Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом. Современное состояние кадровой политики ОАО "Ростелеком", методы отбора сотрудников. Разработка возможных перспектив для повышения эффективности ее формирования.
Отсюда можно сделать вывод, что мероприятия по работе с кадрами - это отбор, составление штатного расписания, обучение, продвижение, аттестация - возможно заранее спланировать и согласовать со стратегическими целями и нынешними задачами организации; С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. Стратегия управления персоналом включает: Определение целей управления персоналом (при принятии решений в области управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и предпочтения и интересы работников (к примеру, высокая заработная плата, благоприятные условия труда, возможность карьерного роста и т.п.); Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, с помощью которых решаются задачи различного уровня, в зависимости от их способностей и качества выполнения работы. Основополагающей целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их действенное использование, профессиональное и социальное развитие, причем теми кадрами, которые способны результативно решать задачи организации в условиях меняющегося рынка.На сегодняшний день перед каждой организацией возникают нерешенные вопросы и противоречия относительно организации системы управления персоналом. Поскольку сплоченная и скоординированная работа сотрудников повышает результативность, производительность и продуктивность деятельности предприятия в целом. Кадровая политика представляет собой целостную стратегию в области управления кадрами, что подразумевает под собой совокупность методов, норм, принципов, механизмов воздействия по выработке задач и целей, что направлены на совершенствование и укрепление кадрового потенциала, способного своевременно реагировать на постоянно изменяющиеся потребности рынка. Также следует отметить, что кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей организации. Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
План
Содержание
Введение
Теоретико-методологическая основа формирования кадровой политики организации
Понятие и сущность кадровой политики
Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом
Зарубежный опыт формирования кадровой политики
Современное состояние кадровой политики (на примере ОАО Ростелеком
Общая характеристика предприятия
Основные особенности формирования кадровой политики на предприятии
Разработка рекомендаций по формированию кадровой политики на предприятии
Основные несовершенства кадровой политики организации
Пути достижения эффективной кадровой политики организации
Заключение
Список использованной литературы
Введение
На сегодняшний день этап развития экономики РФ характеризуется все возрастающей ролью человеческого фактора. Вместе с тем, все более явным становится тот факт, что устойчивость, не говоря уже о расширении, бизнеса, рост его рентабельности невозможно представить без стратегического управления персоналом предприятия, направленная на обнаружение, предупреждение и снижение кадровых рисков, что позволит стать эффективным компонентом стратегии предприятия.
В современных условиях рыночной экономики одним из определяющих факторов результативности и конкурентоспособности предприятия - это кадровый потенциал. Реализация политики в области стимулирования работников побуждает последних на продуктивную и интенсивную трудовую деятельность. А это в свою очередь является основным моментом формирования эффективной кадровой политики организации, что обуславливает актуальность выбранной темы.
Главным моментом формирования кадровой политики является работа с персоналом, поскольку именно кадровая политика является одной из важнейших частей стратегически ориентированной политики организации. Управление персоналом должно быть ориентировано на кратчайшее достижение к поставленному результату по отношению к любой задаче, проблеме или вопросу в сфере кадров.
В процессе формирования любой кадровой политики организации должны быть согласованы некоторые аспекты, а именно : - выявление и разработка общих принципов;
- определение приоритетных целей;
- формирование организационно-штатной политики, что включает в себя определение потребностей в трудовых ресурсах, организацию структуры, назначения, формирование трудового резерва;
- обеспечение своевременной информированности в системе движения кадров;
- разработка финансовой политики, что подразумевает не только формировка принципов распределения финансовых средств, но и создание эффективной системы для мотивации работников;
- развитие социальной политики, т.е. повышение квалификации, профориентации и адаптации сотрудников, создание условий для развития творческого потенциала.
На основании вышеперечисленного была выявлена цель данной курсовой работы - изучение системы формирования кадровой политики для разработки рекомендаций, повышающих ее эффективность.
Исходя из выше указанной цели, выявим следующие задачи: - определение кадровой политики;
- рассмотрение кадровой политики как основополагающим фактором формирования стратегии управления персоналом;
- изучение зарубежного опыта формирования кадровой политики;
- исследование современного состояния эффективности кадровой политики организации;
- обследование основных проблем в системе кадровой политики;
- разработка возможных перспектив для повышения эффективности формирования кадровой политики.
