Теоретические аспекты психологии управления. Рассмотрение содержание труда руководителя. Управленец как субъект подсистем организации. Должностные обязанности начальника отдела кадров. Расчет управленческой нагрузки с помощью шкалы весов "Локхид".
В настоящее время в технологически передовых предприятиях развитых стран важнейшее место в осуществлении управленческого воздействия занимает психология, позволяющая максимально эффективно осуществлять взаимодействие между руководителем и подчиненными, организовывать работу так, чтобы сотрудники были максимально удовлетворены не только вознаграждением за труд, но и получали удовольствие от самого процесса труда. В самом общем виде под управлением понимается элемент, функция, обеспечивающая сохранение определенной структуры, организованных систем, поддержание режима их деятельности, реализацию их программы и целей. Субъект и объект управления, рассматриваемые также как управляющая и управляемая системы (подсистемы), в совокупности взаимных связей составляют систему управления, характеризующуюся информационным обеспечением, процедурой принятия и исполнения решений. В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяют три основные категории персонала управления: - руководители или линейные менеджеры (10% работников аппарата управления); Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению.Управление представляет собой функцию систем различной природы, обеспечивающую сохранение их определенной структуры, поддержания режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Продуктом деятельности руководителя является не количество продукции как таковой, а оптимизация функционирования системы, производящей данную продукцию или реализующую иные задачи. Ключевым элементом организации как социотехнической системы выступает персонал, объединенный в конкретные подразделения, рабочие группы и составляющий коллективный субъект деятельности. Управление как раз и объединяет персонал и технологию для достижения стоящих перед организацией задач. В этом контексте профессионализм руководителя может характеризоваться в зависимости от того, в какой степени он создает организационные, информационные и психологические предпосылки для обеспечения формирования, функционирования и развития коллективного субъекта деятельности, как коллективного профессионала определенного уровня, выступающего исполнителем программы организации.
Введение
В настоящее время в технологически передовых предприятиях развитых стран важнейшее место в осуществлении управленческого воздействия занимает психология, позволяющая максимально эффективно осуществлять взаимодействие между руководителем и подчиненными, организовывать работу так, чтобы сотрудники были максимально удовлетворены не только вознаграждением за труд, но и получали удовольствие от самого процесса труда.
Для этого было необходимо наполнить управленческий труд осознанным психологическим содержанием, учет которого - не просто благое пожелание, а обязательное требование для руководителей всех рангов. Руководитель современной организации - не солист, а дирижер хора, согласованность которого определяет гармоническое развитие дела, которому он служит. [18]
Знания о закономерностях управления, о психологических особенностях поведения человека в организациях рассматриваются сегодня, по существу, как неотъемлемый компонент общей культуры личности специалиста любого профиля. Тем более это относится к требованиям, предъявляемым к сфере его профессиональной компетентности. Где бы ни работал будущий специалист и чем бы он ни занимался, он всегда включается в «мир организаций», в систему управления, занимая в ней определенное место (нередко - руководящее). Условием его эффективной деятельности, а в конечном итоге - и жизненного успеха является знание организационных, управленческих закономерностей. Вполне закономерно поэтому, что основы менеджмента и психологии управления часто являются общеобразовательными курсами профессиональной подготовки. При этом большое внимание уделяется, именно психологическим вопросам управления. Дело в том, что предметная сфера деятельности специалистов может быть различной; различными будут, в силу этого, и специфические методы управления. Однако главное звено менеджмента - человек, его психологические особенности остаются неизменными, имеют универсальное значение.
Психология управления - это наука, сформировавшаяся и развивающаяся на стыке двух научных дисциплин - теории управления и психологии. Она поэтому базируется на основных данных этих дисциплин одновременно, чем обусловлен комплексный характер предмета психологии управления и широта его содержания. В нем органически переплетены собственно психологические знания с внепсихологическими представлениями, раскрывающими особенности строения и функционирования организационных систем. [5]
Целью работы является расчет степени управленческой нагрузки руководителя (начальника отдела кадров) ОАО «Форнакс». Сравнение рекомендуемого и фактического диапазона управления руководителя отдела, на основе которого будут сделаны рекомендации по оптимизации деятельности руководителя и сотрудников отдела.
В рамках цели были определены следующие задачи: - проанализировать содержание труда руководителя;
- подготовить рекомендации по оптимизации управленческой нагрузки.
Объект исследования: отдел кадров ОАО «Форнакс».
