Технічний та організаційний розвиток як складова інноваційних процесів і спосіб досягнення стратегічних цілей підприємства. Призначення бізнес-плану, його склад і технологія розроблення. Планування виробництва продукції та його ресурсного забезпечення.
Організаційно-технічний розвитокВодночас реалізація стратегічних планів, спрямованих на досягнення довгострокових цілей компанії, полягає в розробленні та впровадженні відповідних продуктових, технічних, технологічних, організаційних та інших інновацій.Отже, плануванняорганізаційно-технічного розвитку (ОТР) підприємства безпосередньо повязане з його інноваційною діяльністю, а результати останньої знаходять своє відображення в організаційно-технічномурівні виробництва. Від цього залежить організація інноваційної діяльності підприємства, яка може здійснюватися власними підрозділами чи шляхом участі підприємства в наукових організаційних структурах, або ж полягати в придбанні інновацій на стороні. Для цього на підприємствах створюють підрозділи, що координують та здійснюють інноваційну діяльність, а саме: ? науково-технічні ради в межах усієї компанії (визначають напрями інноваційної діяльності); Значна частина названих обєктів інновацій (наприклад, якість продукції та підприємства в цілому, засоби виробництва, методи й технологія виробництва, організація праці й процесів) зумовлює технічний та організаційний розвиток підприємства. Організаційний розвиток, що сприяє ефективнішому функціонуванню виробничих процесів і підприємства в цілому, здійснюють удосконаленням наявних та впровадженням нових управлінських технологій, методів і форм організації праці й 335 виробництва.Цей розділ відображає довгострокові та поточні заходи підприємства щодо підвищення ступеня задоволення клієнтів якістю продукції та послуг, що надаються. Ця діяльність спрямовується як на підвищення рівня певних характеристик продукції та послуг (технічні параметри, дизайн, упаковка, час відповіді на запит щодо обслуговування) та їх офіційне підтвердження шляхом сертифікації, так і створення відповідних організаційних умов - упровадження сучасних систем і методів управління якістю продукції та підприємства, залучення партнерів - постачальників і клієнтів - до вирішення цих завдань.У цьому розділі зводять усі технічні й технологічні новації, що підлягають впровадженню, разом із рутинними заходами з ремонту, модернізації, заміни устаткування й оснащення. Проекти зі збільшення потужностей, які відображаються в цьому розділі, 338 також можуть або мати інноваційний характер (ґрунтуватися на нових технологіях і обладнанні), або ж дублювати вже апробовані процеси виробництва.Напрями природоохоронної роботи безпосередньо повязані з технічною та технологічною базою підприємства й мають охоплювати заходи, що нівелюють шкідливий вплив діяльності підприємства на довкілля.Проекти та заходи цього розділу плану ОТР спрямовано на підвищення ефективності організації праці, робочих місць і процесів, створення безпечних умов роботи і приведення кількості працівників у відповідність до прогресивних обґрунтованих норм, вони можуть формуватися за такими напрямами: ? упровадження сучасних методів організації робочих місць;Він може охоплювати напрями, повязані з удосконаленням форм і методів організації виробництва, його спеціалізацією, кооперацією, аутсорсингом; упровадженням сучасних інструментів управління функціональними сферами, наприклад, системи бюджетування, формування ефективної системи звітності в межах управлінського обліку, розвиток тих чи інших форм збутових мереж, упровадження нової системи оплати праці, компенсаційного пакета тощо.Цей напрям відображає зусилля компанії з застосування програмного забезпечення та інформаційних технологій в операційній і управлінській діяльності, що стає в умовах ринку, конкуренції, прискорених змін істотним чинником гнучкості та мобільності підприємства, ефективності управлінських рішень, підвищення рівня керованості та прозорості всіх процесів.Цей план має міжфункціональний характер і обєднує діяльність усіх підрозділів, що відповідають за реалізацію тих чи інших проектів і заходів, спрямованих на ОТР компанії. Існують такі методи оцінювання фінансово-економічної ефективності проектів ОТР підприємства: 1. який не враховує дію фактора часу й використовується на етапі попереднього відбору проектів; Проекти приймаються до виконання, якщо рівень їх IRR є вищим за визначений керівництвом підприємства бажаний (нормативний) рівень рентабельності для проектів певного спрямування (з урахуванням ступеня ризикованості та унікальності кожного проекту). Проте в будь-якому разі в межах планування проекту необхідно визначити повний перелік і обсяг проектних робіт, строки їх виконання, потрібні ресурси й бюджет (з розподілом у часі), щоб у процесі виконання забезпечити досягнення цих параметрів, зазначених у плані ОТР. Причому сума затрат за елементами робочої структури проекту має відповідати бюджету, виділеному для проекту в плані ОТР, а з формуванням календарних планів виконання проектних робіт необхідно спланувати потребу в ресурсах і узгодити її з наявними ресурсами підрозділів компанії, задіяних у виконанні проекту.Опис продукту (послуги)Розділ 1.
Вывод
Підрозділ,де здійснюється проект(захід)
Дати Бюджет йзакінчення проекту trialky
Менеджер проекту
1 2 3 4
... ... ... ...
5 6 7
... ... ...
340
План ОТР може бути як довгостроковим (стратегічним), так і поточним — як конкретизація проектів і заходів на поточний період (рік). Цей план має міжфункціональний характер і обєднує діяльність усіх підрозділів, що відповідають за реалізацію тих чи інших проектів і заходів, спрямованих на ОТР компанії. Він формується або в межах департаменту розвитку компанії, якщо такий існує, або зводиться в єдиний документ службою, відповідальною за планування на підприємстві, на основі пропозицій, що їх подають залучені доцих процесів департаменти, відділи, підрозділи.
Етапи формування плану: 1) визначення довгострокових цільових параметрів розвитку підприємства, розроблення відповідної стратегії їх досягнення;
2) конкретизація стратегічних завдань щодо забезпечення організаційно-технічного рівня підприємства, відповідного до встановлених загальнокорпоративних цілей;
3) оцінка поточного ОТР та обґрунтування напрямів його підвищення, установлення пріоритетних сфер цієї діяльності;
4) розроблення та аналіз альтернативних пропозицій щодо способів забезпечення цільових показників ОТР, відбір найефективніших альтернативних проектів і заходів;
5) узгодження потреб та можливостей компанії щодо фінансування відібраних інноваційних проектів і заходів;
6) формування, оформлення та затвердження стратегічного й поточного плану ОТР з подальшим доведенням його до відповідних підрозділів і виконавців;
7) реалізація плану ОТР, контроль за виконанням проектів та оцінка отриманих результатів з погляду досягнення цільових параметрів.
