Понятие и основные элементы организационной структуры - Шпаргалка

Система (гр. systema (целое) составленное из частей; соединение) - это: 1) множество закономерно связанных друг с другом элементов (предметов, явлений, взглядов и т.д.

68. Содержание процесса принятия решений

Процесс принятия управленческих решений в организации можно представить в виде последовательных этапов, имеющих между собой прямые и обратные связи рис.34.1.

Рисунок 34.1.- Алгоритм принятия и реализации управленческого решения.

Постановка задачи как главный этап в алгоритме принятия и реализации управленческих решений имеет определяющее значение для его эффективной реализации. По своему содержанию на этом этапе выясняются ответы на такие основные вопросы как: - в чем сущность существующей проблемы, какие ее составные части и факторы влияния?

- какими ресурсами (временными, людскими, информационными, финансовыми, техническими) мы располагаем?

- какие цели ставятся в рамках решения проблемы, т.е. чего мы хотим достичь?

- как, т.е. с помощью каких методов, инструментов и средств можно разрешить возникающую проблему?

- какие последствия могут наступить в результате не принятия решения и в результате его принятия и эффективной реализации?

Формирование решения. На этапе формирования решения выполняются следующие процедуры.

Изучение внутренней и внешней среды предполагает анализ внутренних и внешних факторов, влияющих как положительно, так и отрицательно на решение проблемы. Например, решение проблемы сокращения аппарата управления предприятия. Отрицательные факторы: недовольство сокращаемых работников, увеличение нагрузки на других работников, сбои в работе системы управления предприятием, уход опытных работников и т.д. Положительно влияющие факторы: увеличение оплаты труда остающихся работников управления, универсализм аппарата управления; развитие молодых, энергичных и творческих работников, возможность инерции новых идей, сокращение издержек на содержание аппарата управления и т.д.

Конкретное управленческое решение принимается на основе анализа специально отобранной для этой цели информации. Текущий анализ информации позволяет судить о наличии или отсутствии отклонений от заданных параметров производственного процесса, а также обнаружить ту или иную назревающую проблему.

Формирование целей и ограничений решения. Формирование целей решения осуществляется исходя из миссии организации и сущности самой проблемы. при этом используются как вышестоящие решения, так конкретные методы в данной ситуации. Способы задания целей могут быть самыми разнообразными: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей.

Оценка альтернативных вариантов решений. Цель данного этапа состоит в нахождении как можно более полной совокупности альтернативных вариантов решений, т.е. способов решения проблемы. Эффективность принимаемого решения зависит от качества имеющихся альтернатив.

Поиск возможных путей решения проблемы может осуществляться путем логического мышления, проведения специальных исследований и экспериментов. Нельзя обращать также интуицию как способ оценки сценария будущего развития событий. Но наиболее проблемным подходом к поиску альтернативных вариантов решения сложных проблем является метод принятия решений, основанный на опыте и суждении.

Выбор решения. Нахождение допустимых решений.

Приемлемым называется решение, удовлетворяющее множеству ограничений, т.е. оно должно находится в правовом поле, обеспечиваться качественными и в необходимом количестве ресурсами, иметь последствия, приемлемые для общества, государства и предприятии, быть экономичным, эффективным и т.д.

Определение наиболее эффективных решений. Решение называется эффективным, если оно в наибольшей мере приближает предприятие к достижению поставленных целей.

Окончательный выбор решения из множества эффективных в силу несравнимости последних может быть осуществлен только с привлечением дополнительной информации. При принятии такого решения всегда имеет место риск.

Если решение принимается в условиях определенности и достоверности информации, то выбор окончательного решения осуществляется, как правило, на этапе поиска эффективных решений.

Если же решение принимается в условиях риска, то здесь неопределенность может быть устранена или упорядочена с помощью введения вероятностных оценок, в результате чего колебания переменных, характеризующих состояние объективных условий, могут быть предугаданы.

Организация исполнения и контроля за реализацией решения.

Важной проблемой является доведение решения до исполнителей. В практике управления производством встречаются случаи, когда решение в процессе своего движения до исполнителей по уровням управления постепенно искажается.

Отдельные элементы процесса реализации решения формируются на стадии его принятия, когда предусматривается, кто, где, когда и каким образом выполняет ту или иную задачу.

Вырабатывая план реализации решения, необходимо, во-первых, чтобы он был конкретным, а во-вторых, содержал четкую зону действия данного решения.