Предмет исследования: должностные обязанности руководителя и его подчиненных.
1. Теоретические аспекты психологии управления управление руководитель должностной локхид
1.1 Понятие управления и предмета управления
Понятие «управление» широко используется в различных науках, обозначая функцию, присущую организованным системам (биологическим, техническим, социальным, военным и другим). Существует огромное количество определений этого понятия. В самом общем виде под управлением понимается элемент, функция, обеспечивающая сохранение определенной структуры, организованных систем, поддержание режима их деятельности, реализацию их программы и целей.
В социальном управлении, в отличие от других видов, главными компонентами выступают либо люди как члены различных организаций, либо организационные подразделения в целом. Индивиды (либо самостоятельно, либо в составе социальной группы), представленные в сложной системе управленческих взаимоотношений, могут выступать субъектами и объектами управления. Ключевыми категориями социального управления являются «организация», «субъект и объект управления».
Организация представляет собой форму объединения группы людей (два и более), деятельность которых сознательно координируется субъектом управления для достижения общей цели или целей и для упорядочения совместной деятельности. В зависимости от целей и условий деятельности индивиды в социальном управлении выступают субъектами и объектами управления.
Субъектом управления является носитель предметно-практической деятельности, источник управленческой активности, направленной на определенный объект управления. Субъектами управления может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа.
Объектом управления может быть часть объективной действительности, на которую направлено управленческое воздействие. Объектом управления также может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа.
Между субъектом и объектом управления существует диалектическое взаимодействие и взаимовлияние. При этом важным условием эффективности управления является соответствие субъекта управления его объекту. Таким образом, социальное управление есть непрерывный процесс воздействия руководителя (субъекта управления) на организованную группу людей или на кого-либо из этой группы в отдельности (объект управления) по организации и координации их совместной деятельности для достижения наилучших результатов.
Система управленческих отношений опирается на два социально-психологических феномена, которые можно назвать как собственно управление, то есть целенаправленное воздействие на определенный объект, и подчинение, то есть восприимчивость и подверженность целенаправленному воздействию субъекта воздействия. В зависимости от типологических черт, разными людьми не одинаково переживается само чувство подчинения. Исследователи выделяют три типа подчинения: - строптивое подчинение: работник воспринимает подчинение как вынужденное и внешне навязанное отношение. Для него характерно слабое понимание мотивов подчинения и долга;
- равнодушное подчинение: работник вполне удовлетворен своим положением, ибо это освобождает его от принятия ответственных решений; исповедуется принцип «пусть думает начальник»;
- инициативное подчинение: работник осознает необходимость подчинения, чувство долга у него переходит в привычку, но не заглушает инициативу. В основе такого типа подчинения лежит критическая оценка руководителя и признание его авторитета.
Субъект и объект управления, рассматриваемые также как управляющая и управляемая системы (подсистемы), в совокупности взаимных связей составляют систему управления, характеризующуюся информационным обеспечением, процедурой принятия и исполнения решений.
Понимаемая как целостно-организационное объединение, система управления характеризуется: - функциями и целями деятельности;
- конкретным набором составных частей, находящихся в соподчиненности;
- режимом внешних связей (субординация, координация, договорные отношения);
- правовым регулированием структуры, связей, полномочий, деятельности системы управления в целом и ее элементов.
Управление как наука имеет присущий ей предмет. По мнению большинства отечественных и зарубежных ученых предметом науки управления являются управленческие отношения, то есть отношения: - между субъектом и объектом управления;
- между членами организации, находящимися на одном и том же иерархическом уровне, направленные на взаимное согласование действий, исходя из поставленных задач;
- между различными организационными подразделениями в пределах одного и того же объекта управления.
Управленческая деятельность - принципиально отличающийся от других видов деятельности труд. Основные психологические особенности управленческой деятельности можно свести к следующим: - большое разнообразие видов деятельности на разных уровнях управленческой иерархии;
- неалгоритмический, творческий характер деятельности, осуществляемый при недостатке информации и в условиях часто меняющейся, нередко противоречивой обстановки;
- ярко выраженная прогностическая природа решаемых управленческих задач;
- значительная роль коммуникативной функции;
- высокая психическая напряженность, вызываемая большой ответственностью за принимаемые решения.
Таким образом, управленческая деятельность - это особым образом организованный вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации.
Главная ее цель - обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности руководимого коллектива по решению стоящих перед ним задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме. Поскольку управленческое воздействие на все сферы деятельности осуществляются через членов организации, приоритетное значение имеет управление живым трудом, то есть целесообразной деятельностью своих подчиненных.
