 5.3 5.4. 5.5. Инструктировать исполнителей Разъяснять сотрудникам смысл и значение решений, принимаемых вышестоящими органами Давать советы подчиненным Читать лекции и (или) выступать с докладами Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива
6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления
Кандратьева: Кф = 1 - (5/5*5/5) = 0
Давыдов: Кф = 1 - (5/5*5/5) = 0
Захаров: Кф = 1 - (5/5*5/5) = 0
Лунева: Кф = 1- (5/5*2/5) = 0,6
Серякова: Кф = 1- (5/5*5/5) = 0.
Следовательно, распределение обязанностей между работниками прошло удачно у всех, кроме Луневой, т.к. Кф не равно нулю. Цель нашей дальнейшей работы - получить такие же результаты и для Луневой, т.е. закрепить за каждым по два вида деятельности целиком.
Для устранения противоречий при закреплении за работником видов и подвидов функциональной деятельности (возникновение "белых пятен"; столкновение интересов; высокая групповая фрагментарность и т.п.), а также в целях оценки и создания профессионального потенциала проводится анализ потенциальных возможностей работников рассматриваемой группы.
В основе анализа лежит рассмотрение причин низкой мотивации по подвидам функциональной деятельности (все подвиды функциональной деятельности по бланку 3 получившие оценку 4 балла и ниже). Для анализа используем форму табл. 5. По данной таблице можно сделать следующий вывод: Пересчет будем проводить только для Луневой, т.к. для всех остальных работников ничего не изменилось.
Лунева: Кпкп = 9/10*35/50*100 = 63%, После пересчета коэффициент профессионально-квалификационного потенциала (КПКП) Луневой повысился. Хотя КПКП и был на достаточном уровне для потенциального менеджера , Луневу все-таки следует направить на обучение с целью повышения его мотивации и развития необходимых навыков.
По составляем индивидуальную программу повышения квалификации (табл. 6).
Таблица 5 Распределение обязанностей между работниками с учетом потенциально мотивированных подвидов.
Фамилия, имя, отчество Вид деятельности Подвид деятельности Содержание подвида функциональной деятельности
Кандратьева В.В. 2 2.1 2.2. 2.3. 2.5. Заниматься планированием Готовить приказы Разрабатывать инструкции Вести служебную переписку
10 10.1. 10.2. 10.3. 10.4. 10.5. Принимать представителей других организаций, предприятий и общественности Бывать в служебных командировках Иметь доверенных ("своих") людей в других организациях Вступать в деловые контакты с представителями других организаций, предприятий и представителями общественности Поддерживать и развивать на постоянной основе деловые контакты с другими организациями и их сотрудникам
Давыдов Ф.В. 1 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5 Заниматься выявлением и формулированием управленческих проблем (противоречий между заданиями и возможностями) Составлять приоритетные списки проблем Искать эффективные методы решения проблем Принимать решения по проблемам Реализовать решения
7 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. Организовывать заседания и совещания Проводить заседания и совещания Выступать на заседаниях, совещаниях и собраниях Работать в президиумах заседаний и совещаний Представлять свою организацию в других организациях и учреждениях
Захаров А.С, 8 8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 8.5. Заниматься поисками технико-технологических и организационно-управленческих нововведений Заниматься оценкой эффективности новой и традиционной техники и технологии Осуществлять непосредственное внедрение нововведений Осуществлять перестройку и внедрение нововведений в управление Создавать из сотрудников коллектив единомышленников по внедрению нововведений
9 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. Выявлять факторы, способствующие высокому качеству выполняемых работ Создавать или совершенствовать систему контроля за качеством работ Организовывать повышение квалификации сотрудников в повышении качественных показателей деятельности Работать над развитием заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности Заниматься поиском и нейтрализацией факторов, мешающих качественной работе персонала
Лунева И.В. 3 3.1 3.2 3.3. 3.4. 3.5. Ставить задачи перед подчиннеными Отдавать команды и распоряжения Контролировать выполнение заданий Стимулировать сотрудников(поощрять за успехи или наказывать за нерадивость) Отвечать за работу всего подразделения
4 4.1. 4.2 4.3 4.4 4.5. Заниматься подбором персонала Участвовать в разрешении социально-бытовых проблем сотрудников Осуществлять социальное планирование Рассматривать (разрешать) конфликты Осуществлять привлечение персонала к управлению подразделением
Серякова В.Н. 5 5.1 5.2 5.3 5.4. 5.5. Инструктировать исполнителей Разъяснять сотрудникам смысл и значение решений, принимаемых вышестоящими органами Давать советы подчиненным Читать лекции и (или) выступать с докладами Заниматься воспитательной работой среди членов коллектива
6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 Анализировать и поддерживать свой авторитет в коллективе Придерживаться правил деловой этики в отношениях с людьми Обеспечивать порядок и проявлять вкус в организации рабочего места, стиле деловой одежды и поведении Следить за новинками литературы и искусства, поддерживать свой общекультурный уровень, расширять кругозор Подавать личный положительный пример в решении вопросов социальной жизни, производства и управления
Благодаря новому распределению обязанностей мы достигли нулевой фрагментарности по каждому работнику, а это значит, что наша цель достигнута.
