Разработка адаптированной к рыночным отношениям структуры управления предприятием - Дипломная работа

"Структура управления организацией", или "Организационная структура управления" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций. Структура управления должна способствовать достижению целей организации.Элементами ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Увеличение количества элементов и уровней в ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ УПРАВЛЕНИЯ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.Во многих компаниях, которые применяют управление подразделениями, хозяйственные единицы несут ответственность за прибыль. Поскольку прибыль есть разница между валовым доходом и затратами (включая амортизацию), то ответственность за прибыль - это комбинированная ответственность за получение валового дохода (т. е. коммерческая политика и ответственность за обеспечение объема продаж и уровень цен) и за понесенные затраты (все издержки, связанные с товарами и услугами, соответствующие продуктово-рыночным комбинациям данного подразделения). Другими словами, подразделение осуществляет максимально возможную оперативную деятельность в рамках своей продуктово-рыночной комбинации. в) Подразделение также несет ответственность (в определенных пределах) за уточнение стратегии, если этого требуют обстоятельства. В случае если менеджер одного из отделов общих служб решает почить на лаврах, то подразделения могут предпринять и нечто другое, потому что система "товарообмена" не входит в управление подразделениями. В дополнение к контрактным отношениям между подразделениями и высшим руководством учреждаются и контрактные отношения между самими подразделениями (например, если они предлагают друг другу услуги или покупают друг у друга продукты), а также между подразделениями и общими службами.Следует отметить, что введение системы управления подразделениями может столкнуться с рядом трудностей. Многие полагают, что управление подразделениями приводит к большому числу консультаций (что считается его недостатком). Именно управление подразделениями создает тот тип ответственности, который способствует повышению степени управляемости. Преимущества новой системы управления связаны с расширением возможностей предпринимательства и ростом эффективности: улучшается качество принимаемых решений и сокращается сам процесс принятия решений; появляется более четкое представление об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы (как сказали в одной компании, управление подразделениями ведет к упрощению процесса управления и выработке дальновидной стратегии);Если на вопрос № 1 Вы ответили "Да", то переходите к вопросу № 2. Если на вопрос № 2 Вы ответили "Нет" или "Частично", на следующие вопросы не отвечайте, если Вы ответили "Да", переходите к вопросу № 3.Вопросы Количество ответов "ДА" Количество ответов "НЕТ" Количество ответов "ЧАСТИЧНО" Всего отвечавших Приложение № 5. Продуктово - рыночная матрица (по данным по продажам за 2006г.

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты построения систем управления

1.1 Факторы, влияющие на формирование структур управления, принципы построения структур, механистические и органические структуры управления

1.2 Принципы формирования конкурентоспособной организационной структуры, ориентированной на потребителя

1.3 Распределение ответственности и задач между подразделениями и полномочий между менеджерами. Границы эффективности децентрализации

2. Разработка адаптированной к рыночным условиям структуры управления предприятия "ВТС Клима"

2.1 Краткое описание компании

2.2 Организационная структура компании

2.3 Структурный подход к проекту

2.4 Функциональный подход к проекту

Заключение

Список литературы

Приложения

"Структура управления организацией", или "Организационная структура управления" - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Поскольку организация - это социально экономическая система, важно правильно организовать взаимодействие ее элементов, чтобы она была эффективно управляемой. Это актуально для любой организации, будь то государственное учреждение или коммерческая фирма.

Структура управления должна способствовать достижению целей организации. Для фирмы такими целями, как правило, являются: выживание в конкурентной борьбе, завоевание определенной доли рынка и получение прибыли. Поэтому структура управления должна быть максимально приспособлена к рыночным условиям. Рыночная среда характеризуется наличием нестабильности, подвижности, неопределенности и риска, а потому и структура управления должна изменяться, приспосабливаясь к этим условиям.

В компании "ВТС Клима" сформировалась такая ситуация, когда действующая организационная структура перестала в полной мере обеспечивать выполнение целей организации. Поэтому объективно назрела необходимость изменения структуры управления. Развитие российского рынка и происходящие на нем изменения требуют построения иной, более гибкой, адаптированной к рынку организационной структуры. Какой должна быть новая структура? Очевидно, следует ориентироваться на опыт западных компаний в этой области. Поэтому в данной работе будут рассмотрены концепции построения структур управления, сформировавшиеся в зарубежной практике. В частности большое внимание следует уделить децентрализации управления крупной компанией. Этому и посвящена данная работа.