В зависимости от функциональной роли в процессе управления выделяют три основные категории персонала управления: - руководители или линейные менеджеры (10% работников аппарата управления);
- специалисты или функциональные менеджеры (60- 70% работников аппарата управления);
- служащие аппарата управления (20-30% работников аппарата управления).
Главная задача руководителей - общее руководство процессом функционирования и развития системы управления. Специфика их деятельности в том, что они главным образом воздействуют на работников, которые непосредственно решают те или иные задачи управления. Главное свое внимание руководители сосредоточивают на следующих трех направлениях: - принятие решений по всем важнейшим, стратегическим, принципиальным вопросам деятельности;
- осуществление подбора, расстановки, обучения и воспитания кадров;
- координация работы исполнителей, звеньев и подразделений организации в целом.
К специалистам аппарата управления обычно относят инженеров, экономистов, бухгалтеров, юристов, психологов и др. Они призваны решать три взаимосвязанные задачи: - получение, обработка и анализ информации о состоянии дел в организации по своему конкретному направлению;
- разработка, на основе аналитических данных, вариантов решения отдельных функциональных вопросов; подготовка и разработка конкретных управленческих решений;
- контроль степени реализации управленческих решений по своим направлениям. [17, с. 3-6]
1.2 Функции, принципы и методы управления
Основными функциями управления являются: 1. эффективное планирование с реальным учетом ресурсов организации; реализация системы организационных мероприятий, мотивационная стимуляция производителей и создание благоприятного психологического климата в производственных подразделениях, внедрение высокой культуры делового общения; контроль и текущая коррекция деловых отношений и производственной деятельности;
2. определение наиболее общих актуализированных мотивов трудового поведения в данной группе и выдвижение их на первый план в организации работы данного предприятия;
3. создание стиля деловых отношений, соответствующего основным поведенческим мотивам данной группы сотрудников; создание атмосферы зависимости удовлетворения личных потребностей, интересов каждого работника от трудового поведения его товарищей;
4. постоянное общение, взаимодействие с сотрудниками с учетом динамики их мотивационных состояний;
5. определение перед сотрудниками своих ожиданий, справедливая, адекватная оценка трудовой активности каждого работника, доступность для всех сотрудников, внимание к их просьбам и пожеланиям.
Функция контроля. Контроль - это прежде всего объективное сопоставление фактически достигнутых результатов запланированным критериям, это процесс удержания организации в запланированных параметрах ее развития. Контроль - обратная связь с целью корректировки производственного процесса. Побеждают те организации, фирмы, которые вооружены точными современными системами контроля. В процессе контроля сотрудник должен получать информацию о том, что у него получается хорошо, в чем причина некоторых отклонений от установленных стандартов, что должен предпринять работник для исправления положения. Контроль в менеджменте должен быть постоянным. Функцией контроля должны быть наделены специальные администраторы. При этом следует неуклонно придерживаться этических, правовых и производственных норм, не допуская проявлений субъективизма и грубости, возникновения конфликтных ситуаций. Контроль должен сопровождаться профессиональным обучением, повышением квалификации работника.
Функция планирования. План функционирования и развития организации - это модель социально-экономического состояния организации на определенный период; это карта пути следования организации. Стратегическое планирование, осуществляемое на высшем уровне управления, предполагает определение долгосрочной перспективы развития организации, учет тенденций развития внешней среды организации, систему мер по овладению рыночной нишей. На среднем уровне управления осуществляется тактическое планирование - определяются промежуточные цели и задачи, методы их реализации. На нижнем уровне управления осуществляется оперативное планирование: определяются стандарты деятельности в различных видах работ, стимулируется максимальное приложение усилий каждым работником для достижения тактических и стратегических целей организации. Указанные три уровня планирования составляет бизнес-план функционирования организации. При этом руководствуются рядом принципов эффективного планирования: 1. всесторонность и полнота планирования (учет всех событий и обстоятельств, имеющих значение для развития организации);
2. обоснованность и точность планирования (использование современных методов и процедур, обеспечивающих точность производственных прогнозов);
3. текущая корректировка планов с учетом достигнутых промежуточных результатов;
4. ясность и доступность планирования для всех членов организации.