Объект курсовой работы - кадровая политика организации
Данная курсовая работа состоит из введения, трех основных глав, заключения и списка использованной литературы.
1.Теоретико-методологическая основа формирования кадровой политики организации
1.1 Понятие и сущность кадровой политики
Политика организации представляет собой систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.
Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики организации - кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.
Целью кадровой политики является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями как самой организации, так и требованиям ныне действующего законодательства и современным состоянием рынка труда.
Термин кадровая политика имеет широкое и узкое значения: - в широком смысле: она представляет собой систему осознанных и определенным образом закрепленных и сформулированных норм и правил, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы. Следует обратить внимание на некоторые особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Косвенно оно находит отражение в философии организации, правилах внутреннего порядка и коллективном договоре. Отсюда можно сделать вывод, что мероприятия по работе с кадрами - это отбор, составление штатного расписания, обучение, продвижение, аттестация - возможно заранее спланировать и согласовать со стратегическими целями и нынешними задачами организации;
- в узком смысле: это набор конкретных правил, ограничений и пожеланий (порой неосознанных), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. Т.е. кадровая политика в этом смысле состоит в том, чтобы брать на работу высококвалифицированных, с наличием высшего образования, что в при решении кадрового вопроса может послужить весомым аргументом.
Таким образом, кадровая политика организации являет собой генеральное направление кадровой работы, совокупность методов, принципов, форм, организационного механизма по выработке задач и целей, направленных на сохранение, развитие и укрепление кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.
Кадровая политика включает в себя элементы, которые являются основополагающими для решения задач, стоящими перед организацией
(рис.1).
Рис.1. Составляющие элементы кадровой политики
Хорошо подобранный трудовой коллектив - одна из основных задач предпринимателя. Это должна быть команда единомышленников и партнеров, способных осознавать, принимать и реализовывать замыслы руководства предприятия. Только она служит залогом успеха предпринимательской деятельности, выражения и процветания предприятия.
Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.
Реализация кадровой политики должна подразумевать наличие возможных альтернативных решений. В определенных вопросах применительно оперативное, решительное, порой носящего негуманный характер, решение, что основывается на приоритете интересов производственного мотива. В вопросах иного характера, решения могут быть гуманными, ориентированными на трудовой коллектив.
Кадровая политика является частью общей политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации показано ниже на рис.2.
В современных условиях кадровая политика конкретных организаций дает основание подразделить ее, как минимум, на два основания для группировки.
Первое основание - непосредственно связано со степенью осознанности тех правил и норм, лежащих в основе кадровой политики. По данной составляющей можно выделить следующие типы кадровой политики: - пассивное;
- реактивная;
- превентивная;
- активная.
Рис.2. Место кадровой политики в политика организации
Вторым основание для дифференцирования кадровой политики может являться степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация, как на внутренние, так и на внешние источники комплектования. По данному основанию традиционно выделяют следующие типы кадровой политики: - открытая;
- закрытая.
В ниже представленной таблице отражены особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике.
Таблица 1. Особенности реализации кадровых процессов при открытой и закрытой кадровой политике
Кадровый процесс Тип кадровой политики
Открытая Закрытая
Набор персонала Ситуация высокой конкуренции на рынке труда Ситуация дефицита рабочей силы
Адаптация персонала Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации подходов, предложенных новичками Эффективная адаптация за счет института наставников, высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение и развитие персонала Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следованию общей технологии, адаптированию к специфике работы организации
Мотивация и стимулирование Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному) Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций Постоянное инновационное воздействие со стороны новых сотрудников, основной механизм инноваций - контракт, определение ответственности сотрудника и организации Инновационное поведение необходимо либо специально инициировать, либо оно является результатом осознания работником общности своей судьбы с судьбой предприятия
На кадровую политику в целом, кадровых мероприятий, содержание и специфику отдельных программ влияют факторы следующих типов: внешние и внутренние.
