Характеристика основных аспектов успешного кадрового планирования. Сущность качественной и количественной потребности в персонале, основные методы расчета: трудоемкость, экстраполяция, экспертных оценок. Этапы планирования персонала на предприятии.
Планирование потребности в персонале - часть общего процесса планирования в организации. В конечном итоге успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы [2]: ) сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется; ) как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией; Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. А основными целями этой работы можно назвать следующие: обеспечение компании человеческими ресурсами в заданные сроки (желательно при минимальных издержках);Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому менеджеру по персоналу стоит изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне их профессионализма. Количественная потребность в персонале определяется без учета квалификационных требований и особенностей организации. Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации.Данный расчет призван решить такие управленческие задачи: - выявить, действительно ли необходимо расширять штат, и принимать нового сотрудника для разделения обязанностей с уже работающим; Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. а) общая потребность предприятия в кадрах (А) определяется как сумма: А = Ч ДП, где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по следующим категориям: рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); руководящий персонал (определ. исходя из норм управляемости). в) дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.Прежде чем начинать планирование потребностей, менеджеру по персоналу нужно узнать как долгосрочные, так и краткосрочные планы руководства. Главное, чтобы эта информация была получена от первых лиц компании или учредителей, а не от смежных подразделений. Как правило, на этапе подведения итогов истекшего года и формирования бюджета на год наступающий можно получить как минимум следующие данные: процент увеличения плана продаж (объема предоставляемых услуг) по сравнению с истекшим периодом (годом); планы по открытию - закрытию региональных филиалов (если таковые имеются). До начала планирования желательно ознакомиться со следующими нормативными документами и показателями: штатное расписание (с указанием численности и вакантных мест по подразделениям);Прогноз потребностей в персонале осуществляется с использованием ряда методов (комплексно или по отдельности). Для расчета потребности в персонале используют: ·метод трудоемкости (фотография рабочего дня); Фотография рабочего дня заключается в том, что менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала. Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-часовом рабочем дне при пятидневной рабочей неделе, менеджер по персоналу сможет подсчитать количество швей, требуемых на производстве: (20 час.Исходя из нужд организации служба персонала выбирает пути и источники удовлетворения потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные способы найма: ·набор персонала непосредственно в учебных заведениях; Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними (учебные заведения, коммерческие учебные центры, посреднические фирмы по подбору персонала, центры обеспечения занятости, профессиональные ассоциации и объединения, свободный рынок труда) и внутренними (собственные фирменные источники). Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу, и спланировать расходы (бюджет) на подбор.Наглядно планирование персонала может быть представлено следующим образом.То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную. Процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Для расчета потребности в персонале используют: метод расчета по нормам обслуживания; метод экспертных оценок, метод экстраполяции, фотографию рабочего дня, компьютерную мо
План
Содержание
1. Планирование и расчет потребностей в персонале
1.1 Планирование потребностей в персонале
1.2 Количественная и качественная оценка
1.3 Расчет потребностей в персонале
1.4 Этапы планирования персонала
1.5 Методы расчета потребностей
1.6 Пути поиска персонала
1.7 Схематичное представление планирования потребностей в персонале
Выводы
2. Практическая часть
Список использованных источников
1. Планирование и расчет потребностей в персонале
1.1 Планирование потребностей в персонале
Вывод
Планирование потребностей в персонале - часть общего процесса планирования в организации. Основной целью планирования потребности в персонале является обеспечение предприятия необходимой рабочей силой при минимизации издержек. То есть при планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).
Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. Текущая потребность в персонале включает общую потребность в персонале, базовую и дополнительную.
Процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов. Для осуществления каждого из них нужна информация, которую менеджер по персоналу получает от подразделений, нуждающихся в новых сотрудниках.
Для расчета потребности в персонале используют: метод расчета по нормам обслуживания; метод экспертных оценок, метод экстраполяции, фотографию рабочего дня, компьютерную модель планирования персонала.
При планировании важно учитывать текучесть кадров, а также перспективу ухода из организации некоторого числа сотрудников после аттестации и оценки персонала.
Исходя из нужд организации, служба персонала выбирает пути и источники удовлетворения потребности в персонале. Источники покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними.
При планировании потребности в персонале нужно учитывать внутренние и внешние факторы.
Список литературы
Для выполнения работы А необходимо принять 4 человек. Для выполнения работы Б необходимо принять 4 человек. При этом рационально было бы однму работнику выполняющему работу Б поручить выполнение части работы А, т.е. данный работник должен будет выполнять работы А и Б в соотношении 30 и 70 %.