Функция организации. Определение порядка и условий функционирования организации, установление взаимосвязей между всеми ее подразделениями, системная организация деятельности людей, создание схемы реализации перспективного и текущего планирования, формирование рабочей структуры организации, определение функции, ответственности и подотчетности каждого работника, объединение работы всех специалистов организации, фирмы, структурирование деятельности каждого подразделения. Реализация функции организации работы предприятия подчиняется следующим принципам: 1. определение системы производственной деятельности для достижения планируемых целей;
2. четкое персональное разделение труда, объединение людей в рабочие группы и подразделения;
3. назначение руководителя каждой группы с четким определением его функций и порядка подотчетности;
4. координация работы всех подразделений соответствующим администратором;
5. определение управленческой иерархии данной организации;
6. определение нормы управляемости - количества сотрудников, которым может эффективно управлять один менеджер (с учетом времени, необходимого для общения менеджера с каждым сотрудником). Организация - это создание эффективно функционирующей рабочей структуры предприятия.
Функция мотивации: создание системы побудительных стимулов для всего персонала, обеспечивающих достижение целей организации на основе гармонического сочетания, сбалансированности интересов организации с личными интересами каждого работника. Заинтересованность работника, его личная мотивация состоит из значимых для него условий деятельности - ее содержательной стороны, материального вознаграждения и процессуальных условий работы, а также от личностной структуры, иерархии потребностей каждого индивида. Наряду с физиологическими потребностями у людей существуют потребность в персонализации (быть значимым для других людей, иметь достойный имидж), потребность в самовыражении и самореализации. Существенное значение имеет содержание работы, ее соответствие личностным наклонностям и возможностям личности. Актуализация тех или иных потребностей зависит от ряда условий. Поведение людей организуется комплексом мотивов. Те или иные мотивы начинают доминировать в зависимости от психического состояния человека, его индивидуальных возможностей и иерархии ценностей, сложившейся в настоящий момент. Существуют и такие индивидуальные потребности, как потребность достижения успеха, доведения дела до необходимого результата, стремление к деловому и творческому росту. Разнообразен веер социальных потребностей - служение социально значимому делу, желание оправдать доверие коллектива, авторитетных руководителей, соответствовать ожиданиям референтной группы, требованиям общесоциальных норм. Велико стремление людей к социальной справедливости, к получению эквивалентного вознаграждения за свой труд, объективному признанию своих заслуг. Интенсивность труда может быть высокой только при справедливой его оплате, при обеспечении соответствующего социального статуса работника, признания его заслуг и уважения к нему. Каждый человек чувствителен к системе внешних и внутренних вознаграждений. Но баланс значимости этих вознаграждений сугубо индивидуален. Глубокое удовлетворение приносит результативность работы, ее социальная значимость, общественная признательность за трудовые успехи.
Управленческая деятельность менеджера основывается на определенных принципах и правилах. Основополагающим принципом производственного управления является оптимальность соотношения управленческой централизации и децентрализации, эффективное распределение полномочий между различными управленческими структурами, сочетание единоначалия с коллегиальностью. Коллегиальность же означает учет мнений исполнителей всех уровней. Все управленческие действия менеджера должны быть психологически обоснованы запросам производства, ориентированы на реализацию комплекса экономических и социальных задач (принцип плановости). Каждый работник должен быть наделен конкретными обязанностями и правами, периодически отчитываться о своей работе. Менеджеры всех уровней должны обладать профессиональной свободой - свободой принятия решений, заключения договоров. Цели деятельности низших структур определяются вышестоящей структурой. Все звенья организации функционируют по принципу обратной связи - постоянно учитываются все реакции управляемого объекта на управляющее воздействие. Тщательно организуется система поощрений и наказаний, исследуются все возможности повышения трудовой мотивации. Вся система управления организуется на принципе демократизма - участие в управлении организацией принимают все сотрудники.
Принципы управления реализуются методами управления - совокупностью способов и приемов воздействия на управляемый объект, направленных на достижение целей организации. В методе управления различаются направленность, содержание и организационная форма. Направленность метода - его ориентированность на конкретный объект. Содержание метода управления - его организационно-административная, экономическая или социально-психологическая специфика. Организационная форма - обусловленность метода конкретной производственной ситуацией.