Успех реализации решения во многом зависит от правильного подбора исполнителей. Сотрудники, ответственные за реализацию решения должны быть профессионалами, предприимчивыми, умеющими разумно рисковать, уметь правильно организовать контроль.

Процесс контроля состоит из определения действительных значений контролируемых параметров и их сравнения с предусмотренным решением значениями.

Правильно организованный на стадии реализации решений контроль позволяет: - минимизировать издержки реализации решения;

-оперативно устранить возникающие в процессе реализации решений отклонения и несоответствия;

- внести своевременные изменения в ранее принятое решение;

- оценить потенциальные возможности коллектива;

- оценить результативность действующей системы принятия решений и при необходимости внести соответствующие коррективы.

Заключительный этап алгоритма - оценка результативности принятого и реализованного решения по многим критериям: организационным, экономическим, кадровым, технологическим и другим. Этот этап методологически является достаточно сложным, чтобы дать количественную оценку эффективности решения. Вместе с тем - это начало генерации новых идей, поиск новых подходов к решению новых проблем.

69. Принципы управления: понятие и содержание

Принцип управления - это свод определенных правил, нормативных актов, которые регулируют поведение работника в процессе управления производством и людьми в конкретных экономических и социальных условиях.

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления, т.е. управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются управленцы всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения руководителя, принципы - это правила деятельности руководителей.

Можно сказать, что принципы управления организацией - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи (отношения) между различными структурами (элементами) управленческой системы, отражающиеся при постановке практических задач управления, а правила определяют направление и общие границы действий аппарата управления и проявляются на различных уровнях управления. Правила играют важную роль, поскольку они позволяют управляющим среднего и нижнего уровней решать проблемы, не обращаясь каждый раз к вышестоящему руководству за указаниями.

Принципы должны функционировать и отвечать требованиям законов об управлении, которые их порождают.

На практике принципы могут выступать в формах организационных регламентов, нормативов, норм права и морали, различных социально-психологических установок и т.п.

Требования к принципам: Объективность - принципы формулируются людьми и должны опираться на закон, являясь единством объективного и субъективного.

Обязательность следования принципам.

Системность - принципы не должны противоречить друг другу.

Принципы должны быть признаны, т.е. иметь правовую или нормативную форму.

Классификация принципов управления организацией. Как и управленческие законы, принципы управления организацией можно разделить на две основные группы.

К первой группе относятся общие принципы управления, касающиеся системы управления в целом.

Частные принципы можно подразделить на 2 подгруппы: 3. принципы управления, относящиеся к отдельным компонентам системы управления;

4. принципы, регламентирующие порядок и правила управления конкретными видами деятельности или явлениями.

Наиболее полное их толкование дается в книге Г.Кунца и С.О.Доннела «Системный и ситуационный анализ управленческих функций», где авторы анализируют около 50 принципов менеджмента. Авторы рассматривают 10 принципов планирования; 15 - организации; 10 - мотивации и 14 - контроля.

К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности и др.

Таблица 13.1.

Общие принципы управления

Принцип Содержание принципа

Принцип применимости Менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в организации сотрудников

Принцип системного подхода к управлению Назначением системного подхода является решение всего комплекса возникающих задач с учетом их взаимосвязей и влияния факторов любой природы

Принцип оптимальности управления Устанавливает требование достижения целей управления с минимальными затратами времени и средств

Принцип научной обоснованности управления Научный подход к управлению требует сплошного, комплексного изучения всей совокупности факторов, влияющих на эффективность функционирования организации, последующим применением полученных знаний в практике управления.

Принцип многофункциональности Управление охватывает различные аспекты деятельности: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции Внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне организации может происходить разделение на свои миры.

Принцип демократизация управления Участие в управлении организацией всех сотрудников. Формы такого участия различны: долевая оплата труда; совместные денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллективное принятие управленческих решений и т.п.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система управления организацией не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется, прежде всего, качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы управления, прежде всего, к изменениям во внешней среде. Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

Обобщая вышеизложенное, можно отметить, что в системе общих принципов управления на современном этапе основное место занимают принцип научной обоснованности управления, принцип системного подхода к решению управленческих задач, а также принципы оптимальности, гибкости и демократизации управления, принцип регламентации и принцип формализации. Применение принципов регламентации и формализации позволяет упорядочить процесс функционирования организации, сделать его более планомерным, рациональным, надежным и предсказуемым.