Задача 3
Постановка задачи: На машиностроительном заводе проведен комплекс мероприятий по оздоровлению работающих сотрудников, что дало возможность сократить потери рабочих времени по болезни, это отразилось на результатах произведенной деятельности.
Определить экономическую эффективность мероприятий по внедрению комплекса оздоровления последующим данным (табл. 3.1)
Разработать мероприятие по оздоровлению персонала (составить план действий по его проведению на предприятии).
Решение: Средний размер ущерба (Уср) изза заболеваний и травматизма, ден.ед.: Уср = (Вн Вт Bn Зо Зк) / Рув (3.1)
Сокращение потерь рабочего времени (дни): Ро = Рув - Рнв (3.2)
Ро = 12300 - 8400 = 3900 дней
Годовая экономия в связи с сокращением производственного травматизма и заболеваний (ден. ед.)
Эн = Ро ? Уср (3.3)
Эн = 3900 ? 4,13 = 16107 ден.ед.
Относительная экономия численности (чел) (Эк)
Эч = Ро / Ср (3.4)
Эч = 3900 / 230 = 16,96 чел
Прирост производительности труда, %
П = Эч ?100 / (Чс - Эч) (3.5)
П = 16,96 ?100 / (3912 - 16,96) = 0,44 %
Экономический эффект от внедрения мероприятий (ден. ед.)
Эт = Эн - 0,16 ? Зед (3.6)
Эт = 16107 - 0,16 ? 61750 = 6227 ден.ед.
Срок окупаемости затрат (лет)
Тед = Зед / Эн (3.7)
Тед = 61750 / 16107 = 3,83 года
Выводы: В результате проведенных мероприятий по внедрению комплекса оздоровления годовая экономия в связи с сокращением производственного травматизма и заболеваний составила - 16107 ден.ед., экономия численности рабочих составила - 16,96 чел, прирост производительности труда составил - 0,44 %. Экономический эффект от внедрения мероприятий - 6227 ден.ед. Срок окупаемости единовременных затрат на проведение мероприятий - 3,83 года.
С целью оздоровления персонала можно разработать следующее мероприятие. Организовать различные спортивные секции для персонала. План внедрения данного мероприятия следующий: Определение видов спортивных секций, которые хотели бы посещать работники данного предприятия. Это можно осуществить, например, с помощью анкетирования.
Рассчитать финансовые затраты необходимые для оборудования спортивного зала и сопоставить с имеющимися ресурсами. На основании расчетов выбрать 2-3 спортивные секции.
Закупить необходимое для выбранных секций спортивное оборудование и оборудовать им спортивный зал.
Составить расписание посещений спортивных секций работниками предприятия.
Предусмотреть периодическое проведение состязательных мероприятий по данным видам спорта с материальными поощрениями.
Задача 4
Постановка задачи: Проведены мероприятия по улучшению условий труда на предприятии, способствующие сокращению потерь рабочего времени по вине рабочих на величину (Б) в смену.
Необходимо: Определить экономическую эффективность мероприятий по улучшению условий труда по данным, приведенным в таблице 4.1.
Написать мероприятия по улучшению условий труда персонала и сокращению потерь рабочего времени.
Решение: Сокращение потерь рабочего времени каждым рабочим цеха, где улучшены условия труда (%) (Бс)
Бс = Б ? 100 / Рв (4.1)
Бс = 9,7 / 60 ? 100 / 7,8 = 2,07 %
Годовая экономия рабочего времени, (чел/час) (Эвр)
Эвр = Чс ? Б ? Вф / 60 (4.2)
Эвр = 674 ? 9,7 ? 231 / 60 = 25170,5 чел/час
Прирост объема производства в цехе, % (Р)
Р = (НР2 - НР1) / НР1 ? 100 (4.3)
Р = (129000 - 109900) / 109900 ? 100 = 17,38 %
Экономия на условно-постоянных расходах, ден.ед. (Эсу)
Эсу = У ? Р / 100 (4.4)
Эсу = 550000 ? 17,38 / 100 = 95590 ден.ед.