Организационно-административные методы управления обеспечивают координацию деятельности всех сотрудников, порядок работы всего коллектива. Организационно-административные методы управления основаны на властных полномочиях руководителя организации. Приказы, распоряжения и оперативные указания руководителя обеспечивают объективно необходимую четкость и организованность деятельности предприятия; они регламентированы актами трудового и хозяйственного законодательства, имеют определенную адресность, обязательны для выполнения в определенные сроки. Эти методы воздействуют на структуру и на процесс управления. Это методы распорядительного влияния руководителя на поведение подчиненных, они корректируют возможные отклонения от движения к цели. Эти методы связаны с системой подчинения сотрудников разных уровней. Управляющая и управляемые системы должны постоянно находиться в состоянии взаимопонимания, взаимопризнания и взаимоуважения. Воздействие на подчиненных может быть прямым и косвенным. Однако значительное преобладание прямого, непосредственного воздействия на сотрудника может вызвать пассивность его поведения.
Экономические методы управления - совокупность экономически значимых воздействий на объект управления, воздействие на его экономические, материальные интересы. Если административно-организационные методы управления - это методы принуждения, то экономические методы - это методы побуждения. Чем самостоятельнее и демократичнее организация, тем большую роль в ее управлении приобретают экономические методы воздействия.
Основной же составляющей успешности работы предприятия является умение руководителей, менеджеров работать с людьми - социально-психологические методы управления. Предпосылками формирования психологически сплоченных производственных групп являются общность интересов и целей, ситуативных и долговременных установок, психофизиологическая совместимость, морально-психологический климат в коллективе, стиль поведения руководителей. Социально-психологические методы управления - совокупность психологизированных способов воздействия на мотивационную сферу сотрудников, их производственно-ценностные ориентации, межличностные отношения в производственных группах. Основным психологическим механизмом эффективного управления является перевод административных планов и задач во внутриличностную структуру сотрудников, осознание ими перспектив социального развития производственных групп и личного благосостояния. Существенное значение имеет вовлечение производителей в систему самоуправления, предоставление производственным звеньям прав хозяйственной самостоятельности. Это означает, что из объекта управления производственные коллективы обретают качества субъекта управления, самостоятельно решая вопросы группообразования, распределения производственных функций и общего заработка (создание хозрасчетных, арендных и подрядных бригад). Производитель должен осознать себя в качестве полноправного субъекта производственного и социального процесса. Для этого необходима максимальная децентрализация управления. Только при этом условии начинает функционировать рыночный контроль за мерой труда и потребления, над бережным сохранением и использованием товарно-материальных ценностей, личность начинает реализовывать себя в качестве субъекта собственности. [3, с. 266-269]
1.3 Руководитель как субъект подсистем организации
Руководитель, как и прочие члены организации, оказывается элементом всех четырех подструктур организации.
Как субъект «технологического» поведения, руководитель осуществляет деятельность, которая определяется как умственная, квалифицированная, творческая, сложная, с высокой индивидуальной ответственностью, с длительным сроком профессиональной подготовки.
Как субъект формального поведения, руководитель выступает должностным лицом, реализующим властные полномочия в соответствии со сферой своей компетенции.
В рамках внеформальной подструктуры он может выступать как «доверенное лицо», как «серый кардинал», как «мальчик для битья».
В качестве члена неформальной организации он может относиться к той или иной группировке, занимать в ней определенное положение, выступать субъектом симпатий или антипатий, носителем определенных ценностей.
Административная деятельность или управление осуществляется в отношении этой сложной по взаимосвязям системе.
Реализуя действия, руководитель может продемонстрировать ту или иную степень компетентности в конкретном вопросе, например, обладать или не обладать конкретными узкими знаниями и навыками, необходимыми для реализации его предписаний. От этого будет зависеть его оценка коллегами как субъекта технологической подсистемы (компетентный или не вполне компетентный специалист).
Осуществляя контроль, руководитель оценивается и в рамках неформальной подсистемы в соответствии с ее нормами. Так, он может восприниматься коллегами как лицо порядочное, справедливое, авторитетное, либо, наоборот, человеком, оценки которого зависят от личной приязни, симпатий и антипатий.
Или же, допустим, руководитель в обход существующей системы статусов поручает осуществить негласный контроль своему доверенному лицу, затрагивая таким образом струны внеформальной подструктуры.
Все это в комплексе рефлексируется лицами, взаимодействующими с этим конкретным руководителем. К их числу относятся подчиненные, коллеги того же статуса, его вышестоящее руководство. Каждая из этих подгрупп может иметь свои специфические системы ценностей и критерии оценки руководителя в подобных ситуациях. Эти оценки могут реализоваться через изменение статуса данного лица в рамках формальной, внеформальной и неформальной подсистем. Возможно даже изменение его статуса в технологической подсистеме. Например, вследствие проявленной высокой компетентности в конкретном вопросе ему и в последующем делегируется решение этого круга вопросов.