Факторы внешнего характера объединяют: - нормативные ограничения;
- ситуация на рынке труда.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, профессиональный и структурный состав незанятой рабочей силы, источники комплектования. Также значимость имеет представление об общественных и профессиональных объединениях так или иначе вовлеченных.
К факторам внутренней среды относятся: - цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности;
- стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации;
- условия труда (к примеру, степень свободы при решении задач, продолжительность рабочего дня, уровень опасности для здоровья, степень требуемых физических иди умственных усилий и т.д.);
- качественные характеристики трудового коллектива;
- стиль руководства ( максимальное использование опыта и знаний каждого из сотрудников, обеспечение эффективного взаимодействия членов группы, своевременное получение информации о работниках, способствующей формулировке задач, программ и целей в рамках организации).
1.2 Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом
Кадровая политика в первую очередь предусматривает формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации.
Стратегия управления персоналом включает: Определение целей управления персоналом (при принятии решений в области управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и предпочтения и интересы работников (к примеру, высокая заработная плата, благоприятные условия труда, возможность карьерного роста и т.п.);
Формирование идеологии и принципов кадровой работы (т.е. она должны быть отражены в виде документа и быть реализованной в повседневной работе всеми структурными подразделениями организации, начиная с руководителя);
Установление условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов организации (т.е. для достижения результативности предпринимательской деятельности организации при ограниченности соответственных трудовых ресурсов).
Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики. На данный момент выделяют следующие концепции стратегии кадровой политики: Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности персонала.
Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, с помощью которых решаются задачи различного уровня, в зависимости от их способностей и качества выполнения работы.
Данная концепция является неким синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и возможными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики.
Основополагающей целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их действенное использование, профессиональное и социальное развитие, причем теми кадрами, которые способны результативно решать задачи организации в условиях меняющегося рынка. Также служба управления персоналом должна выработать и реализовать мероприятия, такие как: - разработка кадровой политики и концепции управления персоналом;
- обновление положений о подразделении кадровой службы;
- проведение изменений в руководящем составе организации;
- переход на контрактную систему найма;
- введение новых методов найма, отбора и оценки персонала;
- разработка мероприятий по управлению трудовой дисциплины;
- создание результативной информационной системы обеспечения;
- увеличение уровня компьютеризации службы управления персоналом
- выработка системы мер по разрешению конфликтов в коллективе и т.д.
Для осуществления данных мероприятий и поддержания результативной и эффективной работы в будущем необходимо усовершенствовать организационную структуру непосредственно самой службы управления персоналом организации. Она в своем составе должна иметь структурные подразделения, основной целью деятельности которых должно быть осуществление функций возложенных на нее.
1.3 Зарубежный опыт формирования кадровой политики
Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны, каждый опыт несет на себе отпечаток национально-специфических условий тех стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве случаев можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере кадровой политики.
Рассмотрим основные особенности японского и американского стилей формирования кадровой политики и управления.
Характерные черты японского госаппарата - широкие властные полномочия, сильная кадровая политика, высокая организационная эффективность, внутренняя устойчивость, компетентность и т.п. Сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, также, является характерной особенностью японской системы управления.
Первоочередное внимание агентство уделяет вопросам найма на службу, при этом принята экзаменационная система поступления. Высокая организационная эффективность государственной службы основывается на высоком уровне системы кадрового обеспечения учреждений. В целом же, аппарат управления Японии выполняет одну из важнейших задач - сохранение стабильности государства в период перемен.
В Японии, применяется система пожизненного найма, которым охвачено приблизительно 35% рабочей силы страны, что соответствует численности занятых в крупных компаниях и государственных учреждениях. Сущность системы “пожизненный найм” состоит в том, что работников принимают один раз в год, как правило, весной, когда молодые люди оканчивает средние или высшие учебные заведения. Будучи однажды принятым, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в 55 лет. Он не может быть уволен ни при каких условиях за исключением совершения тяжкого уголовного преступления или банкротства предприятия. Но последнее практически исключено, т.к. пожизненный найм используется лишь в крупных компаниях. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает единовременное пособие, составляющее обычно сумму заработка за 5 - 6 последних лет работы.
Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее определенный процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от результатов деятельности фирмы в целом. Если фирма работала плохо - выплаты меньше, если хорошо - больше. Каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников. При возникновении неблагоприятных условий они увольняются.
Важным механизмом управления кадрами в Японии является система карьерного роста. Деятельность молодых специалистов оценивается только после десяти лет работы в фирме. Лишь по истечении определенного срока времени и достижения определенных результатов в работе, руководство дает возможность продвижения по службе молодым людям.
Наблюдается и такая особенность японской системы управления, как несоответствие фактически выполняемых полномочий соответствующей должности. Часто бывает так, что за состояние дел в отделе несет ответственность не его начальник преклонных лет, а молодой способный работник, не имеющий соответствующего статуса. Очевидно, эта ответственность за важное дело и сдерживает неудовлетворенность официальным статусом, т.к. молодой человек знает, что, когда подойдет срок официального продвижения по службе, его заслуги будут обязательно учтены и он получит более высокую должность.
Относительно американского стиля формирования кадровой политики, то здесь важно отметить, что в США высококвалифицированным специалистом считается работник, до тонкости знающий лишь свою узкую область деятельности. Изучение служебной карьеры служащих высших звеньев управления в крупных фирмах США показало, что они выполняли в процессе продвижения по службе в фирме не более двух различных функций, т.е. являлись узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на хорошем уровне возглавляемые ими подразделения.
В американских компаниях деятельность служб по управлению персоналом строится на основе так называемого анализа работ. Работники кадровых служб составляют и подробно описывают все существующие в фирме виды работ, которые выполняются рабочими, служащими заводоуправлений, отделов сбыта, руководителями подразделений и участков. Описание работ состоит из двух частей: - определяются обязанности исполнителя: что он должен делать с различного рода данными (собрать, рассортировать, проанализировать, сравнить и.т.д.) и людьми (руководить, инструктировать, убеждать, оказывать какие - либо услуги, вести переговоры и.т.д.); какими методами он должен выполнять работы, с помощью каких средств и предметов труда;
- установление требований к исполнителю: образование, опыт работы, ответственность, условия взаимоотношений со служащими компании и внешних организаций, методы руководства и контроля, наличие физических и умственных данных, условия труда. На основе реестра подробно описанных работ для их исполнителей составляются так называемые спецификации (должностные инструкции, аналитические карты и др.).
Эффективность выполнения работниками задач, определенных ими в спецификациях работ, оценивается путем аттестации. В проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной инициативы работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.
Из всего выше изложенного можно выявить различия японской и американской моделей управления рабочей силой (таблица 2).
Таблица 2. Различия японской и американской моделей управления рабочей силой
Американская модель Японская модель
Модель «рынок труда» Модель «человеческий капитал»
Свободный вход и выход рабочей силы Закрытый вход и выход рабочей силы
Формы управления Последствия Формы управления Последствия
Средства управления рабочей силой Свободный найм, штрафы рабочим, гибкость зарплаты, высокий уровень обучения Средняя текучесть кадров, относительно высокая дисциплина, и удовлетворенность трудом Тщательный отбор, высокая квалификация, слабая мобильность, слабая конфликтность между рабочими и руководством Низкая текучесть, слабая инициативность, высокая преданность фирме
Восприимчивость к новым технологиям Упор на приложение имеющихся знаний, возможность замены рабочей силы, конфликт между рабочими и руководителями Привязанность работника к специализированным технологиям, низкая склонность к нововведениям, обязательное вознаграждение за нововведения, высокая стоимость нововведений Упор на обучение новым профессиям, принятие решений снизу вверх, премирование за ускорение нововведений Относительно низкая стоимость нововведений, высокая добросовестность в учебе и труде
Важно отметить, что ни японский, ни американский подходы к работе с персоналом нельзя абсолютизировать вне конкретных условий. Некоторые особенности процесса пожизненного найма в Японии просматриваются вследствие растущего осознания молодежью индивидуальных ценностей и роста их патриотизма по отношению к фирме, где они работают.