Экономия от снижения удельных капитальных вложений, ден. ед. (Эку)
Выводы: В результате проведения мероприятий по улучшению условий труда работников и сокращению потерь рабочего времени сокращение потерь времени каждым рабочим цеха составило 2,07 %, годовая экономия рабочего времени - 25170,5 чел/час. Прирост объемов производства в цехе после внедрения мероприятий равен 17,38 %. Общий экономический эффект от внедрения мероприятий, учитывающий экономию на условно-постоянных расходах и на снижении капитальных вложений, за минусом единовременных затрат по внедрению, умноженных на нормируемый коэффициент, составло 98563,12 ден.ед.
В дальнейшем необходимо также искать способы улучшения условий труда работников, что будет способствовать сокращению потерь рабочего времени. Условия труда - это результат действия множества взаимосвязанных факторов производственного и социально-психологического характера.
Среди мероприятий способствующих данным обстоятельствам можно выделить: обеспечении благоприятной обстановки на рабочем месте устранение тяжелых физических работ, труда во вредных и аварийных условиях, снижении монотонности труда, нервной напряженности, предусматривать мероприятия по улучшению техники и технологии, применению средств индивидуальной и коллективной защиты, оздоровительные мероприятия, а также мероприятия по охране и организации труда.
При проведении данных мероприятий необходимо учитывать специфику конкретного производства, а также предложения поступающие от подразделений организации или отдельных работников.
Задача 5
Постановка задачи «Оценка результативности труда персонала»: В экономическом отделе крупного промышленного предприятия работает пять человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда.
Исходные данные для расчета комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников экономического отдела приведены в табл. 5.1.
1. Дайте комплексную оценку результатов труда и деловых качеств работников.
По итогам комплексной оценки разработайте предложения по: а) премированию лучших сотрудников;
б) изменению уровня должностного оклада;
в) должностному продвижению работников;
г) повышению квалификации сотрудников отдела (с выбором форм и методов).
Решение: Комплексная оценка (Д) результатов труда и деловых качеств руководителей и специалистов определяется по формуле: Д = ПК РС (5.1) где П - показатель степени развития профессиональных и личных качеств работника, К - показатель уровня его квалификации, Р - показатель результатов труда работника, С - уровень сложности выполняемых ими функций.
Каждый элемент комплексной оценки характеризуется своим набором признаков и имеет соответствующую шкалу для их количественного измерения. При расчете комплексной оценки значение каждого элемента выражается в долях единицы.
Расчет оценки профессиональных и личных качеств работника (П)
Для определения величины показателя П производится оценка степени проявления каждого из признаков с учетом их удельной значимости, определяемой экспертным путем, отдельно для руководителей и специалистов. Каждый признак профессиональных и личных качеств (для руководителей - 5, для специалистов - 6) имеет три уровня (степени) проявления и оценивается по принципу отклонения от среднего значения. При соответствии конкретного признака среднему уровню его количественная оценка равна 1, выше среднего - 1,25, ниже среднего - 0,75.
Оценка по всей совокупности признаков, определяющих профессиональные и личные качества работников (П), производится путем суммирования оценок признаков, умноженных на их удельную значимость, и рассчитывается по формуле: ПГОРЕЛОВ = 0,34 0,23 0,16 0,12 0,19 =1,04
ПЛОЕВ = 0,42 0,17 0,12 0,12 0,12 0,17 = 1,12
ПЗУБОВ = 0,42 0,21 0,15 0,12 0,10 0,17 = 1,07
ПЛАПИН = 0,34 0,17 0,15 0,07 0,10 0,17 = 1,0
ПБАЕВА = 0,34 0,17 0,15 0,07 0,12 0,21 =1,06
Расчет оценки уровня квалификации работников (К)
Для оценки К принимается единый набор признаков, относящихся ко всем категориям работников: уровень специального образования и стаж работы по специальности.
По уровню образования все работники распределяются на две группы: I гр. - имеющие среднее специальное образование; II гр. - имеющие высшее или незаконченное высшее (4-5 курс ВУЗА) образование.
В соответствии с тем, в какую из указанных групп попадает работник, ему присваивается количественная оценка по этому признаку, величина которой составляет 1 или 2.
В зависимости от стажа работы по специальности работники распределяются на четыре группы по каждому уровню образования.
Оценка уровня квалификации определяется по формуле: К = (ОБ СТ) / 3(5.3) где ОБ - оценка образования (ОБ = 1, 2);
СТ - оценка стажа работы по специальности (табл. 5.4).
- постоянная величина, соответствующая сумме максимальных оценок по образованию и стажу работы.