Основной целью данного дипломного проекта является разработка более приспособленной к рыночным условиям системы управления коммерческой фирмой. При этом основными задачами, которые должны быть выполнены, являются: оптимизация структуры с точки зрения основных целей фирмы, обоснование экономической целесообразности новой структуры, максимальная адаптация структуры к рыночным условиям, разработка положений. Объектом исследования является организация ООО "ВТС Клима", производитель и поставщик вентиляционного оборудования. Критерием эффективности действующей организационной структуры должно быть максимальное удовлетворение целей организации. Кроме того структура должна быть экономически целесообразной, то есть затраты на содержание управленческих работников и подразделений должны быть приемлемы (при отсутствии ущемления материальных интересов отдельного работника). Это также должно быть учтено при проектировании организационных структур.

Следует отметить, что введение системы управления подразделениями может столкнуться с рядом трудностей. Многие полагают, что управление подразделениями приводит к большому числу консультаций (что считается его недостатком).

Некоторые высшие менеджеры с сомнением относятся к возможностям управления подразделениями, так как они боятся, что компания станет неуправляемой. В этом отношении они переоценивают степень контроля в функциональной организации. Так, если совершается ошибка в такой организации, то очень трудно точно определить, кто за нее отвечает. Каждый старается сделать другого "козлом отпущения". Именно управление подразделениями создает тот тип ответственности, который способствует повышению степени управляемости. Оценивая все вышесказанное, мы утверждаем, что управление предпринимательскими единицами решительно увеличивает управляемость фирмы. Более того, полнота ответственности является также достоинством системы управления подразделениями. Преимущества новой системы управления связаны с расширением возможностей предпринимательства и ростом эффективности: улучшается качество принимаемых решений и сокращается сам процесс принятия решений;

ослабевает тенденция к компромиссу (всякое решение лучше компромисса);

высшее руководство освобождается от повседневной рутинной работы и имеет больший простор для решения стратегических задач;

появляется уникальное средство для подготовки управленческого персонала, которое может способствовать развитию преемственности на высшем уровне;

появляется более четкое представление об уровне прибыли и результатах деятельности фирмы (как сказали в одной компании, управление подразделениями ведет к упрощению процесса управления и выработке дальновидной стратегии);

управление подразделениями может привести к экономическому росту путем "расщепления". Маленькие "организмы" имеют большую степень соприкосновения с рынком, подобно тому, как совокупная поверхность множества маленьких капель больше, чем нескольких больших.

Эффект роста путем "расщепления" достигается многими компаниями, особенно в отраслях высоких технологий и сфере услуг.

Большинство из компаний утверждает, что управление подразделениями увеличивает их гибкость. То же самое относится к аргументам, связанным с ускорением принятия решений, широким внедрением инноваций, с тем, что менеджеры получают больший простор для инициативы и творчества.

Управление подразделениями в отличие от централизованных компании, имеет дополнительные преимущества: проводится более четкая продуктовая политика, исследования и разработки в большей мере ориентированы на рынок, процесс производства ближе к маркетингу, что заставляет менеджеров больше ориентироваться на особые потребительские запросы.

Корпорации, которые ввели систему управления независимыми хозяйственными единицами, утверждают, что эта система значительно расширила возможности использования мотивации, и мы действительно склонны рассматривать это как реальное преимущество.

Недостатки нового стиля управления проявляются в потребности в координации работы подразделений и в контроле корпоративной синергии. С другой стороны, подразделения осуществляют и функциональную координацию. Итак, осуществление координации и решение синергических задач связаны как с выигрышами, так и с потерями. Но очевидно, что баланс должен быть положительным.

Недостатки, о которых уже упоминалось, сводятся к следующим положениям: - может быть снижена эффективность некоторых видов деятельности;

- могут быть потери эффекта синергии между подразделениями;

- существует опасность того, что может произойти распад "объединенного фронта" по отношению к внешней среде фирмы;

- объем работы в одном подразделении может быть существенно больше, чем в другом;

- дистанция между центральным аппаратом и оперативными отделами (подразделениями) корпорации может увеличиться;

- существует опасность того, что краткосрочные интересы подразделений могут взять верх над долгосрочными. Конечно, это может иметь место, если используются система периодического принуждения к работе и система вознаграждения менеджеров, прямо зависящая от высокой прибыли подразделений. Точно так же можно утверждать, что концентрация на краткосрочных интересах могла бы помешать внедрению инноваций. Основания для такого утверждения довольно ограничены, хотя опыт показывает, что объединение технологических и коммерческих функций в подразделении оказывает значительное стимулирующее влияние на внедрение инноваций.