Преимущества американского подхода в том, что каждый специалист может осуществить свою деятельность в любой среде на любом предприятии, и это позволяет быстро наладить дело. Недостатки, американского подхода: - в слабой связи действующих друг с другом;
- если производственный процесс требует, чтобы каждый специалист менял или перестраивал свои цели либо приобретал новые профессиональные навыки, то при узкой специализации это сделать невозможно.
Главные преимущества японской системы: - тщательный отбор работников;
- высокий уровень квалификации;
- низкая текучесть;
- высокая преданность фирме.
Недостатком японской системы работы с персоналом является тесная привязанность к конкретным условиям, к определенной фирме.
Обращение к зарубежному опыту может быть уместным, и в научном плане корректным, при его рассмотрении особенностей тех стран, которые выступают в роли носителей изучаемого опыта, поскольку можно использовать ряд положительных наработок, в процессе кадрового управления организаций в России.
2. Современное состояние кадровой политики (на примере ОАО Ростелеком)
Ростелеком - российская телекоммуникационная компания. Предоставляет услуги местной и дальней телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет (первое место в России по количеству абонентов), цифрового телевидения, сотовой связи и др. По данным компании, ее услугами пользуются более 100 миллионов жителей России.
Основополагающей целью Общества является обеспечение потребностей населения, народного хозяйства, обороны Российской Федерации и других потребителей в передаче информации по каналам междугородной и международной электрической связи, радиовещания и телевидения, а также получение прибыли.
Общество предоставляет услуги междугородной и международной электрической связи, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые и сетевые тракты, каналы тональной частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует новые международные каналы связи.
Общество эксплуатирует, приобретает, арендует, строит новые линии связи, телефонные станции, средства телевидения, радиосвязи и радиовещания и другие объекты связи на территории Российской Федерации и за ее пределами для удовлетворения потребителей в различных услугах междугородной и международной электрической связи, телевидения, радиосвязи и радиовещания.
Общество обеспечивает равный доступ потребителям к принадлежащим ему средствам и каналам связи и в приоритетном порядке предоставляет каналы и тракты связи в интересах обороны, государственного управления, безопасности и правопорядка страны, в том числе в чрезвычайных ситуациях.
Общество принимает на себя обязательства по выполнению соответствующих мобилизационных и других специальных заданий, определяемых отдельными документами и договорами с государственными органами управления, при невыполнении которых по вине Общества лицензии, выданные ему, могут быть аннулированы.
Структура управления ОАО «Ростелеком» строится на принципах: - политика соблюдения прав и норм поведения, которые регламентированы ныне действующим законодательством, нормами и требованиями,;
- принцип подотчетности Совета директоров, Ген.директора и Правления Компании акционерам;
- создание результативной системы внутреннего контроля и аудита Компании и, соответственно, поддержание ее эффективности;
- повышение качества информационной обеспеченности и обеспечение прозрачности деятельности Компании;
- соблюдение и поддержание норм поведения, закрепленных в Этическом кодексе ОАО «Ростелеком»;
- создание условий для успешной скоординированной работы сотрудников компании для решения социальных вопросов и обеспечение им необходимых условий труда.
Как и любая успешно функционирующая организация, ОАО Ростелеком имеет свою корпоративную культуру. На сегодняшний день современные руководители рассматривают корпоративную культуру как один из важнейших стратегических инструментов воздействия на скоординированную работу подразделений и работников. Ростелеком не является исключением. Под корпоративным управлением в Компании подразумевается набор мероприятий и рычагов для поддержания сбалансированности между правами акционеров и действиями Совета директоров и исполнительных органов в процессе управления компанией.
Органами управления Общества являются: - Общее собрание акционеров;
- Совет директоров;
- Генеральный директор (исполнительный орган в едином лице);
- Правление (коллегиальный исполнительный орган).