Таблица 13.2.

Частные принципы управления

Принцип Содержание принципа

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении - основополагающий принцип управления организацией Предполагает умелое использование единоначалия и коллегиальности в управлении, а также широкое привлечение трудящихся к управлению производством, оптимальное распределение (делегирование) полномочий при принятии управленческих решений. Единоначалие предоставляет руководителю конкретного уровня управления право единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. Коллегиальность предполагает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений. Формы участия трудящихся в управлении организацией разнообразны: в выборных, директивных и законодательных органах, в органах коллективного и коллегиального принятия решений, в хозяйственных органах управления.

Принципы, касающиеся осуществления отдельных функций управления Сюда входят принципы планирования, организации, учета, контроля, принципы проведения маркетинговых исследований мероприятий и т.п.

Принцип оптимизации управления Оптимизация управления повышает эффективность управляемой системы.

Принцип соблюдения законности Все управленческие решения должны иметь под собой правовую основу.

Принцип экономичности управления При выборе способов и средств для осуществления и управления и достижения цели необходимо ограничивать затраты: трудовые, материальные, временные, финансовые, моральные.

Принцип цели Каждое действие должно иметь ясную и определенную цель.

Принцип иерархичности и обратной связи Заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижний уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Те в свою очередь подчиняются и контролируются органами следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Принцип органической целостности объекта и субъекта управления Предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления; они должны составлять единую комплексную систему, имеющую вход, обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип материального и морального стимулирования Уровень вознаграждения работников должен соответствовать количеству и качеству затрачиваемого ими труда, обе формы стимулирования должны дополнять друг друга.

Принцип одноразового ввода информации Метод накопления производственной, экономической, кадровой и нормативно-справочной информации является основой для создания баз и банков данных, незаменимым инструментом для получения руководителем и всеми структурными подразделениями организации объективных достоверных данных о ходе технологического процесса.

Принцип первого руководителя Гласит: при организации выполнения важного производственного задания контроль за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем организации, так как только первое лицо имеет право и возможность решать или поручать решение любого вопроса, возникающего при внедрении этого мероприятия.

Принципы Г.Эмерсона и А.Файоля

Впервые сформулировать принципы управления попытался основатель школы научного менеджмента Ф.Тейлор. В своей книге «Принципы научного менеджмента» (1911 г.) он перечислил четыре принципа управления трудом рабочих, правильное использование которых дает удивительные результаты и является средством сократить потери, возникающие изза низкой производительности: · создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы; научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

· отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профобучение;

· сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения научной организации труда;

· равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.

Принципы производительности Г.Эмерсона

Американский ученый Г.Эмерсон в книге «Двенадцать принципов производительности» (1912 г.) сформулировал двенадцать принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда: 1. Отчетливо поставленные идеалы или цели - Назначение своей организации руководители должны доводить до каждого ее сотрудника, оно должно быть везде и у всех на виду. Тогда и только тогда любая деловая организация может достичь высокой степени эффективности как каждого отдельно взятого работника, так и организации в целом.

2. Здравый смысл - когда деловая организация не имеет ни идеалов, ни четкой структуры, ни здравого смысла, то она не имеет шансов функционировать достаточно эффективно, что может найти свое выражение, например, в ее сверхкапитализации: приобретается и устанавливается ненужное оборудование, создаются избыточные мощности.

3. Компетентная консультация - по мере усложнения управленческой деятельности руководителю все чаще приходится обращаться за советом к экспертам, т.к. ни один руководитель не может стать специалистом сразу во всех областях, необходимых для успешного ведения дела.

4. Дисциплина - работа ради достижения общих идеалов в дисциплинированной организации проявляется преимущественно в форме сотрудничества.

5. Справедливое отношение к персоналу - руководитель должен иметь 3 важных человеческих качества: понимание общности интересов всех сотрудников организации, творческое воображение и чувство справедливости.

6. Быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет - учетные документы содержат для руководителей больше информации, чем можно получить путем непосредственного восприятия.

7. Диспетчиризация - аспект планирования, который состоит в календарном планировании времени и затрат по аналогии с графиком движения железнодорожных поездов.

8. Нормы и расписания - заданный набор правил или предписаний, общепризнанных в определенной сфере деятельности. Эти стандарты и нормы могут быть представлены в виде строгих математических формул или в ином виде, если они не поддаются количественной оценке.