13.3. Методи та показники оцінки ефективності організаційно-технічних заходів
План ОТР — це зведений на рівні підприємства (а також деталізований за підрозділами) перелік відібраних для реалізації проектів, спрямованих на досягнення стратегічних цілей підприємства, формування необхідних конкурентних переваг. Як уже зазначалося, цей план формується в результаті розгляду можливих альтернативних способів вирішення поставлених стратегічних завдань та відбору найефективніших.
Відбір проектів для введення їх у план ОТР ґрунтується на оцінюванні їх відповідності стратегічним цілям підприємства, а 341 також порівнянні можливих альтернативних підходів до вирішення поставлених завдань на основі визначених критеріїв їхньої ефективності. Під час оцінювання проектів розглядають не тільки їхні технічні та фінансово-економічні результати, а й соціальні та екологічні наслідки. Інформація, що характеризує кожний проект, умови його реалізації, міститься у відповідному обґрунтуванні, яке бажано готувати у формі бізнес-плану (див. тему 14).
Існують такі методи оцінювання фінансово-економічної ефективності проектів ОТР підприємства: 1. який не враховує дію фактора часу й використовується на етапі попереднього відбору проектів;
2. який ґрунтується на врахуванні дії фактора часу (дисконтуванні чи компаундуванні) і слугує цілям остаточного відбору найкращих варіантів з наявних альтернатив.
Основними фінансово-економічними показниками оцінювання запропонованих проектів і заходів у межах першого методу
(то? період окупності (РВР — pay-back period);
бто без урахування дії фактора часу) є: ? коефіцієнт ефективності інвестицій (ARR — average rate of return).
На етапі остаточного формування плану ОТР з оцінених і відібраних попередньо альтернативних проектів використовують другий метод і розраховують такі основні показники: ?чиста приведена вартість проекту (NPV — net present value);
?внутрішня норма рентабельності проекту (IRR — internal rate of return);
?індекс прибутковості (PI — profitability index).
Зупинимося на сутності та методах обчислення цих основних показників.
Період окупності показує, за який період надходження від реалізації проекту покриють початкові інвестиції. Він визначається за формулою
То ? К , Д
Д ? Пч ? А , де Т — період окупності, роки; К — початкові інвестиції, грош. од.; Д — середньорічний чистий грошовий потік, грош. од.; П — чистий середньорічний прибуток, грош.од.;А — середньорічні амортизаційні відрахування, грош. од. о ч
342
Якщо розміри щорічних грошових потоків істотно коливаються, то період окупності визначається як строк, протягом якого початкові інвестиції покриваються за рахунок кумулятивного грошового потоку: То ? n , за якого
?Д ? К , t?1 n t де n — кількість років, протягом яких окупаються вкладені інвестиції; t — порядковий номер року; Д — чистий грошовий потік у t-му році, грош. од. t
Показник періоду окупності має певні недоліки: ? не враховує надходження грошових потоків від проекту після строку його окупності;
? не враховує дію фактора часу й тому не дає змоги адекватно оцінювати проекти з однаковими сумарними грошовими потоками, але різним їх розподілом за роками.
Коtrialєнт ефективності інвестицій характеризує віддачу від інвестованих коштів і визначається за формулою
Ік ? К/2 , Д де І — коефіцієнт ефективності інвестицій. к
Якщо наведені показники, розраховані для певного проекту, що розглядається, задовольняють встановленим на підприємстві відповідним нормативам, то цей проект підлягає подальшій ґрун-товнішій оцінці з використанням дисконтованих показників, якщо ні — вилучається зі списку можливих альтернатив.
Остаточний відбір найкращих проектів, які будуть включені до плану ОТР, проводиться з використанням другого методу, що ґрунтується на врахуванні дії фактора часу й передбачає використання таких показників.
Чисту приведену вартість проекту (цей показник інколи називають — інтегральний ефект, чистий дисконтований дохід, чиста сучасна вартість, чистий приведений ефект) визначають за формулою
NPV ? m Дт ? К , t ?1
?
?
?
1? p t
0 де NPV — чиста приведена вартість проекту, грош. од.; р — ставка дисконту; К0 — інвестиції у 0-му році, тобто році здійснення
343 інвестицій, грош. од.; m — тривалість періоду, за який визначається NPV.
Якщо інвестиції здійснюються протягом кількох років, то тоді дисконтуванню підлягають як чисті грошові потоки, що відображають поточні результати й витрати, так і інвестиційні витрати:
NPV ? ? 1? p?t ? ? 1? p?t , ? ? t t t t
Д К де К — інвестиції в t-му році, грош. од. t
Проект вважається доцільним, якщо NPV має додатне значення, тобто дисконтовані чисті грошові потоки від проекту є більшими за вкладені інвестиції.
Внутрішня норма рентабельності (IRR), яку ще називають нормою рентабельності, порогом рентабельності, показує той рівень ставки дисконту, за якого чиста приведена вартість проекту дорівнює нулю, тобто дисконтовані чисті грошові потоки дорівнюють початковим інвестиціям: IRR = p, за якого NPV = 0.
Проекти приймаються до виконання, якщо рівень їх IRR є вищим за визначений керівництвом підприємства бажаний (нормативний) рівень рентабельності для проектів певного спрямування (з урахуванням ступеня ризикованості та унікальності кожного проекту). Інколи таким критерієм вважають показник середньозваженої вартості капіталу (WACC). Якщо IRR певного проекту є нижчим за встановлений нормативний рівень рентабельності, то проект відхиляють.
Індекс прибутковості (індекс рентабельності) РІ визначають як відношення дисконтованого чистого грошового потоку до дисконтованих інвестиційних витрат і обчислюють за формулою
РІ ? ? 1? p?t :? 1? p?t .
? ? t t t t
Д К
Проект вважається ефективним, якщо індекс прибутковості більший за 1.
Під час проведення фінансово-економічної оцінки альтернативних проектів може скластися ситуація, коли за різними критеріями ефективнішими є різні проекти. Тому підприємство має ви-
344 значити той основний критерій, який буде покладено в основу прийняття рішень, а також неодмінно враховувати інші аспекти процесу ранжування та включення найвигідніших з альтернатив до плану ОТР.
Відбір інноваційних проектів відбувається, як правило, за умов обмежених ресурсів і потребує відповідного ранжування потенційно вигідних з фінансово-економічного погляду пропозицій за такими критеріями: ? стратегічними: ?відповідність запропонованих проектів визії та стратегічним цілям компанії;
?адекватність результатів (у тому числі екологічних, соціальних) інтересам усіх груп стейкхолдерів;
?прийнятність із погляду масштабів, строків реалізації та ступеня ризикованості;
? ресурсними: ?розміри проекту й можливість його фінансування; ?наявність відповідних виробничих потужностей; ?адекватність кадрового потенціалу та додаткові витрати на його розвиток;
?відповідність технологічного рівня виробництва параметрам проекту щодо рівня витрат, якості, технологічних параметрів виробництва.
