Основные аспекты управления персоналом в организации. Характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности филиала АО "Хоум Кредит Банк". Оценка управления персоналом в филиале. Пути и способы повышения профессионального уровня работников.
При низкой оригинальности работы "Пути совершенствования процесса управления персоналом в филиале АО "Хоум Кредит Банк"", Вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100%
Эффективность управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк», наиболее полная реализация поставленных целей, во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. Следует выделить также следующие особенности управления персоналом, которые становятся все более универсальными и применимыми в практике мировых компаний: - широкое применение внешних консультационных и посреднических фирм, работающих с организационными подразделениями служб управления персоналом; интернационализация управления персоналом, которая выражается в развитии международных контактов, деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб; формирование на этой основе международной школы управления персоналом. Хентце определил следующий состав функциональных блоков по управлению персоналом, задачи которых являются первоочередными для кадровых служб (табл.10). Из таблицы 6 видно, что роль и организационный статус кадровых служб (их еще называют службами управления персоналом) определяется уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций ее руководства[18].
План
Содержание системы управления персоналом составляет в «АО «Хоум Кредит Банк»:
Введение
Актуальность темы. Эффективность развития производства и конкурентоспособность любой компании на рынке определяется прежде всего эффективностью управления людьми, которое должно носить упреждающий характер, опираясь «на новаторское лидерство и интеграцию функций управления». Особенно это важно для крупных производственно-хозяйственных систем, определяющих развитие экономики и социально-экономическое благополучие страны, в которых сосредоточена значительная часть промышленно-производственного потенциала.
Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.
Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки и наилучшего производственного опыта.
Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их [1].
Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.
Для специалистов в области управления персоналом очевидны произошедшие в последнее время качественные изменения рабочей силы. Сегодня она представлена людьми более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений на рабочих местах, способными рисковать, менее верными компании, чаще занятыми умственным трудом, более предприимчивыми и самостоятельными.
В Послании Президента Республики Казахстан Н. Назарбаева народу Казахстана «Стратегия “Казахстан - 2030” на новом этапе развития Казахстана среди 30 важнейших направлений нашей внутренней и внешней политики» отмечалось, что в центре внимания современной социальной политики лежат запросы и нужды людей и создание рабочих мест [2]. Курс на последовательную реализацию социальных программ позволит создать в стране все необходимые условия для реализации социально важных жизненных принципов.
Высокая мотивация персонала - это важное условие успеха организации. Ни одна компания не может не преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня принадлежности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико [3].
Целью дипломной работы является повышение эффективности работы и управления в АО «Хоум Кредит Банк», а также определением, в первую очередь, кадровым составом и мотивацией его к более производительному и качественному труду.
Данная дипломная работа состоит из трех разделов: В первой главе раскрываются теоретические аспекты управления персоналом в системе менеджмента организации.
Во второй главе анализируется современное состояние деятельности АО «Хоум Кредит Банк». Здесь характеризуются и профессионально - квалификационный уровень персонала.
В третьей главе даются основные пути совершенствования процесса управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк».
Таким образом дипломная работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка использованной литературы и содержит 11 рисунков и 12 таблиц.
1. Теоретические аспекты управления персоналом организации
1.1 Сущность управления персоналом в организации
Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников.
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства[4].
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: - увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости;
б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;
в) направлять на длительную переподготовку и т.п.
- подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку;
- набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия;
- набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.
При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: - требования производства, стратегия развития предприятия;
- финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;
- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
- ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
- спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
- влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.
Отбор кадров - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого. Рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и как итог приема подходящего кандидата - заключение трудового договора[5] .
Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему: Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.
Кадровая политика должно быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.
Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.
Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.
Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства[6].
В реализации кадровой политики возможны альтернативы. Она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.
Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала).
Кадровая политика формирует: - Требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
- Отношение к “капиталовложениям” в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
- Отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
- Отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;
- Отношение к внутрифирменному движению кадров и т.п.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.
Свойства кадровой политики: Связь со стратегией
Ориентация на долговременное планирование.
Значимость роли кадров.
Круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива [7].
Управление кадрами в рамках предприятия имеет стратегический и оперативный аспекты. Организация управления персоналом вырабатывается на основе концепции развития предприятия, состоящей из трех частей: - производственный;
- финансово- экономический;
- социальный (кадровая политика).
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешнему окружению (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу. Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления. Задачи кадровой стратегии включают: - поднятие престижа предприятия;
- исследование атмосферы внутри предприятия;
- анализ перспективы развития потенциалов рабочей силы;
- обобщение и предупреждение причин увольнения с работы.
Повседневная реализация кадровой стратегии, а также одновременно оказание помощи руководству, при выполнении ими задач управления предприятием, лежат в оперативной области управления кадрами.
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Кадровая политика должна увеличивать возможности предприятия, реагировать на изменяющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем [8].
Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Она имеет целью создать сплоченную, ответственную, высокоразвитую и высокопроизводительную рабочую силу.
В образовании, как в специфической отрасли народного хозяйства, кадры, играют важнейшую роль. «Кадры решают все», но кадры могут стать и главной причиной неудач.
1.2 Основные аспекты и процессы управления персоналом в организации
Для достижения стоящих перед ними целей организации используют имеющиеся в их распоряжении ресурсы, в том числе человеческие.
Реализация стратегических задач и краткосрочных планов любой организации предполагает выполнение ее персоналом определенных действий, часто называемых производственными функциями. Более правильно употребить термин производственное поведение, поскольку он включает в себя не только технические (умение работать на станке, компьютере, знание производимого продукта), но и поведенческие (отношение к клиенту, способность работать с большой нагрузкой) навыки [9].
