Оценка результатов деятельности подразделений управления персоналом. Оценка эффективности управленческого труда на предприятии. Оценка затрат на персонал организации. Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников предприятия.
В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации. Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника; Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность) работой в данной организации; деятельностью подразделений управления персоналом текучесть кадров; уровень абсентизма; производительность труда; показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.); количество жалоб работников; уровень производственного травматизма и профзаболеваний При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.). Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности груда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле: E = P • N • V • K - N • Z (1) где Р - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N - число обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника. Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников: управление персонал затрата эффективностьСлесарь механосборочных работ выполняет работу в следующей последовательности: · с помощью ручного и механизированного слесарно-сборочного инструмента выполняет операции по подгонке, соединению, креплению и регулировке изделий; Виды работ, выполняемые слесарем механосборочных работ: · сборка, регулировка, испытания и сдача в соответствии с техническими условиями сложных и экспериментальных, уникальных машин, станков, агрегатов и аппаратов; В соответствии с Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих (ЕТКС), выпуск 2, раздел "Слесарные и слесарно-сборочные работы", том 2 слесарь механосборочных работ может иметь 2-6 тарифные разряды. Профессия слесарь механосборочных работ включена в Список № 2, дающий право на пенсию по возрасту в связи с особыми условиями труда, при выполнении отдельных видов работ (обшивка кабин тракторов, автомобилей и т.п. с применением битума, клея; работы с применением вредных веществ не ниже 3 класса опасности и др.). Бригады могут быть сменными, если все рабочие этих бригад работают в одну смену или сквозными, если в них включены рабочие, занятые в разных сменах.Возникает острая потребность в подготовке квалифицированных специалистов, способных грамотно руководить и создавать благоприятные условия труда, поэтому изучение такой науки, как управление, является ключом к успеху деятельности руководителей любого типа предприятия. Люди занятые управленческим трудом непосредственно не создают материальных ценностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи, они реализуют свою деятельность в продукте труда совокупного работника.
Введение
На протяжении всего существования человеческого общества были те, кто руководит и те, кем руководят. Но особое значение управлению стали придавать относительно недавно. Лишь в двадцатом веке управление начало выделяться в самостоятельную науку под названием «менеджмент», развитие и совершенствование которой продолжается и по сей день.
Управление может быть определено как научно-практическое направление, ориентированное на обеспечение эффективной жизнедеятельности организации в рыночных условиях хозяйствования. Соответственно руководитель - это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что и когда делать, как и кто будет выполнять намеченное. Управленческая деятельность - это специфическая разновидность трудового процесса, которая характеризуется всеми присущими ему элементами: предметом труда, средствами труда, самим трудом, а также его результатом.
По мере развития этой науки основное внимание уделялось тому, как менеджер, т.е. руководитель должен руководить, чтобы организация работала эффективно. Но, к сожалению, мало внимания уделялось тому, как организовать работу самого менеджера.
А ведь руководитель, как особый вид работников, является важной составной частью коллектива. Цель управленческого труда - достижение общей цели предприятия, а коллектив предприятия только тогда достигнет этой цели, если все будут работать в духе сотрудничества и взаимопонимания. Это возможно, только в случае правильной организации работы самого руководителя.
Современное развитие общества показывает, что успешная деятельность организации во многом зависит от умелого и грамотного руководства. В свою очередь необходимо помнить, что любая организация представляет собой единое целое и если работу самого руководителя не организовать должным образом, то руководитель не сможет работать эффективно, что, несомненно, повлияет на работу всей организации. Если руководитель не спланирует и правильно не организует свою работу, то это приведет к потерям рабочего времени, лишнему перенапряжению и, в конечном счете, скажется на качестве управления.
Данная тема является актуальной и представляет большой интерес, так как организации труда управленческого персонала во многих компаниях уделяется мало внимания, но при этом в работе менеджеров именно она играет значимую роль и, безусловно, влияет на эффективность их работы, таким образом, данная тема недостаточно изучена и нуждается в интенсивном развитии.
1. Оценка результатов деятельности персонала организации
1.1 Оценка результатов деятельности подразделений управления персоналом
Оценка деятельности подразделений управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом
Показатели собственно экономической эффективности Показатели степени соответствия Показатели степени удовлетворенности работников Косвенные показатели эффективности
Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника; Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом; Отношение бюджета подразделения управления персоналом к численности обслуживаемого персонала численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава); профессионально-квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность) работой в данной организации; деятельностью подразделений управления персоналом текучесть кадров; уровень абсентизма; производительность труда; показатели качества продукции (процент брака, рекламаций и пр.); количество жалоб работников; уровень производственного травматизма и профзаболеваний
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производства.
Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение.
В составе расходов на персонал можно выделить следующие группы расходов:
Расходы на персонал
Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, например:
и т.д.
При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов и т.д.).
Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности груда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле: E = P • N • V • K - N • Z (1) где Р - продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; N - число обученных работников; V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; К - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.