План ОТР безпосередньо повязаний з іншими розділами поточного плану діяльності підприємства. Він відображає проекти, що спрямовані на організаційно-технічне забезпечення досягнення запланованих обсягів виробництва та продажу продукції, підвищення ефективності діяльності компанії (через зниження витрат, зростання прибутковості, скорочення тривалості виробничого циклу й завантаження оборотних коштів тощо). Відібрані для реалізації найкращі альтернативи потребують визначення джерел фінансування й узгодження обсягів фінансування з фінансовими можливостями підприємства та його фінансовою стратегією. Прийняті до реалізації проекти мають знайти своє відображення в інвестиційному бюджеті компанії як за загальними обсягами фінансування, так і за їх розподілом за календарними строками фінансування. Результати реалізації відповідних проектів також відображають у відповідних операційних бюджетах (наприклад, через зниження витрат внаслідок впровадження нової технології чи устаткування, підвищення якості продукції, продуктивності праці, збільшення обсягів виробництва).
345
13.4. Планування реалізації проектів організаційно-технічного розвитку підприємства
Складання плану ОТР не є останнім етапом у плануванні цього напряму діяльності підприємства. Як уже зазначалося, цей план є переліком проектів і заходів, спрямованих на вирішення поставлених завдань. Тому успіх реалізації плану значною мірою залежить від ефективного контролю за реалізацією відібраних і прийнятих до виконання проектів, хоча, на жаль, цим питанням приділяється ще недостатньо уваги на вітчизняних підприємствах. Проте в умовах зростання темпів ринкових змін, вимог споживачів, посилення конкурентної боротьби успіх компанії залежатиме не тільки від ефективного стратегічного й тактичного планування, а й від її здатності успішно реалізовувати ці плани, яка значною мірою визначається підходами до управління проектами, які діють в організації. На сьогоднішній день проектний менеджмент — це окремий напрям діяльності, притаманний будь-якому підприємству, особливо проектно орієнтованому, його можна розглядати як інструмент реалізації стратегії підприємства в цілому та плану ОТР зокрема. Управління проектами має свою методологію, яка відрізняється від методології управління (у тому числі й планування) поточною діяльністю підприємства. Тому спеціальними знаннями з проектного менеджменту мають володіти як менеджери проектів, якими можуть бути виступати відповідні працівники будь-якого підрозділу підприємства, так і члени проектної команди, котрі залучаються до виконання робіт з планування й контролю за виконанням проекту. Нині професіонали з проектного менеджменту дедалі частіше зявляються на підприємствах у спеціальних підрозділах з управління проектами.
Як уже зазначалося, формування плану ОТР відбувається на основі відбору найприйнятніших для підприємства проектів на основі інформації, що міститься в їх обґрунтуванні, яке може мати форму бізнес-плану. Кожний включений до плану проект неодмінно повинен мати відповідального за його реалізацію (менеджера проекту), чітко визначений кінцевий результат, строки й бюджет на його виконання. Це основні параметри, за які відповідає проектний менеджер, вони є критеріями оцінювання успіху проекту й діяльності проектної команди. Треба усвідомлювати, що провести велику роботу з формування плану ОТР — це тільки 346 половина справи. Не менш важливим і впливовим з огляду на кінцеві результати є проектне планування, яке відповідає за визначення процесу виконання проектних робіт так, щоб досягти бажаного результату в межах строків, бюджету й ресурсів, зазначених у плані ОТР.
Залежно від масштабності й розмірів проекту, його характеру (міжфункціональний чи в межах одного департаменту), строків виконання процедури планування проекту можуть бути більш чи менш бюрократизовані й деталізовані. Проте в будь-якому разі в межах планування проекту необхідно визначити повний перелік і обсяг проектних робіт, строки їх виконання, потрібні ресурси й бюджет (з розподілом у часі), щоб у процесі виконання забезпечити досягнення цих параметрів, зазначених у плані ОТР. Для цього в проектному менеджменті використовують спеціальні інструменти — створення робочої структури проекту, сіткове й календарне планування робіт, ресурсів, бюджету.
Для планування виконання основних завдань проекту — обсягів, часу, витрат — менеджеру й команді проекту треба знати, які роботи виконувати, хто їх виконуватиме, які кошти й ресурси виділяються на ці роботи. Успішна реалізація проекту залежить передусім від того, як швидко й точно буде визначено обсяги робіт за проектом. Це завдання вирішують за допомогою створення робочої структури проекту, або WBS (Work Breakdown Structure).
WBS формують шляхом розподілу проекту на основні частини (етапи) на логічній основі, які, у свою чергу, поділяються на елементи. Кожного разу, коли проект та його елементи розподіляються, створюється так званий рівень.
Отже, WBS — це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу всіх робіт з виконання проекту й подана, як правило, у графічному чи табличному вигляді. Це сукупність кількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові.
Для створення WBS структуризація може проводитися за такими рівнями: ?рівень 1 — проект;
?рівень 2 — стадії або субпроекти; ?рівень 3 — системи або блоки; ?рівень 4 — робочі пакети.
Елементом найнижчого рівня є група робіт або так званий робочий пакет (work package). Це група робіт або операцій, які
347 піддаються оцінюванню з погляду визначення затрат, необхідних ресурсів і часу виконання. Робочий пакет має такі характеристики: ? обсяг і перелік робіт, що їх необхідно виконати; ? відповідальність за виконання робочого пакета; ? бюджет;
? потрібні ресурси;
? тривалість (строки початку й закінчення).
Для того самого проекту можна створити кілька WBS із різною кількістю рівнів та елементів на кожному рівні залежно від принципу, який покладається в основу поділу проекту на його складові. Тому для підприємства корисно створювати для окремих типів проектів стандартні формати їх WBS.
Принципи формування рівнів WBS: ?за продуктами або субпроектами (субпроект 1 — субпроект 2 — субпроект 3);
?фазами проекту (проектування — будівництво — введення в експлуатацію);
?локалізацією робіт (фундамент — зовнішні роботи — внутрішні роботи);
?центрами затрат (компанія 1 — компанія 2 — компанія 3). Цю роботу із систематизації та структуризації проектних робіт потрібно неодмінно виконати на початковій стадії планування проекту. Для кожного робочого пакета належить визначити тривалість, ресурси й затрати, щоб у подальшому формувати систему планів і здійснювати їх контроль. Причому сума затрат за елементами робочої структури проекту має відповідати бюджету, виділеному для проекту в плані ОТР, а з формуванням календарних планів виконання проектних робіт необхідно спланувати потребу в ресурсах і узгодити її з наявними ресурсами підрозділів компанії, задіяних у виконанні проекту.