Конкретное производственное поведение зависит от используемых организацией материальных и натуральных ресурсов, ее структуры и культуры, однако, в первую очередь, определяется организационными целями. Ресторану, добивающемуся 20% повышения доходности за счет специализации в области итальянской кухни, необходимо, чтобы его повара знали рецепты и обладали навыками приготовления итальянских блюд, официанты могли внятно разъяснить посетителям особенности меню, порекомендовать блюда и вина.
Чем ближе производственное поведение сотрудников организации к обеспечивающему достижение ее целей ("образцовому"), тем выше эффективность их работы, т.е. эффективность использования человеческих ресурсов. Следовательно, задача управления человеческими ресурсами состоит в обеспечении требуемого для достижения организационных целей поведения каждого сотрудника. Помимо этого, качественного, существует еще количественный аспект управления персоналом -организация должна иметь достаточное для реализации своих целей число сотрудников. В общем виде управление человеческими ресурсами сводится к обеспечению организации необходимым числом работников, выполняющих требуемые производственные функции. Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации[10] .
Эффективность использования каждого отдельного работника зависит от его способности выполнять требуемые функции и прилежания (мотивации), с которым эти функции выполняются, что может быть представлено математически следующим образом: результат == F (способность, прилежание). Под способностью в данном случае понимается наличие у сотрудника необходимых для выполнения своих функций профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости, сообразительности, общей культуры и т.п. Для землекопа способность состоит в наличии достаточной смекалки, физической силы и выносливости для того, чтобы перебрасывать грунт по 8 часов в день. Для учителя младших классов способность заключается в знании школьной программы, понимании детской психики, умении выступать перед аудиторией, проверять домашние задания.
Одного умения выполнять профессиональные обязанности недостаточно для достижения целей организации, поскольку каким бы квалифицированным ни был бы сотрудник, его производительность зависит также от желания работать или мотивации к труду. Только сочетание сильной трудовой мотивации и профессионального мастерства обеспечивают достижение результата [11].
И, наоборот, как бы сильно не был мотивирован землекоп, он вряд ли сможет эффективно использовать экскаватор, не обладая навыками работы на нем. В последнее время широкое распространение получило понятие компетенции (от английского competency), под которой понимается демонстрируемая способность сотрудника выполнять определенные производственные функции. Компетенции объединяют способности и мотивацию сотрудника и описывают его производственное поведение. В качестве примера управленческих компетенции можно привести решение управленческих проблем (сбор и анализ информации, определение проблем, выработка альтернативных решений и выбор курса действий), влияние на окружающих (передача необходимой информации, преодоление барьеров и сопротивления, способность определять действия людей).
На мотивацию человека влияют многие факторы - вознаграждение, оценка деятельности, профессиональное развитие и перспективы профессионального роста, уровень общей культуры (подробнее см. вставку о мотивации). Способность работника выполнять профессиональные обязанности определяется: - потенциалом, которым он располагает, приходя в организацию;
- профессиональным обучением, которое он получает в организации;
- физическим и моральным состоянием, которое зависит от целого ряда факторов, в том числе от величины материального вознаграждения;
- оценкой, получаемой сотрудником от организации, будь то формальная аттестация или ежедневные наставления руководителя.
Соответственно, управление человеческими ресурсами состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия (рисунок).
Рисунок 1 - Модель управления человеческими ресурсами [12]
Особую роль в управлении персоналом играет процесс информационного обмена между сотрудником и организацией или внутриорганизационная коммуникация, непосредственно влияющая на его производственное поведение.
При всем многообразии организаций, которые существуют в современном обществе, и видов деятельности, которыми они заняты, можно легко увидеть, что названные выше функции присутствуют в деятельности каждой из них. В работе с человеческими ресурсами каждая организация решает одни и те же основные задачи вне зависимости от специфики ее деятельности.
Во-первых, каждая организация привлекает необходимые для достижения ее целей человеческие ресурсы, т.е. сотрудников. Способы подбора сотрудников зависят от характера и условий деятельности организации, как, например, государственный призыв в армию, конкурсные экзамены в институт, вербовка членов политических организаций и т.д. Наиболее распространенным сегодня способом соединения сотрудника с организацией является найм, т.е. заключение соглашения между организацией и индивидом, в соответствии с которым человек предоставляет организации свои физические и интеллектуальные возможности и профессиональные навыки на определенное время в обмен на материальное вознаграждение [13].
Во-вторых, все без исключения организации проводят "обучение" своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести их навыки и умения в соответствие с этими задачами. Слово "обучение" взято в кавычки, поскольку воздействие организации на сотрудника может иметь различные формы, от десятиминутного инструктажа для землекопов до полугодовой программы интеграции для будущих руководителей - выпускников школ бизнеса.
В-третьих, организации осуществляют оценку участия каждого из своих сотрудников в достижении своих целей. Формы оценки так же многообразны, как типы организаций - это может быть благодарность перед строем, повышение в звании, присвоение очередного разряда, ежегодная аттестация и т.д. И, наконец, каждая организация в той или иной форме вознаграждает своих сотрудников, т.е. компенсирует затраты времени, энергии, интеллекта, которые они несут, работая над достижением организационных цепей. Наиболее распространенной и привычной формой вознаграждения является, безусловно, денежное вознаграждение или заработная плата, однако существует множество других видов компенсации сотрудникам - натуральное вознаграждение в форме производимой организацией продукции или предоставляемых услуг, вознаграждение активных членов партии в виде назначения на государственную должность после победы на выборах, моральное удовлетворение, получаемое членами благотворительных организаций от своего участия в них, и т.д.
Названные выше функции присутствуют в любой организации, несмотря на то, что они могут принимать различные формы и быть развиты в различной степени. Однако и Народная армия Китая, и Ай-би-эм, и ТОО "Планета" занимаются подбором, обучением, оценкой и вознаграждением своих сотрудников. Если организация пренебрегает этими функциями, ее ожидает крах.