Основной мотив перехода к управлению подразделениями будет зависеть от способа, с помощью которого компания сможет наиболее органично вписаться в динамично развивающуюся внешнюю среду. Такие взаимосвязи требуют децентрализованного предпринимательства, которое (и я в этом твердо уверен) является удобным предлогом для того, чтобы в компаниях было введено управление подразделениями. Поэтому преимущества, о которых мы говорили, следует рассматривать как дополнительные дивиденды, а недостатки - как задержки в развитии, которые должны быть со временем ликвидированы. Решение о введении управления подразделениями не следует принимать на основе этих временных "за" и "против".

1. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание. "Вильямс", 2007 г.

2. Платонов Д.И., Менеджмент (конспект лекций в схемах).-М.: Издательство ПРИОР, 2006 г.

3. Маслов Е.В., Управление персоналом предприятия под ред.Шеметова П.В.-М.: ИНФРА-М, 2001г.

4. З.П. Румянцева, Н.А. Саломатин Менеджмент организации. Учебное пособие под редакцией - М.: Инфа-М, 2002г.

5. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. - М. ГАУ, 2003 г.

6. Исаева Е.Д. проектирование организационной структуры управления.-СПБ.: Пранмевро, 2005

7. Моргунова Е.Б., Модели и методы управления персоналом-М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001г.

8. Румянцева З.П., Общее управление организацией теория и практика-М.:ИНФРА-М, 2007 г.

9. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В., Основы управления персоналом.-Ростов н/д: "Феникс", 2001 г.

10. Шекшня С.В., Управлением персоналом современной организации.-М., 1996 г.

11. Управление организацией, под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Соломатина Н.А.-М.: ИНФРА-М, 2000 г.

12. Менеджмент, под ред. Лукашевича В.В., Астаховой Н.И.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005 г

13. Бухалков М.И., Управление персоналом.-М.:ИНФРА-М, 2005 г.

14. Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент.Учебник.,Третье издание.-М.:Гардарики, 2001 г.

15.Генри Минцберг, Альстрэнд Б., Лэмпел Дж., Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПБ.: Издательство "Питер", 2000.

16. Джон В. Ньюстром, Дэвис К., Организационное поведение / Перевод с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского - СПБ.: Издательство "Питер", 2000.

17. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. Спб: Издательство "Питер", 1999.

18.Мазур И.И., Шапиро В. Д., Реорганизация предприятий и компаний 2003 г.

19. Менеджмент. Теория и практика в Россиии. Под редакцией Поршнева А.Г., Разу М.Л., Тихомировой А.В. Издателсьство ФБК-ПРЕСС, 2003 г.

20. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика, 2001 г.

21. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах. должностные инструкции.-М.: Экономика, 2002

22. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. Генри Минцберг, изд-во: "ПИТЕР",-2004 г.

23. Смирнов Э.А. Основы теории организации.-М.: ЮНИТИ, 1999 г.

24. Гагарский Г.Совершенствование организационной структуры в компании, журнал "Управление человеческим потенциалом", рубрика: Структура управления организацией. №4 2006 г.

25. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы.-М.: Бином,-1997 г

26. Г.Я. Гольдштейн, Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ-2003

Приложение №1 Организационная структура компании ООО "ВТС Клима"

Приложение № 2. Положение об организационной структуре компании "ВТС Клима"