Структуризація проекту є початковим кроком у плануванні проекту й вирішує завдання визначення першої його основної мети — планування обсягів робіт. Застосовуючи багатоспрямо-вану структуризацію, паралельно з цим здійснюють оцінювання затрат і ресурсів за роботами та проектом у цілому. Проте етап структуризації не дає змоги відповісти на питання, скільки часу потрібно, щоб виконати всі роботи за проектом, які календарні строки виконання окремих робіт, субпроектів, як розподіляється в часі потреба в різних ресурсах протягом виконання проекту?
348
Тобто зявляється необхідність планування ще однієї головної мети проекту — виконання його в часі.
Для вирішення цього завдання у проектному менеджменті застосовують сіткове й календарне планування. Ураховуючи те, що для успішної роботи над проектом менеджеру необхідно швидко обробляти значний масив інформації, то життєво необхідними стають такі спеціальні інструменти, як сітковий і календарний графіки. Їхня роль підсилюється ще й тим, що вони поєднують у собі параметри часу, вартості й ресурсів.
Використання цих інструментів у плануванні проекту дає цілу ни ? визначитидй наочнолподати повний обсяг робіт у вигляді гра? установити такі цілі проекту щодо часу виконання робіт, вартості й обсягів ресурсів, що їх реально можна досягнути;
зку переваг, о яких на ежать можливості: фіка;
? оцінити бюджет проекту;
? по ходу проекту контролювати виконання робіт і передбачати подальший перебіг подій;
? ефективно розподілити відповідальність за проектні роботи мі ? визначившиакритичні роботи, переміщувати ресурси, зменшувати ризики й невизначеність. ж членами ком нди;
Основним методом календарного планування проектів є сіткове планування. Воно виникло у 1950-х рр., коли почали розвиватися компютерні засоби. У світовій практиці його називають метод критичного шляху — СРМ (critical path method), або аналіз критичного шляху — СРА (critical path analysis), або метод оцінювання і огляду програми — PERT (program evaluation and review technique). У вітчизняній практиці їх називають сітковими графіками.
Зараз їх застосовують дуже широко, незалежно від розмірів проекту, чому сприяє широке програмне забезпечення, яке значно спрощує всі процеси побудови сіткових і календарних планів.
Сіткове планування дає змогу створити логічну діаграму послідовності виконання робіт — сіткові графіки — і визначити їх-ню тривалість для подальшого контролю.
Використання сіткового планування допомагає відповісти на такі питання: 1.Скільки часу потрібно на виконання всього проекту?
2.У який час мають розпочинатися та закінчуватися окремі роботи?
349
3. Які роботи є «критичними» та мають виконуватися точно за графіком, аби не зірвати строки виконання проекту в цілому?
4. На який термін можна відкласти виконання «некритичних» робіт, щоб це не вплинуло на строки виконання проекту?
Сіткове планування полягає, насамперед, у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів. Ці аспекти висвітлено в темі 12.
В умовах невизначеності, коли важко однозначно оцінити тривалість проектних робіт (що характерно і для унікальних інноваційних проектів), використовують PERT-метод, який передбачає три оцінки можливої тривалості кожної роботи проекту: ? оптимістичний час (а) — термін виконання роботи, якщо все буде забезпечено ідеальним чином;
? найімовірніший час (m) — очікуваний термін виконання роботи за нормальних умов;
? песимістичний час (b) — термін виконання роботи, якщо виникнуть істотні перешкоди.
Середній або очікуваний час виконання роботи (t) обчислюють за формулою t ? a ? 4m?b .
6
Тривалість проекту розраховують на основі очікуваних значень тривалості проектних робіт. Для визначення можливих коливань або мінливості цих значень використовують відому статистичну міру мінливості — дисперсію, або варіацію, часу виконання роботи (?): ?2 ? ?b ? a?2.
6
? ?
? ?
Варіація загального часу виконання проекту визначається сумою варіацій робіт критичного шляху (??кр ).
2
За умов незалежності строків виконання окремих робіт стандартне відхилення за проектом у цілому (?): ? ? 2 ??кр .
2
350
Це припущення полягає в тому, що розподіл часу Т завершення проекту є нормальним (дзвоноподібним), що дає змогу оцінити ймовірність виконання проекту в задані строки за допомогою коефіцієнта Z і відповідних статистичних таблиць: Z ? Тз ?T , ?
де Т — задані строки виконання проекту; Т — тривалість проекту, розрахована на основі очікуваного часу виконання проектних робіт. з
Календарне планування проекту, яке полягає у визначенні календарних дат виконання всіх робіт, ставить за мету координацію діяльності залучених до проекту виконавців з метою забезпечення його успішного завершення, створення умов для реагування на ринкові можливості та вчасного надходження доходів, що гарантує ефективність інвестицій.
Цілі календарного графіка: ? забезпечити виконавців наочною інформацією про строки виконання проектних робіт;
? координувати надходження ресурсів для виконання проекту;
? вчасно забезпечити потрібні ресурси;
? передбачити в різні моменти рівень потрібних фінансових витрат і ресурсів та їх раціональний розподіл між проектами;
? забезпечити вчасне виконання проекту.
Календарні графіки у вигляді відомих діаграм Гантта легко будуються за допомогою програмного забезпечення та мають такий вигляд (рис. 13.1).
Відповідно до встановлених і узгоджених з планом ОТР строків виконання проектних робіт проводять календарне планування необхідних ресурсів, а також розподіл бюджету проекту за календарними періодами з урахуванням обсягів проектних робіт у кожному періоді й можливостей підприємства щодо фінансування запланованих проектів. Ці потреби у фінансуванні, інтегровані з календарними графіками проектів, мають знайти відображення в інвестиційному бюджеті підприємства.
351
352
Рис. 13.1. Діаграма Ганта 352
13.5. Оцінювання результатів реалізації плану організаційно-технічного розвитку підприємства
Оцінювання організаційно-технічного рівня виробництва, його підвищення після реалізації плану ОТР з урахуванням впливу на параметри діяльності підприємства в цілому ведуть за системою показників, які можна поділити на такі групи: trialники, що характеризують науково-технічний рівень підприємства: ? напрями інноваційних розробок;
? наявність науково-технічних ресурсів;
? питома вага продукції, що відповідає сучасним техніко- технологічним рішенням;
? ступінь оновлення продукції;
? рівень скорочення життєвого циклу виробів; ? рівень якості продукції;
? частка застарілих видів продукції.