Итак, для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой, вознаграждением и коммуникацией, т.е. создать, использовать и совершенствовать особые методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые в своем единстве методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами, - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. Иногда две последние системы объединяются в одну в силу их тесной взаимозависимости [14].
1.3 Кадровая политика и основные элементы технологии управления персоналом
Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации. Кадровая политика - это система целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами причем распространяется это положение на весь коллектив, в рамках которого осуществляется управление.
Кадровая политика предприятия - это целостная кадровая стратегия, объединяющая различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию рабочей силы.
Основными свойствами кадровой политики предприятия являются: - связь со стратегией;
- ориентация на долговременное планирование;
- значимость роли кадров;
- круг взаимосвязанных функций и процедур по работе с кадрами.
Кадровая политика определяет цели, связанные с отношением предприятия к внешней среде (рынок труда, взаимоотношения с государственными органами и т.п.), а также цели, связанные с отношением предприятия к своему персоналу (участие в управлении, стиль руководства, совершенствование системы профобучения, социальные вопросы и т.д.). Кадровая политика осуществляется стратегическими и оперативными системами управления.
Практическое осуществление кадровой политики происходит на всех уровнях руководства. Внутренняя кадровая политика должна охватывать не основные, как на более высоких уровнях, а все возможные направления кадровой деятельности [15].
Основополагающими принципами формирования кадровой политики являются: - научность, использование всех современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
- комплексность, когда должны быть охвачены все сферы кадровой политики;
- системность, то есть учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;
- эффективность, любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.
В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести.
В крупных компаниях кадровая политика как философия компании обычно официально декларируется и подробно фиксируется в документах. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев. Место и роль кадровой политики в политике организации показана на рисунке.
Например, эффективность экономической политики дает возможность материального обеспечения кадровой политики. А суть социальной политики заключается в поддержании отношений в коллективе, обеспечении условий для повышения уровня жизни персонала, создания социальных гарантий в формировании экономических стимулов для участия в производстве.
В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика - это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.
Рисунок 2 - Место кадровой политики в политике организации [16]
Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал (кадры). Персоналом предприятия называется основной (штатный) состав его работников. Кадры - это главный и решающий фактор производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства.
В настоящее время складывается комплексное понятие кадровой политики как единства взаимосвязанных направлений: обеспечение всех участков производства необходимой рабочей силой;
создание условий, настраивающих работника на эффективный высокопроизводительный труд.
Термин "кадровая политика" имеет широкое толкование: система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).
Выделяют следующие цели кадровой политики: Цели, связанные с отношениями предприятия с окружающим миром (рынок труда, охрана окружающей среды, взаимоотношения с государственными и местными властями, профсоюзами и т.п.).
Цели, направленные на улучшение отношений предприятия с сотрудниками (участие их в управлении предприятием, совершенствование стиля руководства, углубление профессиональных знаний, решение социальных вопросов и т.п.).
Экономические цели предполагают максимизацию прибыли и минимизацию затрат. С точки зрения интересов всего общества неуклонное следование экономическим целям отдельного предприятия может соответствовать социальным целям общества.
Под социальными целями следует понимать ожидания, потребности, интересы и требования сотрудников по отношению к предприятию или же те цели, реализации которых сотрудники придают большое значение.
Удовлетворение социальных целей выражается индивидуально в удовлетворенности работой, обусловленной принципиальным улучшением материальных и нематериальных условий труда на предприятии.
Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда .
В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики: 1) демократизм управления и готовность к сотрудничеству;
2) знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы;
3)справедливость, соблюдение равенства и последовательность. Принципы кадровой политики представлены в таблице 1.
Таблица 1 - Характеристика важнейших принципов направлений кадровой политики организации
Направления Принципы Характеристика
1. Управление персоналом организации Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной). Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации.
2. Подбор и расстановка персонала Принцип соответствия. Принцип профессиональной компетенции. Принцип практических достижений. Принцип индивидуальности. Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека. Уровень знаний, соответствующий требованиям должности. Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных). Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства.
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности Принцип конкурсности. Принцип ротации. Принцип индивидуальной подготовки. Принцип проверки делам. Принцип соответствия должности. Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей. Отбор кандидатов на конкурсной основе. Конкурсный отбор кандидатов, Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали. Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе. Эффективная страховка на руководящих должностях. Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент. Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала Принцип отбора показателей опенки-Принцип оценки квалификации. Принцип оценки осуществления заданий. Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок. Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности. Оценка результатов деятельности.
5. Развитие персонала Принцип повышения квалификации, Принцип самовыражения. Принцип саморазвития. Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала. Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения.
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы. Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций. Принцип мотивации. Эффективная система оплаты труда. Конкретность описания задач, обязанностей и показателей. Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.
Как видно из таблицы 1, принципы кадровой политики увязаны с общими ее направлениями и могут быть осуществлены практически в деятельности организации. Шести направлениям кадровой политики соответствуют восемнадцать принципов ее осуществления. Данная характеристика направлений и принципов может стать опорными ориентирами в организации кадровой политики организации, стремящейся эффективно организовать работу персонала. Применение всех этих принципов ведет к повышению эффективности функционирования предприятия, т.к. мотивация персонала увязана с результатами деятельности каждого члена рабочего коллектива. Кроме того, повышение профессионализма кадров, развитие их возможностей во благо предприятия положительно сказывается и на карьере работника, а в целом, ведет к повышению социальной ответственности предпринимателя.
В ходе формирования кадровой политики в идеальном случае должно происходить согласование следующих аспектов: разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
организационно-штатная политика - планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
информационная политика - создание и поддержка системы движения кадровой информации;
- финансовая политика - формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности - анализ соответствия кадровой поли тики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.
- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности. Сообщение специалисту по продажам того факта, что он добился хороших результатов по числу проданных автомобилей (110% от среднего в подразделении), но что полученная им средняя продажная цена была существенно ниже средней по подразделению (85%), заставляет его обратить внимание на качественный аспект продаж -величину продажной цены.
- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.
- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру [18].
В ходе аттестации директор по производству низко оценил коммуникационные навыки начальника отдела комплектации, который хотел бы в перспективе занять должность директора по снабжению. На основании результатов аттестации отдел человеческих ресурсов посоветовал начальнику отдела комплектации обратить особое внимание на свои навыки в области общения, являющиеся абсолютно необходимыми для директора по снабжению, и порекомендовал ему прослушать учебный курс "Эффективная коммуникация", принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.
Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником с
Список литературы
- план мероприятий кадровой политики и финансовый план на 3, 6 или 12 месяцев вперед;
- материалы по кадровой политике в АО «Хоум Кредит Банк»: должностные инструкции, профессиограммы, программы тестирования и т.д.;
- адекватный выбор методов работы с персоналом;
- снижение текучести кадров;
- максимальное задействование потенциала сотрудников всех звеньев;
- повышение производительности труда за счет оптимального использования профессионального потенциала работников;
- снижение временных и материальных затрат при увольнении и найме сотрудников, а также связанных с адаптацией нового сотрудника;
- помощь руководителю в принятии решения по приему и увольнению;
В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев; четко осознана связь между планированием человеческих ресурсов и эффективностью организации; осознано значение различных должностей в организационной структуре.
II. Разработка руководства персоналом и должностных инструкций
В АО «Хоум Кредит Банк» существуют определенные правила поведения сотрудников. Они могут быть как закреплены в различных регламентирующих документах (например, в трудовом контракте можно указать, что за не использование больничного в течение года сотруднику выплачивается премия в размере половины должностного оклада), так и существовать "в умах" сотрудников (например, "у нас принято дарить на день рождения подарки сотрудникам") [37].
Руководство персоналом - документ, в котором указаны правила (набор основных норм) поведения сотрудников в различных ситуациях жизни как внутри коллектива - так и вне его.
Отношения внутри коллектива: - вертикальные отношения (с начальниками и подчиненными);
- горизонтальные отношения (с коллегами);
- отношения ("сотрудник-организация").
Отношения с внешним окружением: с клиентами; с партнерами; с конкурентами
Цель разработки руководства персонала: Дать сотрудникам четкое представление о тех правилах и нормах, которыми они должны руководствоваться, являясь сотрудниками данной организации [40].
Основные разделы руководства персоналом: трудовые отношения - порядок найма и увольнения сотрудников;
рабочее время сотрудников - дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы;
отношения между начальником и подчиненным - «портрет» начальника и подчиненного, принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров;
? финансовая дисциплина сотрудников;
? безопасность - конфиденциальность информации и ответственность за ее разглашение, режимы допуска в помещения организации, техника безопасности;
? условия труда и льготы сотрудникам - ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование;
? система поддержания и совершенствования деятельности - порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение.
Руководство персоналом разрабатывается на основе принципов, заложенных в корпоративной философии, и является их органическим продолжением.
Методы: социально-психологические исследования (интервьюирование, анкетирование и так далее); тренинги-семинары.
Результаты: ? облегчается адаптация новых сотрудников в коллективе;
? повышается осознание сотрудниками организации себя как единого коллектива;
? улучшается организационная культура;
? коллектив легче адаптируется к изменениям внешней и внутренней среды организации;
? появляется система критериев оценки поведения сотрудника, что особенно важно при разрешении конфликтных ситуаций;
? тратится меньше энергии руководящего персонала на управление коллективом.
III. Выбор и проведение программ обучения персонала
Система повышения квалификации персонала - важное условие сохранения конкурентоспособности в АО «Хоум Кредит Банк». Даже при высочайшем качестве товара или услуги, производимых компанией, для достижения успеха необходимо, чтобы все звенья компании работали быстро, слаженно и профессионально. Особенно это актуально в условиях быстро меняющегося внешнего окружения организации, невозможности прогнозировать его развитие на долгосрочный период.
Все это требует высокого уровня квалификации персонала АО «Хоум Кредит Банк», умения людей, особенно руководителей, принимать правильные решения, четко взаимодействовать друг с другом с использованием самых современных знаний в различных областях организационной деятельности. Не случайно признано, что высококвалифицированные кадры являются самым ценным капиталом любой организации.
Программы повышения квалификации в АО «Хоум Кредит Банк» составляются для сотрудников различных уровней иерархии: ? рядовых сотрудников организации;
? руководителей среднего звена;
? руководителей высшего звена.
Цель: ? увлечение производства товаров или услуг за счет интенсивного (а не экстенсивного) пути развития организации;
? увеличение качества работы;
? повышение уровня регулярного менеджмента организации.
Программы повышения квалификации в АО «Хоум Кредит Банк» составляются с учетом специфики каждого сотрудника и области его профессиональной деятельности и могут быть разработаны для: ? типовых рабочих мест (например, менеджеры по продажам и менеджеры по ведению договоров отдела сбыта);
? групп сотрудников (например, отдел сбыта в целом);
? персонально.
Программы повышения квалификации в АО «Хоум Кредит Банк» могут затрагивать следующие области: управление персоналом, time-management, team-building, управление проектами, внешняя среда организации, управление деятельностью, системный анализ (основы системного управления организацией, анализ проблем и так далее.
Программы повышения квалификации разрабатываются с учетом результатов аттестаций персонала и служат одним из инструментов реализации кадровой политики АО «Хоум Кредит Банк».
Методы: курс лекций по различным дисциплинам; тренинги, семинары; индивидуальное консультирование [37].