Таблица 6 Индивидуальная программа повышения квалификации
Фамилия, имя, отчество № немотивированного подвида функциональной деятельности Причины низкой мотивации к данному подвиду функциональной деятельности Направление повышения квалификации не знаю не умею
1 2 3 4 5
1) Лунева И.В. 4.2. 4.3. 4.4. Отправить на психологические тренинги "Культура общения внутри организации" Проведение обучающего курса на тему "социальное планирование" Отправить на курсы "Управление межличностным взаимодействием"
Потенциально мотивированные подвиды функциональной деятельности выделим цветом в матрице предпочтений (табл. 3).
Проведенный анализ в реальной практике работы кадровых служб является основой для составления индивидуальной программы повышения квалификации работников.
Итогом пятого этапа курсового проекта является решение о назначении работников на данный вид деятельности; повышении их квалификации; увольнении работников и необходимости поиска новых сотрудников (табл. 7).
Заполняем таблицу 7: Смотрим по матрице предпочтений, учитывая потенциально мотивированные подвиды, которые мы закрасили малиновым цветом. Проблемная должность у нас была "менеджер по персоналу"(4), но благодаря проведенному анализу потенциальных возможностей работника, выяснилось, что Лунева готов занять эту должность, при условии, если будет ей обучен дополнительно. Таким образом, в таблице закрепляем за Луневой должности 3 и 4. Причем в третьей графе указываем курсы, на которые следует направить Лунева для приобретения новых навыков и повышения квалификации по должности 4.
С оставшимися работниками у нас дела обстоят проще: за ними мы закрепляем должности, на которые они достаточно сильно мотивированны. Таким образом, Кандратьева - "документовед"(2), "PR менеджер"(10); Давыдов - "управленец"(1), "шоумен"(7); Серякова - "обученец"(5), "социолог"(6). Этих работников не надо будет посылать на курсы или тренинги, т.к. за ними закреплены должности, которые они предпочитают и умеют исполнять.
Хотя Захаров - "новатор"(8), "менеджер по качеству"(9) достаточно мотивирован на назначенные должности, все же его следует отправить на мастер-класс "Организация и управление на предприятии", т.к. его мотивация к управленческой деятельности очень низка.
В нашем случае не возникло "белых пятен" и неразрешимого столкновения интересов, поэтому ни одного сотрудника мы не увольняем, и соответственно новых не ищем.
В нашем случае, благодаря готовности Луневой пройти курсы и тренинги для повышения квалификации и приобретения новых навыков, мы смогли распределить должности так, чтобы каждый работник занимал по две должности целиком. Цель нашей работы достигнута: фрагментарность нулевая.
По составленной нами таблице можно сделать вывод о соответствии кадрового состава работников характеру выполняемых работ с точки зрения их функциональной мотивации. Регламентация должностной компетенции работников. На заключительном этапе курсового проекта в соответствии с закрепленными видами и подвидами функциональной деятельности проводим разработку регламента должностной компетенции.
В основе регламента лежит положение о соответствии обязанностей, прав и ответственности работников аппарата управления.
Под правом работника понимается узаконенная возможность требовать, рекомендовать или запрещать выполнение каких-либо действий или получение и использование каких-либо материалов.
Это право предоставляется без санкций и уведомления руководителя.
Регламент представляется в форме таблицы (табл. 8).
Таблица 7 Регламенты должностной компетенции работников
2.1 Знакомиться с решений руководства предприятия, касающимися его деятельности. Осуществлять контроль за состоянием делопроизводства Несет ответственность за сохранность всей документации предприятия
2.2. Выяснять сроки на подготовку приказов Подготавливать требуемую юридическую документацию Несет ответственность за грамотность составления документации
2.3. Внедрять инновации в работу производства, в пределах, касающейся его деятельности Разрабатывать новые способы работы с документами, а также новые соответствующие инструкции Несет ответственность за целесообразность принятых нововведений.
2.4. Принимать решения по составлению отчетности Отбирать документы, передаваемые на хранение Несет ответственность за принятое им решение и его последствия.
2.5. Привлекать персонал к реализации принятого решения. Организует внедрение систем ведения документации Несет ответственность за эффективность данных решений.
10.1. Участвовать в принятии решений, касающимися его деятельности. Налаживать и поддерживать связь с целевой аудиторией Несет ответственность за потребительскую политику кампании.