Показники, що визначають техніко-технологічний рівень виробництва: ? рівень автоматизації та механізації виробництва; ? коефіцієнт фізичного спрацювання устаткування; ? середній вік технологічного устаткування;
? рівень прогресивності технологічних процесів; ? середній вік технологічних процесів;
? рівень підготовки виробництва, його обслуговування та оперативне управління;
? прогресивність застосованих технічних засобів та інформаційних технологій в управлінні підприємством [85].
Відстежування динаміки цих показників по підприємству, аналіз їхнього рівня порівняно з вітчизняними й зарубіжними конкурентами, проведення бенчмаркингу (виявлення найкращої практики) дають змогу компанії оцінювати рівень свого потенціалу, можливості чи загрози, які обумовлюються її організаційно-технічним станом, адекватність ОТР перспективам і амбіціям підприємства.
Обчислення впливу реалізованих заходів на основні показники діяльності підприємства здійснюють, як правило, за такими показниками: 1. Підвищення продуктивності праці (В) за рахунок упровадження організаційно-технічних заходів, %: t
Bt ? ?Ч1 ?V1 ?Чт ? Ч1 ?100, 1
? ?
? ?
? ?
? ?
?
V де V — обєм товарної продукції, грн; Ч — середньооблі-кова чисельність промислово-виробничого персоналу на рік, що передує впровадженню заходів, осіб; ? ?Ч - зменшення чисельності промислово-виробничого персоналу в t-му році, осіб.
1 1 t
354
2. Відносне вивільнення чисельності промислово-виробничого персоналу: ?Ч1 ? (Т1 ?Тт )Nt , Ф K п в.н де Т , Т — затрати праці (трудомісткість) на одиницю продукції до впровадження заходів в t-му році, год; N — обсяг виробництва продукції в t-му році, од.; Ф — плановий фонд робочого часу одного робітника за рік, год; K — коефіцієнт виконання норм часу.
1 t t п в.н
3. Зниження матtrialьних витрат: ?Мт ? (M1 ? Mt )Nt , де М, М — матеріальні витрати на одиницю продукції в t-му році та році, що передує впровадженню організаційно-технічних заходів, грн. t 1
4. Зміна фондовіддачі (приріст (« »), зниження («-»)) у результаті впровадження організаційно-технічних заходів, %:
?P ? 100? Ро.ф 100 , пр
Р ? Р ф о.ф де Р — приріст товарної продукції підприємства у результаті впровадження заходів, %; Р — приріст середньорічної вартості основних виробничих фондів, повязаних з упровадженням заходів, %. пр о.ф
5. Зміна рівня рентабельності виробництва: Рпрб ? Ро.о.ф р р.б 100? Ро.о.ф
, ?Е ? Е де Е — рівень рентабельності виробництва в базовому році, %; Р — приріст прибутку в результаті впровадження заходів, %; Р — приріст середньорічної вартості основних виробничих фондів і оборотних коштів, % [5, с. 288]. р.б прб о.о.ф
Така оцінка дає змогу підприємству відстежувати результативність здійснюваних заходів, їхній вплив на цільові показники розвитку, стратегічні параметри підприємства, визначати найрезультативніші для прийняття рішень щодо наступних проектів.
355
? Питання для самоперевірки
3. Який звязок між інноваційною діяльністю підприємства та його організаційно-технічним розвитком?
4. У чому полягає сутність технічного й організаційного розвитку підприємства?
5. Яка структура плану ОТР, зміст його основних розділів? 6. Як розробляється план ОТР?
7. Які методи й показники оцінювання організаційно-технічних проектів і заходів?
8. Для чого необхідна робоча структура проекту? 9. Яка мета сіткового планування проектів?
10. За якими показниками оцінюють організаційно-технічний рівень підприємства?
11. Як обчислити вплив організаційно-технічних заходів на узагальнювальні показники діяльності підприємства?
356
Тема 14. Бізнес-планування
Основні поняття й терміни: бізнес-планування, бізнес-план, бізнес-проект, КОМФАР, резюме, анотація, меморандум про конфіденційність, оцінка середовища для бізнесу, «точка беззбитковості», боргове фінансування, аналіз ризику.
14.1. Призначення бізнес-плану, його склад і технологія розроблення
Підприємницька діяльність притаманна не лише окремим особам чи групам осіб, що хочуть організувати власну справу, а й підприємствам, які стабільно працюють, незалежно від їхніх масштабів. Реалізація всякої підприємницької ідеї — від формулювання власне задуму до втілення — здійснюється за планом. У вітчизняну практику економічної роботи бізнес-планування почало активно впроваджуватися разом з елементами ринкових перетворень. Бізнес-план як плановий документ у країнах з розвиненою економікою є невідємною частиною ділового проекту, а його складання — одним з передінвестиційних етапів. Абсолютизація значення бізнес-плану й виокремлення його в самостійний елемент комплексного бізнес-проекту, або ж підміна ним традиційної системи техніко-економічних планів на підприємстві, що спостерігалося донедавна, певною мірою свідчить про невисоку грамотність багатьох менеджерів і підприємців. З іншого боку, вказане явище склалося не без впливу послабленості державних механізмів регулювання економіки в перехідний період, нерозвиненості законодавчої бази.
У сучасних умовах господарювання вирізняють таку функціо- льну спрямованість бізнес-плану: на ? економічне обґрунтування бізнес-проекту;
? розроблення концепції ведення бізнесу;.
? планування залучення грошових коштів
Вказані напрями визначають мету складання бізнес-плану, а також впливають на зміст, структуру й деталізованість опрацювання та розрахунків. Бізнес-проекти є різноманітними за сферою застосування, предметною галуззю, масштабами, тривалістю, складом учасників, ступенем складності, значущістю результатів тощо.
357
Переважна більшість бізнес-проектів має інвестиційний (затратний) характер. Їхньою головною метою є вкладання коштів у різні види бізнесу з метою отримання прибутку. У цій групі бізнес-проектів виокремлюють: 1) інноваційні проекти дослідження й розвитку: розроблення нового продукту, дослідження у сфері менеджменту; розроблення нового пакета програмного забезпечення;
2) організаційні проекти: реформування підприємства; реалізація концепції нової системи управління; створення нової організації;
3) економічні проекти: приватизація підприємства; створення аудиторської системи; введення нової системи податків (на макрорівні);
4) соціальні проекти: соціальний захист населення; ліквідація наслідків природних і соціальних потрясінь; реформування системи охорони здоровя (на макрорівні).