Результаты: повышение эффективности работы персонала; повышение качества продукции; улучшение организационной культуры на основе более квалифицированного подхода к решению организационных проблем; повышения уровня регулярного менеджмента; стабилизации кадрового состава на основе предоставления; организацией возможности профессионального, карьерного и личного роста сотрудникам.
IV. Проведение аттестации персонала в АО «Хоум Кредит Банк».
Аттестация персонала - совокупность мероприятий, в процессе проведения которых руководитель организации получает четкое представление о сильных и слабых сторонах имеющегося в организации персонала.
Результаты аттестации приносят массу ценных сведений, на основе которых можно устанавливать и корректировать квалификационные требования к персоналу, грамотно планировать мероприятия по повышению квалификации в дальнейшем и подбирать сотрудников, наилучшим образом подходящих организации.
Ранее в АО «Хоум Кредит Банк» аттестация персонала проводилась 1 раз в полгода, после проведенного анализа работы персонала было рекомендовано проводить ее каждый квартал, чтобы дать понять сотрудникам, что им необходимо повышать свой квалификационный уровень и какие методики для этого можно предложить.
Цель: Регулярная оценка профессиональных и деловых качеств сотрудников, оценка эффективности труда, повышение квалификации сотрудников.
Методы: - социально-психологические исследование с целью определения задач проведения аттестации, выяснения отношения к ней сотрудников, разработки параметров аттестации и так далее
- разработка системы критериев для проведения аттестации
- планирование процедуры аттестации в конкретных подразделениях
- подготовка методических материалов
- организация и проведение аттестационных мероприятий
- составление отчетов и подготовка рекомендаций по результатам аттестации.
Результаты: - получение многоаспектной информации о каждом сотруднике организации
- оптимальное использование возможностей каждого сотрудника
- определение кандидатов на продвижение, перемещение, увольнение
- оптимальное распределение обязанностей и определение степени ответственности сотрудника
- получение основы для планирования мероприятий по повышению квалификации в организации.
3.3 Рекомендации по совершенствованию процесса управления и аттестации персонала
Одной из актуальных проблем, все более остро встающих перед АО «Хоум Кредит Банк», является проблема эффективного использования кадров разного уровня. Для эффективного управления современным производством необходимо применять научно-обоснованные методы оценки деловых и личностных качеств работников [37].
Используемые в промышленно-развитых странах системы оценки персонала носят различные названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы, оценка по достижению поставленных целей и т.д. Общим для всех этих систем является необходимость периодических бесед руководителей с подчиненными по довольно широкому кругу вопросов, связанных с профессиональной оценкой работника, его индивидуальным планом работы и перспективами профессионального роста.
В настоящее время роль персонала в повышении эффективности производства неизменно возрастает. Появляются новые требования к работникам, возникают новые, нетипичные проблемы, требующие нахождения быстрого, оптимального решения, и, как следствие, у менеджеров различных уровней возникает необходимость развития у себя соответствующих качеств.
Проблема объективной оценки персонала в АО «Хоум Кредит Банк» возникает и в ходе проведения аттестаций. Процесс аттестации представляет собой мероприятия по оценке эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.
В свою очередь оценка качеств сотрудников предполагает наличие непосредственно субъекта оценки, под которым мы понимаем какое-либо лицо, либо орган, наделенный правами оценивать работников при отборе, и их горизонтальном или вертикальном перемещении.
Необходимо проводить регулярную работу по оценке работы персонала на всех уровнях.
Таким образом, система оценки персонала в АО «Хоум Кредит Банк» должна выполнять свою основную задачу - способствовать росту профессионального мастерства сотрудников, а не только быть инструментом вознаграждения.
Аттестация является важнейшим инструментом в работе с кадрами, если она осуществляется систематически и имеет юридическую силу. Большие возможности аттестации связанны также с тем, что она носит комплексный характер и предусматривает строго определенный порядок использования ее результатов. Последние являются законодательным основанием для поощрения работника, зачисления его в резерв на выдвижение, повышения в должности или в случае получения отрицательных баллов - освобождения от занимаемой должности [42].
Аттестацию проводит аттестационная комиссия, которую приказом назначает руководитель предприятия. Она состоит из председателя, секретаря и членов комиссии из числа руководящих работников и высококвалифицированных специалистов.
Комиссия должна быть разноплановой - в ней обязательно должны присутствовать люди, которые работают в дирекции. Иногда в не входят руководители подразделений, которые как бы используют своих сотрудников как базу данных, формируя в процессе свои собственные группы. Качество оценки зависит, прежде всего, от субъекта оценки. Чаще всего оценку результатов труда и качеств работника дает непосредственный руководитель.
Такой вариант призван реализовывать право руководителя на единоначалие, повысить его персональную ответственность за принимаемые решения, и в этом отношении такой подход играет свою положительную роль.
К тому же важное преимущество оценки, производимой руководителем, - хорошее знание фактов, конкретных результатов работы сотрудника АО «Хоум Кредит Банк». С другой стороны, оценка, полученная от непосредственного руководителя, имеет большую вероятность субъективизма, так как заметное влияние на ее уровень неизбежно оказывает личное отношение руководителя к оцениваемому работнику, что может быть вызвано их психологической несовместимостью или опасением руководителя, что хорошо оцененный сотрудник может стать для него конкурентом. Другая причина возможной субъективности в оценке непосредственного руководителя - отсутствие у него возможности учесть интересы более широкие, чем интересы его подразделения.
Руководитель оценивает сотрудника с позиции своего отделения, и может оказаться, что на важное для предприятия в целом качество его работника не обращается никакого внимания. Например, предприятию нужны люди с идеями, но начальник подразделения как раз этой стороной при оценке подчиненных не интересуется [43].
Возможность ошибки при оценке подчиненного может быть связанна с тем, что у руководителя просто нет достаточных навыков оценки. Именно по этой причине на его оценку могут повлиять психологические барьеры, изобретательность восприятия, предубеждение. Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм. Поэтому в оценке персонала должен участвовать не только непосредственный, но и вышестоящий руководитель.