Рис.2. Организационная структура управления ОАО Ростелеком
Общее собрание акционеров
Общее собрание акционеров является высшим органом управления ОАО Ростелеком. Эффективное функционирование компании осуществляется путем поддержания соответствующих прав акционеров по участию в деятельности предприятия. Акционеры общества для решения вопросов, отнесенных к их компетенции Уставом общества и Законом РФ «Об акционерных обществах», собираются на свое общее собрание периодически, но не реже, чем раз в год (на годовое общее собрание акционеров). При проведении собраний ОАО Ростелеком придерживается следующих принципов: - поддержание мероприятий, направленных на выдвижение предложений Общим собранием акционеров по выдвижению кандидатов в члены Совета директоров и в члены Ревизионной комиссии;
- подготовка необходимых материалов к Общему собранию акционеров с последующим их распространением среди акционеров;
- обеспечение высокой информационной обеспеченности, касающейся Общего собрания акционеров, через Интернет, внутренней рассылки Компании, средства массовой информации и с помощью непосредственной рассылки информации акционерам (если требуется их непосредственное участие для получения запроса, оформленного в соответствии с ныне действующим законодательством, нормами и требованиями);
- необходимость наличия актуальной контактной информации в материалах, которые подвергаются распространению, а также доступность Отдела корпоративных действий Компании по вопросам, связанным с соблюдением прав акционеров;
- организации места проведения Общего собрания акционеров с минимальными материальными затратами, а также с учетом того, что участие акционеров в собрании не принесет им утраты во времени;
- созыв на Общее собрание акционеров членов Совета директоров и Правления, Генерального директора, членов Ревизионной комиссии и представителя независимого аудитора.
Совет директоров
Совет директоров является коллегиальным органом управления Компании, который осуществляет общее руководство ее деятельностью по вопросам компетенции Совета директоров согласно Уставу и Положению о Совете директоров Компании.
Деятельность Совета директоров Компании направлена на достижение максимальной прибыли и увеличение стоимости акционерного общества, увеличение рыночных цен его акций, т. е. рост акционерного капитала, обеспечение защиты прав и законных интересов акционеров, а также прозрачности, достоверности и объективности публичной информации о Компании.
Члены Совета директоров избираются ежегодно на Общем собрании акционеров Компании посредством процедуры кумулятивного голосования.
C целью совершенствования стандартов корпоративного управления в Компании создан ряд Комитетов Совета директоров ОАО «Ростелеком»: - Комитет по аудиту Совета директоров ОАО «Ростелеком»;
- Комитет по стратегическому планированию Совета директоров ОАО «Ростелеком»;
- Комитет по кадрам и вознаграждениям Совета директоров ОАО «Ростелеком»;
- Комитет по корпоративному управлению Совета директоров ОАО «Ростелеком».
Генеральный директор
Генеральный директор является единоличным исполнительным органом. Его деятельность регламентируется российским законодательством, такими как ФЗ «Об АО» или же ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». В обязанности Генерального директора входит управление текущей деятельностью предприятия в пределах его компетенции, что оговорен Уставом Общества, а также решениями общего собрания акционеров и Совета директоров. Генеральный директор осуществляет функции председателя Правления Общества.
Правление
Правление является коллегиальным исполнительным органом Компании, который осуществляет общее руководство текущей деятельностью Компании по вопросам, отнесенным к компетенции Правления согласно Уставу и Положению о Правлении Компании.
Деятельность Правления направлена на обеспечение эффективной работы Компании, оперативное принятие максимально объективных решений в интересах Компании и ее акционеров, а также добросовестное, своевременное и эффективное исполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Компании.
К компетенции Правления общества относятся все вопросы руководства текущей деятельностью общества, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров или совета директоров (наблюдательного совета) общества. Правление действует от имени общества без доверенности, в т.ч. представляет его интересы, совершает сделки от имени общества, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.
Члены Правления назначаются по решению Совета директоров Компании на срок не более одного года.
С целью обеспечения эффективной работы ОАО «Ростелеком» по основным направлениям деятельности и улучшения структуры корпоративного управления в компании Правлением Компании было принято решение о создании ряда комитетов Правления.