Для короткотермінових, невеликих за масштабами або локальних бізнес-проектів, які не потребують значних витрат і є досить нетривалими за термінами реалізації, бізнес-план виконує роль початкового етапу ділового планування. У ньому поєднуються всі етапи й роботи, що виконуються в передінвестиційній фазі ділового планування.
Підприємства, що працюють у відносно стабільній ситуації та виготовляють продукт для досить стабільного ринку, розробляють локальні бізнес-плани, спрямовані на вдосконалення виробництва, модернізацію продукту, пошук способів зниження витрат. Якщо підприємство, передбачивши значне зростання виробництва нових або традиційних продуктів, не має достатніх власних виробничих потужностей для їх виробництва, то воно може залучити капітальні вкладення для створення нових потужностей або ж зайнятися пошуком партнерів, які виготовлятимуть частину комплектуючих виробів чи виконуватимуть певні технологічні процеси. Інший спосіб вимагає розроблення бізнес-плану з прискореним вирішенням завдань і потребує менше коштів, ніж перший.
Бізнес-план, який використовують для розроблення концепції бізнесу, дає його укладачам досвід стратегічного планування й водночас є керівництвом до виконання. Він може слугувати для перевірки ідей керівництва та як інструмент для прогнозування результатів діяльності підприємства. Попередження помилок виникає ще в процесі розроблення документа, що створює систему раннього оповіщення появи проблем.
358
Бізнес-план може сприяти пошуку інвесторів, кредиторів, спонсорських вкладень. Часто інвестори віддають перевагу короткому змісту бізнес-плану, що дає їм можливість побачити важливі особливості й переваги проекту. Такий варіант документа має назву бізнес-пропозиції й використовується на переговорах з потенційними інвесторами та майбутніми партнерами, при запрошенні провідних менеджерів; це потребує дотримання певних умов до його оформлення й структури.
Крім зазначених вище функціональних напрямів бізнес-план використовують як внутрішній засіб управління підприємством. Бізнес-план — це важливий інструмент, здатний сприяти вдосконаленню керівництва підприємством. Ефект може відчуватися за такими основними напрямами: ? стратегічний напрям;
? менеджмент;
? координація та контроль;
? розподіл повноважень.
Огляд цілей, ресурсів, ринків, сильних і слабких сторін підприємства, різних варіантів дій, викладений у бізнес-плані, дає змогу сформувати нові стратегічні напрями й відмовитися від попередніх, якщо вони стають неефективними. Подібні стратегічні ідеї потім можуть розроблятися за межами формального бізнес-планування. За допомогою бізнес-плану можна встановити індивідуальні цілі та плани дій на період, охоплений планом. Бізнес-план може використовуватись як інструмент контролю запланованих робіт у цілому або окремих напрямів з погляду досягнення цілей і раніше встановлених проміжних етапів. Час від часу оцінювання відхилень від розрахунків, закладених у бізнес-плані, виявляє сильні й слабкі сторони організації та дає можливість усунути загрозу негативних зрушень. Фінансовий розділ бізнес-плану може застосовуватися як засіб обєктивного спостереження за розвитком бізнесу, як своєрідний засіб моніторингу. Зрозумілі, чітко визначені цілі, викладені в бізнес-плані, передбачають програму розвитку комунікацій: обговорення у прийнятті рішень, розгляд ідей, виявлення й розвязання конфліктів, створення атмосфери довіри. Бізнес-план може слугувати потужним мотиватором, який сприятиме визначенню особистого вкладу кожного працівника в досягнення цілей та формуванню власних ідей у контексті бізнес-плану.
Жорстко регламентованої форми та структури бізнес-плану не існує. Разом з тим, як правило, у ньому передбачаються розділи, в яких розкривають головну ідею та мету бізнесу, характе-
359 ризують специфіку продукту підприємства й задоволення ним потреб ринку; оцінюють місткість ринку і встановлюють стратегію поведінки підприємства на певних ринкових сегментах, визначають організаційну й виробничу структуру, формують фінансовий проект справи, включаючи стратегію фінансування і пропозиції за інвестиціями, описують перспективи зростання підприємства. Найбільш чітко внормованим є склад бізнес-плану, який використовують для обґрунтування бізнес-проектів. У загальному вигляді він складається з таких розділів: резюме, опис підприємства й галузі, опис продукту (послуги), маркетинг і збут продукції, план виробництва продукту, організаційний план, фінансовий план, спрямованість і ефективність проекту, ризики й гарантії, додатки.
Побудова основних таблиць, схем і розрахунків, а також типові форми подання заявок стандартизовані в межах відповідності міжнародному програмному забезпеченню КОМФАР, розробленому Організацією промислового розвитку Обєднаних Націй (ЮНІДО). Оскільки середовище бізнесу й ділове планування у країнах з розвиненою ринковою економікою формувалося з певними особливостями, на сьогодні ця обставина обумовила певні відмінності методичних підходів до розроблення бізнес-планів у США, Німеччині, Великобританії, Франції, а також у країнах близького зарубіжжя.
Спеціальна література, в якій розглядалися методичні питання розроблення бізнес-проектів, бізнес-планів та бізнес-довідок донедавна була переважно перекладеною зарубіжною, де вказане розглядалося стосовно підприємств, що мають чималий досвід функціонування в ринковому середовищі. Економічна та соціальна ситуація, в якій перебувають вітчизняні підприємства, часто не дає їм змоги здійснювати пряме використання зарубіжних методичних розробок під час укладання бізнес-планів.
З іншого боку, досить високий методичний рівень техніко-економічного планування та техніко-економічного обґрунтування інноваційних рішень, що традиційно склався на підприємствах в умовах централізованої планової економіки, дозволяє без особливих зусиль для менеджерів діючих підприємств освоїти таку форму плану. Значно складнішим виявилося набуття досвіду з бізнес-планування, як і з інших видів економічної роботи, для приватних підприємців та керівників новостворених малих підприємств. Здійснення численних програм підтримки малого бізнесу та активізація наукового потенціалу в останні роки майже вирі-
360 шили проблему методичного забезпечення розроблення бізнес-пл
Список литературы
Основна
1. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. — М.: Инфра-М, 1999. — 392 с.
2. Горемыкин В. А. Планирование на предприятии: Учебник. — М.: Издат. дом «Филинъ», 2003. — 520 с.
3. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С. Ф. Покропив-ного. — К.: КНЕУ, 2000. — 528 с.
4. Ильин А. И. Планирование на предприятии: Учебник. — 2-е изд., перераб. — Мн.: Новое знание, 2001. — 635 с.