КГОРЕЛОВ = (2 0,5) / 3 = 0,83
КЛОЕВ = (2 0,75) / 3 = 0,92
КЗУБОВ = (2 0,25) / 3 = 0,75
КЛАПИН = (2 0,25) / 3 = 0,75
КБАЕВА = (1 0,25) / 3 = 0,42
Расчет оценки сложности выполняемых работ (С)
Для оценки С по каждому признаку (характер работ, из разнообразие, степень самостоятельности при их выполнении, масштаб и сложность руководства, дополнительная ответственность) установлены значения, обусловленные постепенным усложнением работ (от менее сложных к более сложным).
В табл. 5.5. приведены средние значения коэффициентов сложности выполняемых работ для каждой должностной группы работников.
Расчет оценки результатов труда (Р)
Для определения величины Р производится оценка уровня (степени) проявления каждого из следующих признаков: количество выполненных плановых и внеплановых работ (заданий);
качество выполненных работ (заданий);
соблюдение сроков выполнения работ (заданий).
Количественные оценки по каждому из признаков определяются путем сопоставления фактически достигнутых результатов с критериями оценки в виде полученных заданий, установленных сроков, среднего уровня достигнутых результатов по группе работников и др.
Оценка Р определяется суммированием оценок признаков результатов труда с учетом удельной значимости признаков.
РГОРЕЛОВ = 0,375 0,40 0,30 = 1,075
РЛОЕВ = 0,30 0,40 0,30 = 1
РЗУБОВ = 0,30 0,50 0,375 = 1,175
РЛАПИН = 0,375 0,30 0,375 = 1,05
РБАЕВА = 0,30 0,30 0,225 =0,825
Расчет комплексной оценки результатов труда и деловых качеств работников (Д)
Комплексная оценка Д получается на основе учета всех рассмотренных выше показателей оценки - профессиональных и личных качеств, уровня квалификации, сложности работ и результатов труда (формулу 5.1.).
ДГОРЕЛОВ = 1,04 0,83 1,075 1,00 = 1,94
ДЛОЕВ = 1,12 0,92 1,00 0,89 = 1,92
ДЗУБОВ = 1,07 0,75 1,175 0,68 = 1,58
ДЛАПИН = 1,00 0,75 1,05 0,57 = 1,35
ДБАЕВА = 1,06 0,42 0,825 0,57 = 1,25
Выводы: В экономическом отделе крупного промышленного предприятия работает пять человек. С целью повышения эффективности их труда, осуществления целенаправленной кадровой политики в области материального и морального стимулирования сотрудников, проведения аттестации, организации служебного продвижения и повышения квалификации предпринята оценка результатов труда и деловых качеств работников. Для этого используется интегральный коэффициент, комплексно учитывающий такие показатели, как профессиональные и личные качества, уровень квалификации, сложность работ и результаты труда. а). В результате расчета наибольший интегральный коэффициент комплексной оценки результатов труда и деловых получили начальник экономического отдела Н.М. Орлов и главный специалист С.И. Лоев. Наименьший получила специалист II категории Баева О.К.. б) По итогам комплексной оценки были разработаны следующие предложения: 1. Премировать лучших сотрудников: Горелова Н.М. и Лоева С.И. за высокие профессиональные качества;
Уровень должностного оклада оставить на прежнем уровне;
Работников экономического отдела оставить на прежних должностях;
4. В дальнейшем повышать квалификацию сотрудников отдела при помощи методов развития потенциала каждого сотрудника: 1. Провести с Лапиным и Баевой беседу о важности получения высшего образования и о готовности организации пойти на встречу (например, оплачиваемые сессии);
2. Отправить на курсы повышения квалификации Зубова, а также Лапина и Баеву, как особо нуждающихся в повышении уровня самостоятельности, профессионализма и результатов труда;
3. Провести коллективные тренинги для повышения личностного и профессионального роста для всего экономического отдела.
Список использованных источников
1.Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. Грибоедова, 2006. - 98 с.
2.Менеджмент организации / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина - М.: ИНФРА-М., 1996, 432 с;
3.Комисарова М.В. Планируем потребности в персонале // «Справочник по управлению персоналом 4.Сайт «Кадровой группы UBK group» www.ubkgroup.ru. Расчет потребности в персонале. - #"justify">5.М/ук №3213. Веретило А.Е., Концевой Д.В.: Пособие по курсу «Управление персоналом». - Гомель: ГГТУ им. П.О. Сухого, 2005. - 90 с.
Размещено на .ru
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