В этом случае они могут лучше вникнуть в дела подчиненного подразделения, более объективно оценить работников. К оценке могут быть привлечены и работники службы кадров, тем более что они осуществляют методическое руководство всей работой по оценке персонала.
Но оценивать «сверху» недостаточно, необходимо учитывать также оценки, которые могут дать работнику его коллеги и подчиненные. Так возникла идея «групповой оценки личности».
Применяя этот метод, исходя из того, что деятельность каждого человека протекает в условиях взаимодействия с другими людьми, т.е. в условиях должностного (официального и неофициального) общения. В процессе такого взаимодействия у членов коллектива вырабатываются взаимные представления друг о друге как о сильном или слабом специалисте, человеке, организаторе и т.д., что по содержанию является оценочными характеристиками.
В термине «групповая оценка личности» акцент делается на том, что оценка выносится группой сотрудников. Мы используем термин «экспертная оценка» или «метод экспертного оценивания», подчеркивая этим «экспертный» (индивидуальный) режим получения информации. Члены коллектива, привлекаемые в качестве экспертов, должны отвечать следующим требованиям: иметь определенный уровень знаний по соответствующей должности; хорошо знать оцениваемого по совместной работе; обладать высоким уровнем морально-этических качеств.
В число оценивающих не должны включаться лица, проявлявшие ранее ярко выраженную необъективность. При выборе субъекта оценки необходимо учитывать социально-психологическую позицию работников, которые выступают в роли оценивающих и оцениваемых, их официальные и неофициальные отношения. Формируя коллектив экспертов, можно исходить не только из соображения «достойность» кандидатов, но и использовать специальные приемы. Один из них состоит в том, что после составления предварительного списка каждому из предполагаемых экспертов предлагается перечислить работников, наиболее пригодных для этой цели. По частоте перекрестных упоминаний работников можно судить об авторитетности и пригодности каждого для включения в состав экспертной группы.
Вопрос о необходимом количестве экспертов решается по-разному. Большинство специалистов ограничивает численность группы экспертов числом 7 - 9 человек. При этом по возможности следует стремиться к включению в число экспертов лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. Это позволит провести оценивание более глубоко. Основное преимущество этого способа - его демократичность и соответствие требованию более широкого привлечения работников к управлению [44].
Следует отметить, что его применение требует определенной подготовленности коллектива, его социальной зрелости. Изза нездорового психологического климата здесь могут возникать негативные ситуации - наклеивание ярлыков и сведение личных счетов. Во всех случаях на подготовительном этапе экспертного оценивания руководителей и специалистов очень важным моментом является инструктаж. Разъясняются цели и задачи работы, процедура оценивания, правила заполнения анкеты, используемые шкалы и т.п.
При этом следует предусмотреть, чтобы участники экспертного оценивания не обсуждали друг с другом выставление оценок.
Основным инструментом, при помощи которого эксперты оценивают качества работника, может быть справочная анкета, где в левой части перечисляются оцениваемые качества (модель работника), а в правой - указываются уровни развития этих качеств и оценка их в баллах (счетный аппарат).
Для удобства «оценивания» качества сгруппированы в 6 групп (в рамках принятой в модели классификации на деловые, личные и производственные) плюс оценка авторитетности.
- нравственные качества (принципиальность и общественная активность).
- права, административные знания, навыки в области управления, организации и психологии (умение распределять обязанности и пользоваться властью).
- административные способности (решительность, чувство нового, сила характера, выдержка и самообладание, отношение к критике).
- отношение к труду (трудолюбие, дисциплинированность).
- отношение к людям (общительность, тактичность и вежливость, справедливость по отношению к подчиненным).
- прочие качества (возраст, стаж работы, образование, внешний вид, состояние здоровья).
- авторитетность.
Поскольку значимость качеств неодинакова, оценочные баллы умножаются на коэффициенты значимости, отражающие рейтинг качества, определенный «экспертным методом», и после этого суммируется.
Общая оценка определяется как средневзвешенная величина из суммы баллов по всем оцененным качествам. Для получения более полной и объективной оценки аттестуемого работника на него наряду с характеристикой составляется социограмма - графическое отображение нравственно-политических, деловых и личных качеств, оцениваемых в баллах группой экспертов [45].
Аттестационная комиссия рассматривает представленные материалы и в назначенное время заслушивает сообщение аттестуемого о его работе. На заседании должен присутствовать руководитель подразделения, в котором работает аттестуемый. Работа аттестуемого оценивается с учетом личного вклада в выполнение планов (особенно заданий по внедрению новой техники и технологии), профессионального мастерства, квалификации и исполнения должностных обязанностей в соответствии с квалификационным справочником должностей служащих предприятий.
Более эффективно оценивать результаты труда на основании компетенций, которые сотрудник должен использовать в своей работе. Сотруднику присваивается определенная оценка по каждой требующейся компетенции.
Возьмем такую организационную ценность, как эффективность работы. Данную ценность поддерживают следующие компетенции: планирование, принятие решения, нацеленность на качество, мотивация на успех, коммуникация и знания бизнеса и организации.
По каждой из перечисленных компетенций сотрудник в АО «Хоум Кредит Банк» получает оценку от 0 до 4. нулевая оценка нежелательна, поскольку означает, что компетенция отсутствует вообще, в идеале такие люди у нас работать не должны. Второй уровень называется базовым уровнем развития, то есть минимальным необходимым для работы. Однако необходимо стремиться к более высоким уровням. Третий уровень - это сильный уровень развития данной компетенции и, наконец, четвертый - это лидерский уровень развития, такой сотрудник может претендовать на продвижение.