5. Организация, планирование и управление деятельности промышленного предприятия / А. В. Антонец, Н. А. Белов, С. М. Бухало и др.; Под ред. С. М. Бухало. — 2-е изд., перераб. и доп. — К.: Вища шк., 1989. — 472 с.
6. Орлов О. О. Планування діяльності промислового підприємства: Підручник. — К.: Скарби, 2002. — 336 с.
7. Планування діяльності підприємства: Навч.-метод. посіб. для са-мост. вивч. дисц. / За заг. ред. В.Є. Москалюка. — К.: КНЕУ, 2002. — 252 с. 8. Турченюк М. О., Зінь Є. А. Планування діяльності підприємства. — К.: ВД «Професіонал», 2004. — 320 с.
Додаткова
9. Закон України «Про підприємства в Україні» // Відом. Верхов. Ради України. — 1991. — № 24.
10. Закон України «Про оплату праці» // Відом. Верхов. Ради України. — 1995. — № 17.
11. Агафонова Л. Г., Рога О. В. Підготовка бізнес-плану: Практикум. — К.: Знання, КОО, 1999. — 158 с.
12. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 248 с.
13. Анискин Ю. П., Павлова А. М. Планирование и контроллинг: Учебник. — М.: Омега-Л., 2003. — 280 с.
14. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. — СПБ.: Питер, 1999. — 416 с.
371
15. Афитов Э. А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. — Мн.: Высш. шк., 2001. — 285 с.
16. Афонин И. В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: Учеб. пособие. — М.: Издат.-торговая корпорация «Дашков и К », 2002. — 380 с. о
17. Батенко Л. П., Загородніх О. А., Ліщинська В. В. Управління проектами: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 2003. — 231 с.
18. Бєлов М. А. та ін. Управління виробничою інфраструктурою: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 1997. — 207 с.
19. Бизнес-план инвестиционного проекта: Отечественный и зарубежный опыт. Современная практика и документация: Учеб. пособие / Под ред. В. М. Попова. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 418 с.
20. Бондарь М. Аукционная арифметика // Новый маркетинг. — 2004. — № 5. — С. 42—45.
21. Василенко В. О., Шматько В. Г. Інноваційний менеджмент: Навч. посіб. / За ред. В. О. Василенка. — К.: ЦУЛ, Фенікс, 2003. — 440 с.
22. Васильков В. Г. Організація виробництва: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 2003. — 524 с.
23. Гаркавенко С. С. Маркетинг: Підручник. — К.: Лібра, 2002. — 712 с.
24. Гончаров В. Н., Колосов А. Н., Дибнис Г. И. Оперативное управление производством. — М.: Экономика, 1987. — 120 с.
25. Горемыкин В. А., Богомолов А. Ю. Экономическая стратегия предприятия. Учебник. — М.: Информ.-издат. дом «Филинъ», Рилант, 2001. — 506 с.
26. Горемыкин В. А., Бугулов Э. Р., Богомолов А. Ю. Планирование на предприятии. — М.: Информ.-издат. дом. «Филинъ», 2004. — 520 с.
27. Грант С. Ефективне управління збутом. — Д.: Баланс-Клуб, 2002. — 192 с.
28. Гриньова В. М., Коюда В. О. Фінанси підприємств. — К.: Знання-Прес, 2004. — 424 с.
29. Гунин В. Н. и др. Управление инновациями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Мо-дуль 7. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 272 с.
30. ГУРЬЯНОВС. Х., Поляков И. А., РЕМИЗОВК. С. Справочник экономиста по труду. — 5-еизд., доп. и перераб. — М.: Экономика, 1982.— 264 с.
31. Економіка і організація інноваційної діяльності: Підручник / О. І. Волков, М. П. Денисенко, А. П. Речан та ін.; Під ред. проф. О. І. Волкова, М. П. Денисенка. — К.: ВД «Професіонал», 2004. — 960 с.
32. ЗАДОРОЖНАН. В. Мікроекономічна теорія виробництва і витрат. — К.: КНЕУ, 2003. — 219 с.
33. Звягинцев Ю. Е. Оперативное планирование и организация ритмичной работы на промышленных предприятиях. — К.: Техника, 1990. — 135 с.
372
34. Информационные технологии в бизнесе / Под ред. М. Желены. — СПБ.: Питер, 2002. — 1120 с.
35. Животова И. Тактические приемы при выводе продукта с рынка // Новый маркетинг. — 2004. — № 1. — С. 22—29.
36. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л., Качалов Р. М. Предприятие в нестабильной рыночной среде: риски, стратегии, безопасность / Под общ. ред. С. А. Панова. — М.: ОАО «Издательство “Экономика”», 1997. — 288 с.
37. Ковелло Д., Хейзелгрен Б. Бизнес-планы: Полное справочное руководство: Пер. с англ. — М.: Лаборатория Базовых Знаний, 1999. — 344 с.
38. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. — СПБ.: Питер, 2003. — 752 с.
39. Липсиц И. В., Коссов В. В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа: Учеб-справ. пособие. — М.: БЕК, 1996. — 304 с.
40. Лихачева О. Н. Финансовое планирование на предприятии. — М.: Проспект, 2003. — 263 с.
41. Манден Я. и др. Как работают японские предприятия. — М.: Экономика, 1989. — 268 с.
42. Маркетинг / Под ред. М. Бейкера. — СПБ.: Питер, 2002. — 1200 с.
43. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ. / Ред. Ю. М. Каптуревский. — СПБ.: Питер, 2001. — 512 с.
44. Мова Н., Хаустов В. Інноваційна діяльність в Україні та напрями її розвитку // Економіка України. — 2001. — № 6. — С. 29—34.
45. Наливайко А. П., Євдокимова Н. М., Задорожна Н. В. Мікроекономіка. Навч.-метод. посіб. — К.: КНЕУ, 1999. — 208 с.
46. Наливайко А. П. Теорія стратегії підприємства. Сучасний стан та напрямки розвитку: Монографія. — К.: КНЕУ, 2001. — 227 с.
47. Неруш Ю. М. Логистика: Учебник для вузов. — 2-е изд., пере-раб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 389 с.
48. Нуреев Р. М. Основы экономической теории. — М.: Высш. шк., 1996. — 447 с.
49. Обеспечение материальными ресурсами и коммерческая деятельность предприятий: Учеб. пособие / Под ред. Ф. П. Васюлина. — Мн.: Высш. шк., 1991. — 270 с.
50. Организация, планирование и управление деятельности промышленного предприятия / Под ред. С.Е. Каменицера, Ф. М. Русинова. — М.: Высш. шк., 1984. — 335 с.