Возможность оценки со стороны других членов организации и факт влияния этих оценок на собственное положение в организации и на отношения с сослуживцами рефлексируются субъектом деятельности. Результат рефлексии может существенно влиять на последующее поведение, выступая регулятором поведения членов организации.
Таким образом, воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь, становятся факторами мотивационного поля руководителя. В силу особенностей развития мотивации человека, мотивационные значения тех или иных явлений и воздействий складываются как результат взаимосвязи со множеством потребностей и уже сложившихся мотивационных отношений человека. В силу этого мотивационное значение конкретных воздействий будет комплексным, полипотребностным. [17, с. 28-31]
Стили управления
Одной из наиболее изученных вопросов в сфере руководства и лидерства является проблема стиля управления. Под стилем управления понимается устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя, создающая своеобразный почерк управленческого поведения. Проблемой стиля управления в организациях стали серьезно интересоваться относительно недавно - в начале этого века.
1. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления.
Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.
2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу.
Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.
3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.
Таким образом, стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности. Это субъективно-личностная характеристика деятельности того или иного руководителя, своеобразный психологический почерк работы с подчиненными.
Каждому конкретному руководителю не может быть присущ только какой-либо один стиль. В зависимости от складывающейся конкретной ситуации чаще всего наблюдается сочетание черт различных стилей с доминированием какого-то одного. Какой-то из трех стилей находит свое реальное воплощение в индивидуальном стиле управления. Индивидуальный стиль выражается в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению. [17, с. 29-32]
1.4 Структура организации
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.
Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют: 1. реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
2. политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
3. полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).
Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.
Формальные и неформальные организации
Формальная организация - это предварительно спланированная структура полномочий и функции, которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Она ориентирована на достижение приемлемого уровня производства и общих целей организации. Формальная структура определяет всю систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.
Многие виды взаимодействий между работниками не вписываются в схему формальной организации. Существует сеть неформальных организаций, в рамках которых взаимоотношения не носят заранее спроектированного и директивно установленного характера, а возникают под влиянием различных факторов, таких, как общий интерес группы работников, объективная необходимость сотрудничать, личная безопасность и другие.
Необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ - это количество выполняемых работ, их объем. Сотрудник, который выполняет, например, восемь заданий, имеет более широкий масштаб работ, чем тот, кто выполняет четыре задания. Понятие глубины работ относится к объему контроля, который осуществляет работник в ходе работы. Глубина работ носит личностный характер, у разных работников на одном организационном уровне она может быть различной. Например, руководитель отдела маркетинга в промышленной компании имеет большую глубину работ, чем, скажем, бухгалтер, ведающий текущим учетом производства. Решая конкретные проблемы разделения труда в структуре управления, необходимо тщательно учитывать не только функциональную направленность и масштабы выполняемых работ, но и их глубину.
Охват контролем
В течение ряда десятилетий в теории и практике использовался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы таким образом, чтобы каждый работник отчитывался только перед одним руководителем. Более того, рекомендовалось, чтобы число работников, подотчетных одному руководителю, было строго ограничено. Термин «охват контролем» означает размер команды, находящейся в подчинении одного руководителя. Наиболее известная работа в этой области принадлежит В. С. Грайчунасу. Он полагал, что поскольку руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией, он может координировать работу ограниченного числа работников.
Грайчунас предположил также, что увеличение в арифметической прогрессии числа подчиненных ведет к росту в геометрической прогрессии количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Потенциальная взаимосвязь, которая может возникнуть между руководителем и подчиненными, классифицируется как индивидуальное руководство, групповое руководство и перекрестная связь. Грайчунас разработал следующую формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным числом подчиненных ему работников: С = n 2n / 2 n - 1 (1) где n - число работников, подчиненных руководителю;
С - количество потенциальных взаимосвязей.
Применение модели охвата контролем
Известно, что сокращение числа лиц, подчиненных одному руководителю (т. е. сужение охвата контролем), порождает структуру управления, представляющую собой высокую пирамиду с узким основанием. Если организации присущ большой охват контролем, она принимает форму «плоской» колоколообразной структуры. В литературе описана «модель охвата контролем», разработанная и использованная при формировании организационной структуры управления ракетно-космической компанией «Локхид» (США). Разработчики модели пришли к выводу, что следует рассматривать семь переменных при исследовании охвата контролем: 1) сходство функций; 2) географическую близость подчиненных; 3) сложность функций; 4) руководство и контроль, требуемые подчиненными; 5) координацию деятельности подчиненных; 6) планирование необходимых значений сложности и времени; 7) помощь, получаемую от руководителя организации.