9. Нормализация условий - часто возникает искушение перескочить через настоящее и начать детальное планирование будущего, опираясь на технические приемы и эмпирические правила, действовавшие в прошлом.

10. Нормализация операций - обеспечивает вероятность получения высоких результатов, в этом случае для достижения высокой эффективности достаточно соответствующих умственных способностей, силы воли и организационных навыков, позволяющих сообразовывать свои действия со стандартными предписаниями.

11. Писаные стандартные инструкции - постоянно действующие предписания и наставления к практическим действиям в организации, служат пособиями для обучения персонала и последовательного совершенствования выполнения заданий.

12. Вознаграждение за производительность - это признание продуктивности на рабочем месте в пределах ответственности работника.

Принципы управления А.Файоля

А.Файоль сформулировал 14 управленческих принципов, которые широко использовались как руководство для современной управленческой мысли («Общее и промышленное управление» (1916 г.).

Таблица 13.3.

Принцип Содержание принципа

1. Разделение труда Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются внимание и усилия работающего)

2. Полномочия и ответственность Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того чтобы нести ответственность за выполнение работы

3. Дисциплина Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, руководители должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины

4. Единоначалие Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником

5. Единство действий Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану

6.Подчиненность личных интересов Интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуумов

7. Вознаграждение персонала Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд

8. Централизация Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при верной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия (власть) должны делегироваться пропорционально ответственности

9. Скалярная цепь неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии («цепь начальников»)

10. Порядок Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте

11. Справедливость Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи

12. Стабильность персонала Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность

13. Инициатива Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ

14. Корпоративный дух Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий («в единстве - сила»)

Позднее первые четыре принципа управления Файоля стали считать основными принципами менеджмента.

70. Методы управления: сущность и классификация

Методы управления организацией - способы осуществления целенаправленного воздействия на коллектив или отдельного работника. В основу классификации методов менеджмента положена их мотивационная характеристика, т.е. те мотивы поведения людей, на активизацию каких они ориентированы. С этих позиций методы менеджмента можно разделить на административные, экономические и социально-психологические. Основными ограничениями при выборе административных методов является необходимость их соответствия правовым нормам, экономических - экономическим законам; социально-психологических - морально-этическим нормам.

Методы управления - это основные способы оказания управленческого воздействия.

Мотивация и поведение персонала

При построении системы мотивации в организации следует учитывать следующие моменты: 1) по шкале результативности работники распределяются по нормальному закону (рис. 22.1.);

2) результативность лучшего работника в 2-3 раза превосходит результативность худшего;

3) принцип Паретто делает справедливыми следующие утверждения: -80% успехов организации приносит 20% ее сотрудников, результативность которых превосходит среднюю, технологически обусловленную результативность;

-80% неудач организации обеспечивают 20% ее сотрудников, результативность которых значительно меньше средней, технологически обусловленной результативности.

Такое различие в результативности во многом определяется

· потребностями, которые определяют поведение человека;

· методами мотивации, исходящими от организации, и теми благами, которые в результате получают работники;

· ожиданиями работников по поводу вознаграждений, получаемых от организации, как за достижение приемлемого для себя уровня результативности, так и за достижение желательного для организации уровня результативности;

· адекватностью желаемых и получаемых от организации благ.

Рисунок 22.1. - Нормальное распределение работников организации относительно результативности.

Поэтому одной из наиболее сложных задач, с которой сталкиваются менеджеры в области мотивации, является диагностирование и оценка конкретных потребностей, желаний и ожиданий работников. Взаимосвязь между ними, с одной стороны, и результативностью - с другой, показана на рис. 22.2.

Рисунок 22.2. - Модель повышения результативности.

Можно назвать три, наиболее часто используемых на предприятиях, вида вознаграждений: · материальное, связанное с применением экономических и социально-экономических методов менеджмента, · престижное, связанное с признанием успеха, должностным ростом и получением различных престижных привилегий, · содержательное, связанное с интересом к содержанию работы и удовлетворением, получаемым в процессе выполнения работы.

Здесь необходимо отметить, что если в качестве вознаграждения человек рассчитывает на получение денежных выплат, улучшение условий труда, предоставление ему гарантий будущей занятости, то организация получит приемлемый, «технологически обусловленный» уровень результативности. Если же результаты труда человек связывает не только с материальным вознаграждением, но и с признанием, достижением, содержанием самой работы, то организация вправе рассчитывать на результативность, превышающую технологический уровень.