- Комитет по раскрытию информации (целью Комитета по раскрытию информации является формирование и проведение единой информационной политики Компании, соответствующей требованиям применимого законодательства, внутренним процедурам и документам ОАО «Ростелеком» и отвечающей стратегии развития Компании);
- Бюджетно-инвестиционный комитет (целью работы Бюджетно-инвестиционного комитета является обеспечение эффективной деятельности Компании при принятии бюджетных и инвестиционных решений, необходимых для успешного осуществления бизнес-планов, стратегий и программ развития, и проведения финансово-экономической и тарифной политики Компании);
- Тарифный комитет (целью работы является предоставление благоприятных условий при принятии решений в области тарифной политики, надобных для результативного выполнения бизнес-планов, стратегий и программ развития);
- Комитет по компенсациям (целью работы является создание результативной системы компенсаций сотрудникам, обращенной на повышение конкурентоспособности, производительности и долгосрочного успеха Компании);
- Тендерный комитет (целью работы является обеспечение принятия максимально эффективных решений при выборе поставщиков и подрядчиков по закупкам товаров, работ и услуг на тендерной основе).
Компания также обеспечивает функционирование эффективной системы контроля за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Ростелеком». Такая система контроля включает в себя деятельность: - Ревизионной комиссии;
- Независимого внешнего аудитора;
- Комитета по аудиту Совета директоров;
- Структурного подразделения, осуществляющего функции внутреннего контроля.
Крупнейшие акционеры «Ростелекома» - Российская Федерация в лице Росимущества (44,99 % обыкновенных акций), Внешэкономбанк (4,13 % обыкновенных акций). ОАО СМАРТС (2 % обыкновенных акций) Акции компании обращаются на Московской бирже (тикер RTKM). Капитализация компании на октябрь 2013 года составляла 316,40 млрд руб.
Председатель совета директоров - Вадим Семенов. Президент - Сергей Калугин. Вице-президенты - руководители макрорегиональных филиалов: Дмитрий Брагин (макрорегион «Москва»), Павел Зайцев (макрорегион «Центр»), Андрей Балаценко (макрорегион «Северо-Запад»), Дмитрий Проскура (макрорегион «Волга»), Александр Шипулин (макрорегион «Юг»), Антон Колпаков (макрорегион «Урал»), Максим Кудрявцев (макрорегион «Сибирь»), Александр Белейчев (макрорегион «Дальний Восток»).
ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы оказывают услуги связи от имени ОАО "Ростелеком" и проводят взаиморасчеты по установленным таксам с региональными операторами связи. Филиалы также участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной сети ОАО "Ростелеком". В структуру филиалов может входить одно или несколько расположенных в разных местах подразделений, оказывающих соответствующие телекоммуникационные услуги на конкретной территории.
По российскому законодательству филиал не является юридическим лицом, независимым от основного общества. Тем не менее, филиал может иметь имущество, нести ответственность и вступать в договорные отношения от имени основного общества. Филиал не может самостоятельно выступать истцом и ответчиком в суде. Филиалы ОАО "Ростелеком" осуществляют деятельность на основании положений, утверждаемых Генеральным директором ОАО «Ростелеком».
В структуру «Ростелекома» входят 79 филиалов (в том числе 8 макрорегиональных филиалов) и одно представительство.
Макрорегиональный филиал «Москва» осуществляет свою деятельность на территории города Москвы и Московской области. В зоне ответственности макрорегионального филиала 2 региональных филиала: Столичный (город Москва) и Московский (Московская область);Штабквартира расположена в Москве.
Макрорегиональный филиал «Центр» осуществляет свою деятельность на территории Центрального федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 14 региональных филиалов: Белгородский, Брянский, во Владимирской и Ивановской областях, Воронежский, Калужский, Курский, Липецкий, Орловский, Рязанский, Смоленский, Тамбовский, Тверской, Тульский, в Ярославской и Костромской областях; Штабквартира расположена в Москве.
Макрорегиональный филиал «Северо-Запад» осуществляет свою деятельность на территории Северо-Западного федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 8 региональных филиалов: Архангельский, Вологодский, Калининградский, Карельский, Коми, Мурманский, в Новгородской и Псковской областях, Петербургский; Штабквартира расположена в Санкт-Петербурге.
Макрорегиональны
Вывод
На сегодняшний день перед каждой организацией возникают нерешенные вопросы и противоречия относительно организации системы управления персоналом. Поскольку сплоченная и скоординированная работа сотрудников повышает результативность, производительность и продуктивность деятельности предприятия в целом. Потому разработка эффективной кадровой политики является одной из стратегически важных задач, стоящих перед организацией.