Когда важнейшие переменные взаимоотношений «руководитель-подчиненный» определены, каждому элементу модели придается определенный вес. Взвешивание отражает значимость каждого из факторов контроля. Локхидская система весов представлена в таблице 1. Наиболее важный фактор, отраженный в таблице, - это руководство и контроль с максимальным весом 15. Он отражает время, необходимое для руководства и контроля подразделений в организации.
Каждая управленческая позиция оценивается, а взвешенным переменным контроля присваиваются очки. Очки суммируются, результат представляет собой индекс руководства. Общая сумма очков отражает управленческую нагрузку руководителя, связанную с охватом контролем. Чем выше индекс, тем больше управленческая нагрузка и, следовательно, объем контроля. Предлагаемый охват контролем для руководителя среднего уровня представлен в таблице 1.
Таблица 1 Индекс руководства для среднего уровня и предлагаемый охват контролем (чел.)
Индекс руководства Предлагаемый стандартный охват контролем
40-42 4-5
37-39 4-6
34-36 4-7
31-33 5-8
28-30 6-9
Локхидское исследование обнаружило, что когда увеличивался охват контролем, число уровней руководства часто сокращалось. Например, в одном случае средний охват контролем возрос с 3,0 до 4,8 подчиненных, а управленческая вертикаль в этой точке была сокращена с 6 до 5 уровней.
Локхидская модель сосредоточивает внимание на важ
Вывод
Управление представляет собой функцию систем различной природы, обеспечивающую сохранение их определенной структуры, поддержания режима деятельности, реализацию программы, цели деятельности. Продуктом деятельности руководителя является не количество продукции как таковой, а оптимизация функционирования системы, производящей данную продукцию или реализующую иные задачи. Ключевым элементом организации как социотехнической системы выступает персонал, объединенный в конкретные подразделения, рабочие группы и составляющий коллективный субъект деятельности. Управление как раз и объединяет персонал и технологию для достижения стоящих перед организацией задач. В этом контексте профессионализм руководителя может характеризоваться в зависимости от того, в какой степени он создает организационные, информационные и психологические предпосылки для обеспечения формирования, функционирования и развития коллективного субъекта деятельности, как коллективного профессионала определенного уровня, выступающего исполнителем программы организации. Создание команды и обеспечение условий для максимального использования ее потенциала в рамках организации и во имя ее целей - стратегически наиболее важная цель деятельности руководителя. В тех случаях, когда эта цель субъективно значима для руководителя, его собственные ресурсы максимально вовлекаются в процесс достижения целей организации.
Управление - не самоцель, хотя и очень важная, но обслуживающая потребности системы функция. Так же, как коллектив, реализуя программу деятельности, выполняя планы, способствует удовлетворению потребностей конкретного руководителя, так и руководитель своими услугами создает предпосылки для эффективной деятельности других профессионалов.
В настоящей работе для оценки величины управленческой нагрузки была использована шкала весов компании «Локхид». Рассчитанная по шкале степень управленческой нагрузки начальника отдела составляет 41 балл.
Рекомендуемый диапазон управления при степени управленческой нагрузки, равный 41 балл, - 4 - 5 человек. Фактически согласно штатному расписанию количество сотрудников, находящихся в подчинении начальника отдела, - 5 человек, что не превышает рекомендуемый диапазон управления.
Учитывая объем и разнонаправленность выполняемых функций, а также основную задачу работы отдела кадров, можно сделать вывод об эффективном качестве управления.
Степень управленческой нагрузки начальника отдела кадров, позволяет ему осуществлять свои непосредственные функции, не испытывая при этом перегрузок.
Список литературы
1. Авилова Н.А. Этика деловых отношений. Курск: Б.и., 2004.-57 с
2. Березкина Т.Е., Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. и др. Основы менеджмента.-М., 2006.
3. Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений: Учебное пособие для студентов, обучающихся по экономическим специальностям. - М.: Финансы и статистика, 2003.-203с.