51. Организация, планирование и управление машиностроительным предприятием. Ч. ІІ п / Под ред. В. А. Летенко, В. Н. Радионова. — М.: Высш. шк., 1979. — 232 с.
52. Организация, планирование и управление предприятием машиностроения: Учебник / Под ред. И. М. Разумова. — М.: Машиностроение, 1982. — 544 с.
373
53. Основы инновационного менеджмента: теория и практика: Учеб. пособие / Под ред. П. Н. Завлина и др. — М.: ОАО «НПО «Издательство “Экономика”», 2000. — 475 с.
54. Пелих А. С. Бизнес-план. — М.: Ось-89, 1996. — 96 с.
55. ПИВОВАРОВК. В. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. — М.: Издат.-торговая корпорация «Дашков и К », 2004. — 232 с. о
56. Поддєрьогін А. М. Фінанси підприємства. — К.: КНЕУ, 2002. — 288 с.
57. Покропивний С. Ф., Соболь С. М., Швиданенко Г. О. Бізнес-план: технологія розробки та обґрунтування: Навч. посіб. — К.: КНЕУ, 1998. — 208 с.
58. Полторак В. А. Маркетингові дослідження: Навч. посіб. — К.: Центр навч. л-ри, 2003. — 387 с.
59. Попов Е. В. Рыночный потенциал предприятия. — М.: Экономика, 2002. — 559 с.
60. Портер М. Стратегія конкуренції / Пер. з англ. А. Олійник, Р. Скільский. — К.: Основи, 1997. — 390 с.
61. Проскуряков А. В. Организация создания и освоения новой техники. — М.: Машиностроение, 1975. — 224 с.
62. Ру Д., Сульє Д. Управління: Пер. з фр. — К.: Основи, 1995. — 442 с.
63. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. — М.: Радио и связь, 1991. — 224 с.
64. Самочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование. — 2-е изд. — М.: Дело, 2000. — 376 с.
65. Сергеев И. В. Оперативное финансовое планирование на предприятии. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 288 с.
66. СКИБІНСЬКИЙС. В. Маркетинг: Підручник. — Ч. 1: . — Л., 2000. — 640 с.
67. Славюк Р. А. Фінанси підприємств. — К.: Центр навч. л-ри, 2004. — 460 с.
68. Совершенствование планирования на промышленном предприятии / М. Г. Грещак, Л. В. Минин, Н. Г. Белик, П. Д. Гончарук. — К.: Техника, 1998. — 184 с.
69. Современное управление: Энцикл. словарь. — Т. 1. — М.: Издат. центр, 1997. — 584 с.
70. Соколицин С. А., Кузин Б. И. Организация и оперативное управление машиностроительным производством. — Ленинград: Машиностроение, 1988. — 527 с.
71. Стати М. Методика планирования маркетинговой деятельности фирмы // Маркетинг. — 1998. — № 2. — С. 24—30.
72. Стивенсон В. Дж. Управление производством: Пер. с англ. — М.: ООО «Издательство “Лаборатория Базовых знаний”», ЗАО «Издательство “БИНОМ”», 1998. — 928 с.
73. Тарасюк Г. М., Шваб Л. І. Планування діяльності підприємства. Навч. посіб. — К.: Каравела, 2003. — 432 с.
374
74. Тарнавский В. Всему на свете есть цена. Ценовая стратегия: выбор своего места на рынке // Новый маркетинг. — 2003. — № 2. — С. 30—36.
75. Тарнавский В. Методы повышения отдачи при составлении маркетингового бюджета // Новый маркетинг. — 2003. — № 11. — С. 18—23.
76. Тарнавский В. Отсечь все лишнее. Применение методики последовательных «ворот» при создании и запуске на рынок новых продуктов // Новый маркетинг. — 2004. — № 3. — С. 34—42.
77. Тарнавский В. Прощание с брендом. Вывод с рынка не оправдавших себя новинок и потерявших популярность торговых марок // Новый маркетинг. — 2004. — № 1. — С. 14—19.
78. Тарнавский В. Сито для идей. Процесс отбора жизнеспособных концепций и приспособление новинок под нужды потребителей // Новый маркетинг. — 2004. — № 3. — С. 25—30.
79. Татевосов К. Г. Основы оперативно-производственного планирования на машиностроительном предприятии. — Л.: Машиностроение, 1985. — 278 с.
80. Трифилова А. А. Управление инновационным развитием предприятия. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 176 с.
81. Траут Дж., Ривкин С. Дифференциируйся или умирай. — СПБ.: Питер, 2003. — 224 с.
82. Управление затратами на предприятии: Учебник / Под общ. ред. Г. А. Краюхина. — СПБ.: Издат. дом «Бизнес-пресс», 2003. — 277 с.
83. Управление производством: Учебник / Под ред. Н. А. Соломатина. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 219 с.
84. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. — М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2000. — 375 с.
85. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Дело, 2001. — 448 с.
86. Финч Б. Как написать бизнес-план / Пер. с англ. под. ред. И. О. Черкасовой. — СПБ.: Издат. дом «Нева», 2004. — 192 с.
87. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.
88. Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. под. ред. Л. А. Трофимовой. — СПБ.: Питер, 2001. — 384 с.
89. Царев В. В. Внутрифирменное планирование. — СПБ.: Питер, 2002. — 496 с.
90. Швайка Л. А. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. — Л.: Новий світ-2000, 2003. — 268 с.
91. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. — М.: Экономика, 1988. — 251 с.
92. ОШОНЕССИ Конкурентный маркетинг: стратегический подход / Пер. с англ. под ред. Д. О. Ямпольской. — СПБ.: Питер, 2001. — 864 с.
375
93. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. — 2000. — № 5. — С. 93—98.
94. Яковенко Е. Г., Басс М. И., Махров Н. В. Циклы жизни экономических процессов, объектов и систем. — М.: Наука, 1991. — 192 с.
95. Bateman Thomas S. Managment: building competitive advantage / Bateman Thomas S., Scott A. Snell. — 3 ed, 1996. — 588 p. rd
96. Hayes H. Michael. Business marketing: global perspective. — Irvin MCGRAW-Hill, 1995. — 342 p.
97. Sales force management / Gilbert F., Churchill, Jr, Neil M Ford, Orville C. Walker, Jr. — 5 ed. — Irwin, 1997. — 814 p. th
98. Pettigrew A. M. The character and significance of strategy process research // Strategic management journal. — 13. — 1992. Special Issue Winter. — p. 5—16.
99. New product development — Leser Royals, Industry Week, 01.04.2002.
100. Wright T. P. Factors Affeting the Coast of Airplanes // Journal of Aeronautical Science 3, February 1936.
376
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