Скажем, нулевой уровень развития компетенции «планирование» означает, что сотрудник выполняет конкретное поручение, не пытаясь спланировать свою деятельность. На первом уровне сотрудник пытается спланировать, но чаще работает, отталкиваясь от сиюминутных задач, не всегда заранее предвидит последствия своих действий. Второй, базовый, уровень предполагает, что сотрудник знает стоящие перед ним цели, самостоятельно ставит перед собой реалистичные задачи, направленные на выполнение целей и предвидит последствия своих действий.
На третьем и четвертом уровне сотрудник уже достаточно хорошо знает свою работу и планирует ее.
Работа с компетенциями позволяет уйти от субъективной оценки «хорошо», «плохо» и т.д. Здесь уже есть определенные критерии.
На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: - аттестован с отличием, может рассматриваться как кандидат на повышение в должности (средний балл не ниже 4,5);
- соответствует занимаемой должности (средний балл не менее 4 и отсутствие неудовлетворительной оценки по какому-либо из качеств);
- соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии (средний балл не менее 3,5 и отсутствие неудовлетворительных оценок) с повторной аттестацией через год;
- не соответствует занимаемой должности (средний балл менее 3,5 или есть хотя бы одна неудовлетворительная оценка).
Кроме того, аттестационная комиссия может давать рекомендации по дальнейшему использованию работника, его обучению и т.д.
После завершения работы аттестационной комиссии администрация совместно с общественными организациями разрабатывает план по реализации рекомендаций аттестационной комиссии.
В срок не более 2 месяцев со дня аттестации руководитель предприятия принимает решение о повышении работника, аттестуемого с отличием, зачислении его в резерв на выдвижение, увеличении ему оклада в рамках занимаемой должности или установлении надбавки на период до следующей аттестации. В тот же срок принимается решение о дальнейшем использовании работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности [44].
Поскольку оценка должна помочь работнику, ее следует с ним обсудить. Беседа должна быть благожелательной, вселяющей уверенность в том, что недостатки можно устранить, а результаты улучшить. По итогам оценки должны быть сформулированы рекомендации для работника по устранению замечаний и составлен соответствующий план мероприятий.
Трудовые споры по вопросам увольнения или восстановления работников, признанных по результатам аттестации не соответствующими занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о порядке рассмотрения трудовых споров.
На следующем этапе ставятся рабочие цели на предстоящий период деятельности, то есть те результаты, которые должны быть достигнуты. Чрезвычайно важно корректно сформулировать задачи на следующий год. Эти задачи не должны копировать должностные инструкции, но в то же время они должны относиться к функциям оцениваемого сотрудника. Количество задач должно быть примерно пять-шесть. Это те результаты, которые потом переносятся на первую страницу в ходе оценки по итогам года.
Они должны быть понятны обеим сторонам, и быть измеряемыми, чтобы можно было точно определить, насколько человек выполнил задачу. Естественно, задачи должны иметь временные ограничения - сотруднику необходимо знать, к какому сроку надо завершить работу, когда лучше начать.
После постановки задач участники оценки переходят к обсуждению ожиданий оцениваемого сотрудника относительно его карьеры, мобильности.
Компании важно знать, каковы предпочтения сотрудника, а также его особые обстоятельства, которые могут повлиять на эффективность работы. Цель дискуссии - согласовать возможности компании и ожидания человека от компании.
Завершают процесс оценки комментарии оцениваемого и оценивающего по работе за год, а также по поводу самой оценочной дискуссии. После того форма, чтобы быть наиболее объективной, подписывается у менеджера оценивающего и также сопровождается его комментариями.
Для эффективного проведения аттестации на предприятии должны быть разработаны соответствующие локальные акты и другие документы, обеспечивающие планомерность и объективность аттестации.
Основной локальный документ - это положение об аттестации.
Вспомогательные - правила внутреннего трудового распорядка, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции. К документам, обеспечивающим стадии и процедуры аттестации, можно отнести приказы работодателя о проведении аттестации, отзывы на аттестуемых работников, аттестационные листы, графики проведения аттестации по категориям работников и структурным подразделениям, образцы протоколов заседаний аттестационной комиссии.
По содержанию положение об аттестации, на наш взгляд, следует ограничить шестью разделами: общие положения, подготовка к аттестации, проведение аттестации, оценка аттестуемого работника, правовые последствия аттестации, порядок рассмотрения трудовых споров. Важно помнить, что положение должно конструировать общие правила поведения, не опускаясь до индивидуальных предписаний.
Положения о структурных подразделениях и должностные инструкции используются при аттестации для проверки деловых качеств работников. Именно в этих документах отражаются функции, обязанности, ответственность работников в связи с выполнением ими трудовых операций по выполняемой должности. Вопросы, задаваемые работнику при аттестации не должны выходить за рамки этих актов. При решении судьбы работника о соответствии (несоответствии) занимаемой должности следует руководствоваться (если нет должностной инструкции) такими разделами тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым профессиям рабочих, как «характеристика работ», «должен знать», «примеры работ» [45].
При аттестации руководителей, специалистов и технических исполнителей следует использовать такие разделы тарифно-квалификационных характеристик по должностям служащих, как «должностные обязанности», «должен знать», «требования к квалификации по разрядам оплаты».
Развитие системы аттестации на предприятии должно идти по пути большей обоснованности экспертной оценки сотрудников. При этом необходимо особое внимание уделить следующим аспектам оценки: - результатам работы (что сделано за прошедшее время);
- кадровому потенциалу (оценивается квалификация работника, возраст, стаж работы на предприятии и стаж работы по специальности, а также уровень базового образования);
- отношению к работе и коллективу (деловые и личностные качества работника).
Заключение
Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.