Правление: Директор

* Управление фирмой

* Представление интересов фирмы в сторонних организациях

* Принятие решений о расходовании чистой прибыли

Коммерческий директор

* Управление отделом контрактов

* Организация работы по возврату дебиторской задолженности

* Обеспечение безопасности

Служба управления офисом и делопроизводства

* Административно-хозяйственная деятельность фирмы

* Делопроизводство и документооборот

Офис - Менеджер

Секретарь - делопроизводитель

Специалист по снабжению

Юридическая служба

* Юридическая поддержка

* Проверка и визирование договоров хозяйственной деятельности

* Консультирование по вопросам законодательства

* Представление интересов фирмы перед третьими лицами

Юрист

Служба управления персоналом

* Организация работы с персоналом

* Подбор, найм и перемещение персонала

* Организация обучения, аттестация персонала

* Актуализация положения об организационной структуре фирмы

* Ведение штатного расписания

* Ведение графика отпусков

* Визирование счетов кадровых агентств, на рекламу по подбору кадров, отнесение их по ЦФУ

Менеджер по персоналу

Отдел обработки информации

* Техническая поддержка

Начальник отдела обработки информации

Специалист по обработке информации

Финансовая служба

* Финансы

* Экономика

* Управленческий учет

Финансовый директор

Финансовый менеджер

Бухгалтерия

* Бухгалтерский учет

Главный бухгалтер

Заместитель главного бухгалтера

Бухгалтер - кассир

Бухгалтер

Отдел маркетинга

* Рекламная деятельность

Рекламный менеджер

Отдела управления представительствами

Начальник отдела управления представительствами

Региональный управляющий сбытом

Управляющий представительством

Продавец

Диспетчер

Кладовщик представительства

Водитель представительства

Логистическая служба

* Управление логистической службой

* Координация деятельности подразделений

Зам. директора по логистике

Менеджер по товарным запасам

Менеджер по товародвижению

Специалист логистической службы

Отдел закупок

* Удовлетворение заказов клиентов

* Закупка оборудования

Начальник отдела

Заместитель начальника отдела закупок

Специалист по закупке

Технический эксперт

Диспетчер отдела закупок

Отдел транспортной логистики

* Управлять транспортными и информационными потоками

* Управление товарными запасами

* Транспортировать

Начальник отдела транспортной логистики

Специалист по автотранспортным перевозкам

Специалист по железнодорожным перевозкам

Механик

Водитель грузового автотранспорта

Производственно - складской комплекс

* Сборка и ремонт

* Складирование

Начальник ПСК

Заместитель начальника ПСК (товаровед)

Заместитель начальника ПСК по погрузочным работам

Старший кладовщик

Кладовщик - грузчик

Контролер

Диспетчер ПСК

Начальник участка сборки и ремонта

Сборщик

Специалист участка сборки и ремонта

Подчиненность подразделений и специалистов фирмы: Директору подчинены: Коммерческий директор, Финансовый директор, Заместитель директора по логистике, Начальник отдела управления представительствами, Офис - менеджер, Менеджер по персоналу, Начальник отдела обработки информации, Юрист.

Коммерческому директору подчинены: Продавцы, Диспетчер, Специалисты временных рабочих групп.

Финансовому директору подчинены: Главный бухгалтер, Финансовый менеджер.

Главному бухгалтеру подчинены: Заместитель главного бухгалтера, Бухгалтер - кассир, Бухгалтер.

Заместителю директора по логистике подчинены: Начальник отдела закупок, Начальник отдела транспортной логистики, Начальник ПСК, Менеджер по товародвижению, Менеджер по товарным запасам, Секретарь-делопроизводитель.

Начальнику отдела управления представительствами подчинены: Региональный управляющий сбытом, Менеджер по рекламе, Старший диспетчер.

Начальнику отдела транспортной логистики подчинены: Специалист по автотранспортным перевозкам, Специалист по железнодорожному транспорту, Механик, Водитель грузового автотранспорта.

Офис - менеджеру подчинены: Специалист по снабжению, Секретарь - делопроизводитель, Уборщица.

Начальнику отдела обработки информации подчинен: Специалист по обработке информации.

Региональному управляющему сбытом подчинен: Управляющий представительством.

Управляющему представительством подчинены: Продавцы, Диспетчер, Кладовщик представительства, Водитель представительства.

Начальнику отдела закупок подчинены: Заместитель начальника отдела закупок, Специалист по закупкам, Технический эксперт, Диспетчер.

Начальнику производственно - складским комплексом подчинены: Заместитель начальника по погрузочно-разгрузочным работам, Заместитель начальника - товаровед, Начальник участка сборки и ремонта, Старший кладовщик, Кладовщик, Диспетчер ПСК, Контролер, Технический работник.

Начальнику участка по сборке и ремонту оборудования подчинены: Сборщик.