Процесс принятия управленческого решения - Курсовая работа

Включает формулирование цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление алгоритма выполнения операций разработки решений. Общими методологическими подходами, используемыми для анализа методологии управленческого решения можно считать: рационалистический, поведенческий, системный, ситуационный, процессный, кибернетический, и синергетический. Процесс принятия управленческого решения состоит из последовательных стадий, таких, как: появление проблемы, диагностика состояния процессов в организации, разработка решения и контроль за исполнением планируемых мероприятий. От менеджеров требуется не только знание теории управления, но также и овладение методами: анализа информации, организации работы в группе по принятию совместных с коллегами решений. Любая организация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядом проблем, которые могут спровоцировать опасную ситуацию, сопровождающуюся резким ухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности, рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости.Управленческое решение представляет собой закономерный результат деятельности руководителя и реализуется в форме директивного целенаправленного воздействия на объект управления. Процесс принятия управленческих решений состоит из ряда последовательных этапов (рис. На первом этапе возникает проблема, которую необходимо своевременно разрешить, иначе может возникнуть ситуация дисбаланса в системе. На третьем этапе управленческое решение принимается индивидуально руководителем или совместно с группой, например на деловом совещании. Так, весьма востребован финансовый или маркетинговый аудит (оценка) деятельности, который может помочь руководителю принять оптимальное решение с наименьшими потерями для организации.Коллегиальное решение - это решение, принятое группой руководителей и специалистов. Как правило, решения принимаются руководителем организации по согласованию с ведущими топ-менеджерами и специалистами, коллегиально. Параллельные полномочия увеличивают ответственность и права руководителей, а решение становится коллективным. Так, расстановка сил может быть такова, что приоритет принятия решения может иметь один или два руководителя, хотя формально решение принимается коллегиально. Решения, принимаемые руководителем единолично, позволяют организации какое-то время оставаться на рынке и быть успешной.Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично. В классической литературе по менеджменту рассматриваются трудности, которые возникают у руководителей при делегировании ими полномочий. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом.Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является поиск таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Обсуждение проблемы на совещании, обмен мнениями и предложениями с принятием самостоятельного решения, которое может отражать, а может и не отражать точку зрения подчиненных. Полномочия на принятие решения даются этой группе, руководитель не принимает участия в работе данной группы, заранее соглашаясь поддержать коллективно выработанное решение. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий. Казалось бы, для этого руководители должны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.Если проблема не относится к ведению данного заместителя главного врача, то он в свою очередь может или проигнорировать проблему, или довести ее содержание до руководителя учреждения. Главный врач либо игнорирует проблему, не считая ее важной, либо не реагирует на нее по другой причине (забывает о ней; помнит, но не находит времени и т.д.), либо дает задание лицу, ответственному за данное направление работы (например, другому заместителю главного врача - начмеду и т.д.). Теперь уже другой заместитель (начмед и т.д.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1 ПОНЯТИЕ И ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

1.2 ТИПЫ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ: КРИТЕРИИ, ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ

1.3 РОЛЬ РУКОВОДИТЕЛЯ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

ГЛАВА 2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И УПРАВЛЕНИЕ БУЗОО «ПОЛТАВСКАЯ ЦРБ»

2.1 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БУЗОО «ПОЛТАВСКАЯ ЦРБ»

2.2 СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ БУЗОО «ПОЛТАВСКАЯ ЦРБ»

ГЛАВА 3. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

3.1 ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМЫ

3.2 ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