В складывающихся в настоящее время социально-экономических условиях повышение эффективности работы и управления в АО «Хоум Кредит Банк» определяется, в первую очередь, кадровым составом и мотивацией его к более производительному и качественному труду. Формирование необходимого кадрового потенциала и рациональное использование "человеческих ресурсов" в условиях функционирования рынка требуют научно обоснованного подхода к разработке долгосрочной кадровой политики и к подготовке кадров руководящих работников, специалистов и рабочих нового типа, применения более совершенных форм и методов работы с ними, основанных не на административных методах, а, в основном, на экономических стимулах и социальных гарантиях, обеспечивающих сближение интересов работников и работодателя, повышение роли личности в управлении производством. Следует воспитать у большинства сотрудников предприимчивость при внедрении инноваций (новшеств) в различных сферах его жизнедеятельности.
В первой главе автор рассматривает основные вехи истории управления персоналом. Управление персоналом неразрывно связано со всей историей управления. Однако, на протяжении многих веков, по существу, вплоть до начала XX века, управление персоналом как специфическая функция не выделялась из социального управления и осуществлялась на основе здравого смысла, опыта и традиций. Труд имел преимущественно индивидуальный характер и основной ячейкой производственной деятельности выступала семья, глава которой обычно осуществлял и управленческие, и производственные функции.
Первые значительные шаги на пути спецификации управлений персоналом были сделаны в средневековых гильдиях и цехах. В этих объединениях появлялась забота об улучшении условий труда, оплаты и жизни работников, об обучении учеников, а также осуществлялось регулирование профессиональной карьеры, продвижения по ступеням цеховой иерархии.
В 1900 г. американский бизнесмен Б.Ф. Гудрик организовал в своей фирме первое бюро по найму работников. В 1910 г. фирма «Плимтон-Пресс» создала отдел кадров. В 1912 г. в США появилось специальное подразделение, на которое возлагались функции посредничества между рабочими и администрацией и обеспечения социального мира на предприятии. В 1920-х гг. подобные службы (отделы, департаменты) получают распространение в США, а также в ряде стран Западной Европы. Работников этих служб называли секретарями по благополучию (благосостоянию).
Изменения, происходящие в современном производстве и связанные с резким повышением значимости человеческого фактора, выдвинули управление персоналом на передний план управленческой деятельности, стимулировали бурное развитие научных исследований в этой области. Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлению персоналом и ее изучения явились разные трактовки управления персоналом в современной литературе, которые рассмотрены во второй главе. Все определения автор объединяет в несколько групп: мотивационные, дескритивные, теологические, дескритивно-теологические дефицилии.
Для отражение целевой направленности важной сферы управления, в АО «Хоум Кредит Банк» рассматриваются понятия экономической, социальной и деловой эффективности. Функции управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк» представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции (планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка и развитие персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.) дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».
Функции управления персоналом в АО «Хоум Кредит Банк» осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов и т.п., действующие на предприятии. К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом.
Эффективная оценка персонала в АО «Хоум Кредит Банк» играет огромную роль в управлении им, являясь основой множества процедур: приема на работу (здесь она позволяет снизить текучесть кадров на 90 %), внутренних перемещений, увольнений, зачислений в состав резерва на выдвижение, материальное и моральное стимулирование, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроля персонала, совершенствование организации управленческого труда, приемов и методов работы, улучшения структуры аппарата. Рассматривается, какие процедуры используются для выявления необходимых качеств претендента и с помощью каких методов эти процедуры выполняются.
Современный этап научно-технической революции, как уже было сказано, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превращению его в решающий фактор последнего. Не случайно, например, сегодня более 85 % опрошенных японских менеджеров на первое место среди своих задач ставят развитие человеческих ресурсов, в то время как введение новых технологий - 45 %, а продвижение на новые рынки - 20 %.
Сегодняшний работник в АО «Хоум Кредит Банк» должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала, т.е. проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личностного потенциала работников и роста их способности вносить вклад в деятельность организации.
В итоге можно констатировать, что в АО «Хоум Кредит Банк» «человеческий фактор» играет решающую роль в любом производственном процессе. Технологии процесса управления персоналом оказывают решающее значение на результаты работы в целом. персонал управление работник профессиональный
Список использованной литературы
1 Друкер «Эффективное управление» - М.: «Издательство Астрель» 2005
2 Басовский Л.Е. «Менеджмент» - М.: Инфра - М 2002
3 Бовыкин В, «Новый менеджмент: решение проблем управления» - М.: Экономика 2004 .
4 Виханский О.С, Наумов А.И. «Менеджмент» - М.: Экономика 2003
5 Смоукин A.M. «Менеджмент: основа организации» - М.: Инфра - М, 2001
6 Румянцева З.П. «Общее управление организацией: теория и практика» М.: Инфра - М 2005 .
7 Радугин А.А «Введение в менеджмент: социология организации и управления» -М. Инфра 2003 г.
8 Коробейников А.И. «Мотивация персонала: основные направления обеспечения повышения производительности». «Кадры» №3 1997
9 Прокофьева Ж.В. «Менеджмент» - М.: Знание 2000 .
10 «Полиграфия» (2005/1,2,2000/2)
11 Айнабек К.С. «Теория издержек в рыночном механизме» 2001
12 Горфинкель В.Я., Швандер В.А. «Экономика организации (предприятий)» 2003
13 Роберт Н. Холт Основы финансового менеджмента. Москва, 2005
22 Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие/Б.Г. Мазманова. М.: Финансы и статистика, 2001.
23 Комаров Е. Организационные и дезорганизационные методы управления как составляющие организационной и дезорганизационной культуры предприятия.// Управление персоналом. - 2000.
24 Овчинникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях .// Управление персоналом. - 2000.
25 Справочник директора предприятия. Под ред. Лапусты М. Г. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.
26 Щукин В. Принципиальная схема стимулирования эффективной производственной деятельности.// Управление персоналом. - 2000
27 Коротков Э. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов/Гос. ун-т. управ
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