4. Введение в психологию / Под общ. ред. проф. А. В. Петровского. - Москва: Издательский центр «Академия», 2006. - 496 с. - ISBN 5-7695-0084-0
5. Выготский Л. С. Психология. М.: Изд-во ЭКСМО-Пресс, 2010. - 1008 с. (Серия «Мир психологии»). ISBN 5-04-004708-8
6. Гандина Н. М. Экономика и нормирование труда: Учебное пособие. И.: Изд-во ИГЭА, 2007.
7. Грановская Р.М. Элементы практической психологии. - Л.: Изд-во ЛГУ, 1988.-565 с.
8. Григорович Л.А., Марцинковская Т.Д. Педагогика и психология: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2003. - 480 с. ISBN 5-8297-0096-4
9. Еникеев М. И. Общая и социальная психология. Учебник для вузов.- М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА • М, 2009. - 624 с. ISBN 5-89123-359-2
11. КАБАЧЕНКО Т.С. Психология управления: Учебное пособие. - М.: Педагогическое общество России, 2005. - 384 с. ISBN 5-93134-066-1
12. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2005. - 584 с: ил. ISBN 5-8297-0018-2 (в пер.)
13. Кибанов А.Я. Управление персоналом - М.: ИНФРА-М, 2005.
14. Маклаков А. Г. Общая психология. - СПБ.: Питер, 2006. - 592 с.: ил. - (Серия «Учебник нового века») ISBN 5-272-00062-5
15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М.-Новосибирск, 2008.
16. Менеджмент организации / Под ред. З.П. Румянцевой. М., 2005.
17. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам / Сост. Руденко В. И. Изд. 4-е. - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 192 с.
18. Морозов А. В. Деловая психология. Курс лекций; Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПБ.: Издательство Союз, 2005. - 576 с. ISBN 5-87852-125-3
19. Назаров А. Ш. Нормирование труда. - Т.: Укитувчи, 2006
20. Немов Р.С. Психология. - М.: Просвещение, 2010. - 30 с.
21. Организация и нормирование труда: Учеб. Пособие для вузов / Под ред. В.В,Адамчука /ВЗФЭИ. - М.: Финстатинформ, 2007. - 301с.
22. Орлов А. Б. Психология личности и сущности человека: Парадигмы, проекции, практики: Учеб. пособие для студ. психол. фак. вузов. - М.: Издательский центр «Академия», 2002. - 272 с.
23. Пашуто В. Н. Организация и нормирование труда на предприятии. - Мин.: Новое знание, 2001. - 201 с.
25. Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии: Учеб. пособие/В. Д. Балин, В. К. Гайда, В. К. Горбачевский и др., Под общей ред. А. А. Крылова, С А. Маничева. - СПБ: Питер, 2010. - 560с.: ил. - («Практикум по психологии») ISBN 5-8046-0100-8
26. Психология: Учебник для гуманитарных вузов. 2-е изд. / Под общ. ред. В. Н. Дружинина. - СПБ.: Питер, 2009. - 656 с.: ил. - (Серия «Учебник для вузов»). ISBN 978-5-388-00491-8
27. Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии В 2-х т. Т. 1. - М.: Педагогика, 2009. - 486 с.
28. Рытченко Т.А., Татаркова Н.В. Психология деловых отношений: Учебное пособие, руководство по изучению дисциплины, учебная программа по дисциплине / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М., 2005. - 91 с.
29. Семенов А. К. Психология и этика менеджмента и бизнеса: Учеб. пособие.-М.: Маркетинг, 2009.-196с.
30. Сорокун П.А. Основы психологии. Псков: ПГПУ, 2005 - 312 с. ISBN 5-87854-355-9
31. Теория организации. Учебник. /Авторский коллектив кафедры "Теории и технологий в менеджменте" ЮФУ. 193 с.
32. Тертель А. Л. Т35 Психология. Курс лекций : учеб. пособие. - М. : ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. - 248 с. ISBN 5-482-00430-9
33. Узнадзе Д. Н. Общая психология / Пер. с грузинского Е. Ш. Чомахидзе; Под ред. И. В. Имедадзе. - М.: Смысл; СПБ.: Питер, 2009. - 413 с: ил. - (Серия «Живая классика»). ISBN 5-469-00020-6
34. Управление персоналом: курсовые проекты, практика, государственный экзамен, дипломный проект: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М: ИНФРА - М, 2006
35. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие.- Мн.: Харвест, 2008. - 640 с.- (Библиотека практической психологии). ISBN 985-13-0627-4.
36. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 608 с.
37. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.,2007.
Размещено на .ru
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