Кадровая политика представляет собой целостную стратегию в области управления кадрами, что подразумевает под собой совокупность методов, норм, принципов, механизмов воздействия по выработке задач и целей, что направлены на совершенствование и укрепление кадрового потенциала, способного своевременно реагировать на постоянно изменяющиеся потребности рынка.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Потому как элемент политики организации она должна быть гибкой, что подразумевает под собой тот факт, что она должна быть и стабильной, поскольку именно стабильность дает надежду и ожидания сотруднику предприятия. С другой стороны, подразумевается и тот факт, что кадровая политика должна быть и динамичной, т.е. быть способной адаптироваться к изменяющимся условиям и тактике предприятия. Также следует отметить, что кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей организации.
Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных положений нормативных документов предприятия, к примеру, Устав предприятия, Корпоративный или Этический кодексы поведения. При этом кадровая политика основной своей целью имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.
Исследуя кадровую политику ОАО Ростелеком, был выявлен тот факт, что на предприятии высокий уровень текучести персонала ввиду колоссальной нагрузки, маленькой заработной платы и низким уровнем сплоченности коллектива. Последнее является основополагающей причиной увольнения. Связана данная ситуация с тем, что руководство предприятия неправильно выбрало стратегию в области управления персоналом. Однако руководство ОАО Ростелеком предпринимает попытки снижения текучести кадров, путем совершенствования не только стратегии развития предприятия в целом, но и политики в области управления кадрами. К примеру, создание благоприятной атмосферы в коллективе путем проведения конкурсов в неформальной обстановке, что способствует быстрой адаптации новых сотрудников к коллективу.
В заключение необходимо отметить, что предложить какой-либо стопроцентно универсальный рецепт построения максимально эффективной кадровой политики невозможно - многое зависит от профиля деятельности предприятия, экономической и политической конъюнктуры, идеологической атмосферы, царящей в обществе. Однако, основные потребности человека, такие как материальное благополучие, защищенность, желание самоутвердиться остаются неизменными. К этому и необходимо апеллировать, строя систему управления персоналом.
Список литературы
Нормативные правовые акты
Федеральный закон "Об акционерных обществах" (Об АО) от 26.12.1995 N 208-ФЗ;
Федеральный закон от 08.02.1998 №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»;
Постановление Правительства РФ от 10.02.2014 N 92 «Об утверждении Правил участия объединений работодателей в мониторинге и прогнозировании потребностей экономики в квалифицированных кадрах, а также в разработке и реализации государственной политики в области среднего профессионального образования и высшего образования»;
Письмо Министерству финансов РФ Департаменту Бюджетной политики и методологии от 29.06.2012 N 02-13-11/2446 «О предложениях по совершенствованию порядка отчетности бюджетных и автономных учреждений, а также о новой кадровой политике»;
Монографии, научные сборники, учебники, учебные пособия
Дуракова И.Б.. «Управление персоналом. Учебник»: ИНФРА-М; Москва, 2009 - 28с.
Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 2008. - 79с.
Бровко Д. Контроль и дисциплина - неочевидные законы управления персоналом // Управление развитием персонала. - 2014. - №1
Иванова А. Манипулятор на работе: секреты противоядия // Кадровое дело. - 2013. - №4
Казанцева Е. Особенности кадровой политики при работе с представителями разных поколений // Управление человеческим потенциалом. - 2014. - №1
Казарезова О. Поколение Сети на рынке труда: адаптация и мотивация // Мотивация и оплата труда. - 2013. - №4
Лядская А. В Lean производство или HR сфера: возможна ли интеграция // Управление персоналом. -2014. - №1
Маринина О. HR и руководитель: учимся эффективному взаимодействию // Кадровое дело. - 2014. - №3
Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих, Брайан И. Беккер Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность = The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance. - М.: «Вильямс», 2010. - с. 304.
Миронова М. Кадровая политика в США // Система кадры. - 2013. - №5
Пластинина Н. Кнут или пряник?// Мотивация и оплата труда. - 2012. - №3
Размещено на .ru
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