10.2. Требовать материальное обеспечение по нуждам кампании Выполнять профессиональную деятельность в командировочных пунктах Несет ответственность за рациональное распределение финансов кампании
10.3. Обмениваться опытом с работниками других организаций. Тесно налаживать контакт с представителями других кампаний Несет ответственность за неразглашение особо важной информации.
10.4. Назначать, согласовывать место и время встречи. Вести деловые переговоры Несет ответственность за организацию переговоров
10.5. Формировать рекламную политику кампании Формировать положительный имидж компании Несет ответственность за репутацию кампании на рынке.
2. Давыдов Ф.В.
1.1. Организовывать корпоративные культурные поездки и празднования Организовать эффективное взаимодействие всех структурных подразделений За здоровье и безопасность работников в рабочее время
1.2. Самостоятельно планировать финансовую стратегию кампании. Обеспечивает правильное распределение ресурсов За точность планирования бюджета кампании.
1.3. Внедрять новые меры по устранению управленческих проблем. Обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства Несет ответственность за принятое им решение и его последствия.
1.4. Согласовывать с коллективом реализуемые решения. Принимать меры для эффективной работы предприятия За эффективность производства
1.5. Без доверенности действовать от имени предприятия Организовать производственно-хозяйственную деятельность. Несет ответственность за выявление проблем предприятия.
7.1. Требовать обязательного посещения совещаний работниками Организовывать необходимые заседания и совещания За недостаточно продуманную организацию
7.2. Требовать посвящения в цели и вопросы совещания Лично руководить ходом заседаний За выступления не соответствующие основным вопросам заседаний
7.3. Консультироваться со специалистами по непонятным аспектам. Проводить все заседания и совещания на высоком уровне. За своевременность и актуальность проведения заседаний
7.4. Требовать посвящения в цели организации и ожидаемый от него результат Работать в президиумах заседаний и совещаний. За достоверность своих высказываний.
7.5. Требовать необходимых отчетов от сотрудников для выступлений Представлять предприятие в других учреждениях. За объективность своих суждений и предложений
3. Захаров А.С.
8.1. Требовать материальных возможностей для изучения нововведений Согласовывать с руководством целесообразность инвестиций в ту или иную инновацию для производства За эффективность производимых реорганизационных новшеств
8.2. Требовать предоставления материалов о результатах работы технологических новшеств Отчитываться за эффективность работы внедренной технологии За достоверность данной им оценки
8.3. На активное участие в процессе производства Внедрять новые технологии в производство За соответствие нововведений целям и особенностям предприятия
8.4. Требовать объективных материальных возможностей для изучения нововведений Следить за мировым движением науки в подходящей для предприятия сфере За пассивный поиск технико-технологических и организационно-управленческих нововведений
8.5. На проведение соответствующих тренингов и курсов для коллектива Разъяснять коллективу важность модернизации производства За достоверность преподнесенной коллективу информации
9.1. Требовать сведения о ходе выполнения работ Организовать исследования по связанным с работой вопросам За достоверность результатов проверок и анализа.
9.2. Требовать материалы о факторах, способствующих высокому качеству выполняемых работ Спроектировать производственные процессы и методы За изменение динамики качественных показателей
9.3. Самостоятельно проводить семинары и тренинги для повышения квалификации работников. Стимулировать работников на улучшение выполняемых работ За недостаточно продуманную организацию
9.4. Рекомендовать начальству систему повышения квалификации работника Организовать повышение квалификации работников За отсутствие заинтересованности сотрудника в повышении качественных показателей деятельности
9.5. Наблюдать за работой подразделений Выявлять факторы, мешающие качественной работе подразделения. За наличие в подразделении явных факторов, мешающих его работе
4. Лунева И.В.
3.1. Требовать списки проблем предприятия Систематизирует общие задачи для подчиненных За неверную постановку проблемы
3.2. Требовать подчинения от работников Лично отдавать распоряжения по рабочим вопросам За несостоятельность команд и распоряжений
3.3. Требовать отчета сотрудников по выполнению заданий Вести контроль за выполнением поставленных задач За отсутствие контроля за выполнением заданий
3.4. Наблюдать за работой сотрудников Стимулировать работников по своему усмотрению За неверные формы стимулирования
3.5. Контролировать выполнение заданий работниками подразделения Ежеквартально отвечать за работу всего подразделения перед руководством. За некачественную работу подразделения
4.1. Организовать проведение аттестации работников Определять критерии поиска и подбора персонала За своевременное выполнение возложенной на него работы
4.2. Отпускать работника с рабочего места, в крайнем случае Оказывать помощь работникам в разрешении личностных проблем За неоправданные приказы
4.3. Рекомендовать работников для перевода, приема на работу или увольнения Осуществлять социальное планирование За несоответствие полового и возрастного состава целям организации
4.4. Обращаться к руководству в случаях крайней необходимости Поддерживать дружелюбную атмосферу среди коллектива За усугубление конфликтных ситуаций
4.5. Рекомендовать сотрудника для управления подразделением Стимулировать персонал к управлению подразделением За привлечение к управлению персонала, не обладающего управленческими качествами
5. Серякова В.Н.