Поэтому достаточно часто проблема заключается в том, что бы определить на удовлетворение каких потребностей замотивированы сотрудники. Когда организация создает условия, отвечающие желаниям и потребностям сотрудников, люди, как правило, превышающую результативность, которую они считают приемлемой для организации. Важно отметить, что существуют внутренне мотивированные сотрудники, которые «вознаграждают сами себя», получая желаемый результат.

Таким образом, добиться желаемого уровня результативности можно двумя путями: · подбирая людей с внутренней мотивацией, чтобы они работали с отдачей, превышающей приемлемую;

· обеспечивая удовлетворение желаний и потребностей внешними вознаграждениями.

Управление результативностью означает мотивацию на основе выявления и поддержания видов поведения работников, желательных для организации. Данный подход базируется на следующих основных предпосылках.

1. Любое поведение имеет последствия, которые могут быть позитивными, негативными или нейтральными.

2. Поведение - это функция его последствий. Позитивные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Негативные последствия уменьшают такую вероятность. Нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения. Иначе можно сказать, что поведение имеет место, потому что за него вознаграждают и поощряют.

3. Последствия поведения, важнее того, что ему предшествует.

Система методов мотивации трудовых ресурсов организации

Методы управления трудовыми ресурсами организации могут быть разными и в любом сочетании в зависимости от ситуации, поставленных целей и ресурсных ограничений. Всю совокупность методов управления трудовыми ресурсами организации можно классифицировать по направленности, содержанию, интенсивности воздействия, периодичности и другим признакам.

По направленности они могут быть методами прямого воздействия и методами косвенного воздействия.

Методы прямого воздействия означают применение таких рычагов влияния, которые непосредственно вносят изменения в объект управления.

Методы косвенного воздействия не предполагают прямого воздействия в процессе функционирования субъекта управления. Такое воздействие осуществляется опосредованно и не сразу.

По содержанию все методы управления трудовыми ресурсами организации можно классифицировать следующим образом: административные;

экономические;

социально-психологические.

Административные методы управления. Организационные, распорядительные, дисциплинарные

Данные методы основываются на нормативно-правовом обеспечении управления, основными целями которого является правовое регулирование отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников.

Эти методы опираются на власть, формальный авторитет и полномочия руководителя. Их еще называют методами администрирования. Факторами и условиями эффективного администрирования являются: - четкая упорядоченная структура обязанностей и ответственности;

- положения об отделах и службах;

- наличие общего плана работы;

- трудовая и исполнительская дисциплина.

Административные методы управления осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса труда и включает: - организационное регламентирование;

- организационное нормирование;

- организационно-методическое инструктирование.

Существуют три ситуации, когда руководитель осуществляет организационное воздействие: - вопрос регулируется правовой нормой;

- деятельность не закреплена правовой нормой, однако определена моральной, нравственной;

- организационное воздействие происходит в рамках сложившейся практики данной организации.

Во всех трех случаях отношения регулирует правовой аспект.

Организационное воздействие включает: виды воздействия;

типы воздействия;

адресата;

постановку задания и установление критериев его выполнения;

наделение полномочиями и ресурсами;

установление ответственности;

мотивацию и инструктаж подчиненных;

учет хода работы;

координирование деятельности исполнения;

контроль исполнения задания.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься руководитель, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб предприятия и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность.

Организационное нормирование означает разработку и внедрение системы нормативов, куда входят: качественно-технические (ТУ, стандарты предприятия и др.);

технологические (маршрутные и технологические карты);

эксплуатационно-ремонтные;

трудовые;

финансово-кредитные;

рентабельности и взаимоотношений с бюджетом;

материально-снабженческие и транспортные (нормы расхода материалов, простоя);

организационно-управленческие (правила распорядка, порядок оформления, найма, увольнения, командировок) и т.д.

Суть нормы воздействия заключается в том, что какая бы ситуация ни сложилась, нужно действовать так-то. Нормы воздействия бывают следующих видов: обязывающие (предписано совершать действие так-то);

запрещающие (не делать так-то);

уполномочивающие (возможность действовать по своему усмотрению);

установительные (правила поведения, но без обязательности или запрета).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих на предприятии. К актам организационно-методического инструктирования относятся: - должностные инструкции для специалистов;

- методические указания, описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;

- методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи;

- рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера.