5.1. Вносить свои предложения по поводу изменения инструктажа Проводить инструктирование работников по сферам их деятельности За качество и своевременность проводимого инструктажа.
5.2. Проводить подробный разбор распоряжений в случае неясности для коллектива Разъяснять подчиненным целесообразность принятых решений За правильность и объективность разъяснения приказов
5.3. Лично участвовать в проблемных ситуациях среди коллектива Давать советы работникам в случае необходимости За даваемые советы
5.4. Выяснять необходимость лекций и основные темы для них Читать лекции, утвержденные руководством для коллектива. За некорр
Вывод
Целью нашего курсового проекта было приобретение навыков рационализации управления на основе гибкого регламентирования функциональной деятельности отдельных работников.
По исходным данным мы рассчитали коэффициент профессионально-квалификационного потенциала для каждого работника, который помог нам определить, что четверо работников (Кандратьева,Давыдов, Лунева и Серяокова) являются потенциальными менеджерами, и лишь у Захарова обнаружилась достаточно низкая мотивация для данных видов деятельности.
Затем мы построили модели функциональной мотивации по каждому работнику, которые показали, что Кандратьева не мотивирована на следующие виды (подвиды) деятельности: 5(1,2,3,5); 8.3,8.4; 9.2, 9.3, 9.4, 9.5. Давыдов: 2; 4 (2,4); 5; 6 (6.4); 8.5; Захаров: 1.1; 1.2, 1.4, 1.5, 2 (2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.5),4.3, 5.4, 6.4, 6.5, 7 ( 7.1, 7.2, 7.3, 7.4, 7.5), 10; Лунева: 1.1, 1.2, 2, 4.2, 4.3, 4.4, 5.3, 5.4, 5.5, 6.4, 6.5, 7.2, 7.3, 7.4, 8.1, 8.2, 8.5, 9.1, 10.2; Серяоква: 2.2, 2.3, 2.4, 8.1, 8.3.
Следующий этап - построение модели "совокупного менеджера", которая позволила нам определить, какие работники хотят заниматься данной деятельностью, и послужила в дальнейшем основой для закрепления видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками - претендентами. По ней мы можем сказать, что на занятие должностей "документовед"(2), "обученец"(5) и "новатор"(8) нет достаточно мотивированных работников, по остальным должностям имеются два и более желающих, с ними у нас не возникнет проблем.
Далее мы проводили закрепление видов и подвидов функциональной деятельности за конкретными работниками. Результат следующий: Кандратьева: 2.1-2.5; 10.1-10.5
Давыдов:1.1-1.5; 7.1-7.5
Захаров: 8.1-8.5; 9.1-9.5
Лунева: 3.1-3.5; 4.2, 4.3, 4.4
Серякова: 5.1-5.5; 6.1-6.5
На основе распределения мы высчитывали коэффициенты фрагментарности, они получились следующими: Кандратьева, Давыдов, Захаров, Серякова-0; Лунева-0,6.
Теперь нам необходимо свести фрагментарность Луневой к нулю, тогда за каждым работником будет закреплено по две должности целиком.
Для этого проводим анализ потенциальных возможностей работников. В ходе данного анализа выяснилось, что Лунева может быть направлена на курсы и тренинги для приобретения навыков и повышения квалификации.
На основе этой возможности проводим новое распределение видов и подвидов функциональной деятельности, имеем: Кандратьева: 2;10
Давыдов:1; 7
Захаров: 8; 9
Лунева: 3; 4
Серякова: 5; 6
Наша цель достигнута: фрагментарность нулевая, т.е. за каждым работником закреплено по два вида функциональной деятельности. Причем на курсы и тренинги необходимо отправить лишь Луневу по должности (4). Хотя остальных желающих также можно направить на обучение для повышения их квалификации, расширения кругозора, а также повышения мотивации по их видам деятельности. Таким образом, нам не пришлось никого увольнять. Можно лишь заметить, что мотивация Захарова так и осталась достаточно низкой, но возможно именно назначенные ему курсы изменят эту ситуацию в лучшую сторону. И в конце работы мы окончательно закрепили за каждым работником его права, обязанности и ответственность по каждому подвиду функциональной деятельности.
В завершение можно сказать, что, пройдя все этапы данной работы, мы достигли ее цели.
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