Приказ - акт управления, письменный или устный, издаваемый руководителем предприятия, а в его отсутствие - заместителем. Основаниями для приказа являются: постановления и распоряжения правительства, правовые акты вышестоящих организаций, трудовое законодательство.

Распоряжение - письменное или устное требование, направленное на решение частных вопросов, Издается не только руководителем, но и другими должностными лицами.

Указание излагает порядок, методы и формы выполнения некоторой, обычно сложной, работы.

Экономические методы мотивации

Суть экономических методов управления состоит в воздействии на экономические интересы управляемого объекта.

Экономические методы - это способы воздействия на имущественные интересы отдельных людей и их объединений. Они не только по-прежнему сохраняют свое приоритетное положение в системе методов, но в условиях рыночной экономики действительно выполняют роль базовых способов влияния на поведение людей, активизируют их труд, повышают деловую активность предприятий, фирм. В основе этих методов находятся объективные экономические законы, специфические законы рыночной экономики, а также принципы вознаграждения за труд, имеющие определенные особенности в каждой фирме, предприятии.

Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество труда, так и в форме материальных санкций (штрафов) за несоответствующее его качество и недостаточное количество. При этом используется как индивидуальная, так и коллективная материальная заинтересованность. Поэтому экономические методы управления, с одной стороны, должны стимулировать деятельность предприятий, независимо от формы собственности, направленную на удовлетворение потребностей общества; с другой стороны, они должны служить стимулом для персонала этих предприятий.

В отличие от организационно-административных экономические методы руководства предполагают разработку общих планово-экономических показателей и средств их достижения. Это своего рода экономический механизм в хозяйственных отношениях. В результате повышения действенности экономических рычагов и стимулов формируются такие условия, при которых трудовой коллектив и его члены побуждаются к эффективной работе не сколько административным влиянием (приказы, директивы, указания и т.п.), сколько экономическим стимулированием. На основании экономических методов управления должны развиваться и укрепляться организационно-административные и социально-психологические методы, повышаться профессионализм и культура их применения.

Методы материальной мотивации включают методы, опирающиеся на экономические интересы коллектива в целом и каждого работника в отдельности. Экономические методы опираются на объективно существующие экономические законы, а методы материальной мотивации могут и не опираться на экономические законы, но они обязательно воздействуют на материальный интерес коллектива или отдельного работника (например, так называемая 13-я зарплата).

При определении размеров и методов персонального экономического воздействия следует исходить из положения о том, что благосостояние работников необходимо рассматривать как источник эффективности всей организации. При этом основными требованиями, предъявляемыми к методам материального стимулирования персонала, являются: индивидуальный подход, т.е. каждый работник должен получить то, что он заслуживает по конечным результатам труда наличие единой системы формирования индивидуальных материальных вознаграждений.

Индивидуальная мотивация реализуется через систему материального стимулирования.

Экономическая мотивация персонала складывается из 4 основных составляющих: прямое материальное вознаграждение, включающее зарплату, премии (или бонусы), участие в прибылях и акционерном капитале;

дополнительные (или социальные ) выплаты;

штрафы;

выплачиваемые налоги.

Социально-экономические методы мотивации

К методам социально-экономической мотивации персонала относятся: возможность использовать оборудование предприятия в личных целях по льготным ценам (например, аренда автотранспорта, компьютера и т.д.);

субсидии на питание скидки при покупке товаров своего предприятия помощь в оплате образования, причем не только работникам предприятия, но и членам их семей предоставление возможности обучения на различных курсах предприятия возможность членства в различных клубах (спортивных, по интересам и т.д.). предоставление различных страховок предоставление различных видов медицинского обслуживания (при этом предприятие никогда полностью не оплачивает медицинскую помощь, оказанную работнику) пенсионное обеспечение.

Социально-психологические методы мотивации

Представляют собой совокупность специфических способов воздействия на межличностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах, а также на социальные процессы, протекающие в них.

В систему социально-психологических методов входят методы социального воздействия, методы управления коллективной деятельностью работников и методы управления индивидуальным поведением работника.

Методы социального воздействия применяются на уровне социальных (общественных) институтов и преследуют формирование у людей социально приемлемых норм поведения. К этим методам относятся политическая пропаганда и агитация, формирование национальной идеи, критика и само