Стоимостная оценка различия в результативности представляет собой соотнесение (разность) оценок значения для фирмы результатов труда (могут быть учтены производительность труда, качество работы, экономия ресурсов) лучших и средних работников, исполняющих одинаковую работу. В условном примере стоимостная оценка различия принята в 15 тыс. долл. (что близко к реальным оценкам), эффект обучения (К) составляет 3/4 этой величины. Эффективность программы обучения 20 работников в предположении, что стоимость программы (в расчете на слушателя) составляет 1 тыс. долл., а эффект программы имеет место в течение двух лет, составит 430 тыс. долл. (2 х 20 х 15000 х 0,75 -20 х 1000).
Вторая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом, а именно укомплектованность кадрового состава, оценивается количественно - путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно - по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей).
Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью обследования путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
Обследования могут охватывать большой круг вопросов, касающихся различных аспектов удовлетворенности работой в данной организации: общей удовлетворенности; удовлетворенности конкурентоспособностью продукции организации, организацией труда, продуктивностью труда, оплатой труда и т.д.
Типичные темы, затрагиваемые при обследовании удовлетворенности работников, приведены в таблице.
Вопросы, рассматриваемые при обследовании работников
Отношение к рабочему месту Отношение к системам поощрения Отношение к руководству Отношение к организации
Психофизиологические, санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические условия труда График и планирование работы Назначения и перспективы Требования к работе Безопасность работы Режим работы Межличностные отношения Адекватность обучения Оплата труда Премирование Социальные льготы Профессионально-квалификационное продвижение Статус и признание Возможности коммуникации Стиль руководства Кадровая политика Общая репутация организации Взаимосвязи
Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев: § степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;
§ мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;
§ готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;
§ доверительность взаимоотношений с работниками;
§ быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;
§ оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству.
Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений сравниваются, чтобы определить, является ли положение в одних более предпочтительным, чем в других.
Основными косвенными критериями эффективности деятельности служб управления персоналом являются показатели текучести кадров и абсентизма.
Текучесть является одной из наиболее распространенных организационных форм подвижности кадров. На практике к текучести принято относить как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе администрации в связи с прогулами работников, систематическими нарушениями трудовой дисциплины и пр.
В этой связи представляется правомерным рассматривать текучесть кадров как движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом (условиями труда, быта и т.д.) - так называемая «активная» текучесть, и неудовлетворенностью организации данным работником (его недисциплинированностью, систематическим невыполнением обязанностей без уважительных причин и т.д.) - «пассивная» текучесть.
В любом случае текучесть довольно дорого обходится каждой организации и обществу в целом. Издержки на текучесть включают: 1. потери, вызванные простоями оборудования вследствие образования пустующих рабочих мест, снижением качества производимой продукции, ухудшением обслуживания оборудования и выработки работников перед их уходом из организации;
2. потери изза пониженной производительности труда в период адаптации на новом рабочем месте, временного отсутствия перемещающихся работников в сфере общественного труда;
3. растущие затраты на выплату пособий по безработице, выходных пособий;
4. излишние затраты на набор, отбор и подготовку персонала, оформление приема и увольнения работников.
В то же время к текучести нельзя подходить однозначно, поскольку процесс текучести кадров выполняет ряд важных позитивных функций: межотраслевого и территориального перераспределения рабочей силы, квалификационно-профессионального продвижения кадров, обслуживания внешних и внутренних трудовых перемещений, вызванных техническим прогрессом.
Кроме того, полное отсутствие трудовых перемещений в организации, в том числе и текучести, приводит к «окостенению» структуры коллектива.
Абсолютные масштабы текучести измеряются количеством увольнений работников по собственному желанию, а также по инициативе администрации (за определенный период).
Относительный показатель текучести - коэффициент текучести кадров - определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников: управление персонал затрата эффективность
Кт = Рв / р • 100 (2)
где Кт - коэффициент текучести; Рв - численность работников, уволенных по причинам текучести; р - среднесписочная численность работающих.
Организации могут снизить уровень текучести с помощью следующих мер: § улучшение организации труда и производства, § сокращение монотонного, малоквалифицированного труда, § оздоровление условий труда, § устранение несоответствия содержания труда на рабочем месте квалификации, § индивидуальным способностям и интересам работников, § организация профессионального продвижения кадров и развитой системы повышения квалификации, § улучшение жилищных и других бытовых условий, § совершенствование оплаты и стимулирования труда, § специальные меры по адаптации молодых работников.
Важно определить мотивы текучести - непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно сгруппировать следующим образом: § неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
§ неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом и др.);
§ мотивы личного характера (вступление в брак, рождение ребенка и др.);
§ прочие мотивы.
Изучение мотивов текучести, возможно, осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников.
Примерная схема анкеты по изучению мотивов текучести представлена ниже.
Анкета по изучению причин текучести
1. Удовлетворяет ли Вас в нашей организации: § организация труда и рабочего места;
§ условия труда и отдыха;
§ система материального и морального поощрения;
§ организация бытового обслуживания;
§ организация досуга работников.
2. В нашей организации Вы работали по своей специальности?
3. Были ли у Вас перспективы должностного или профессионального роста в нашей организации?
4. Сколько раз за последние 5 лет Вас повышали: § в должности;
§ в окладе;
§ в категории (разряде).
5. Каковы Ваши взаимоотношения: § с коллегами по работе;
§ с непосредственным начальником;
§ с руководством организации.
6. Как далеко Вы проживаете от нашей организации?
7. Каковы Ваши жилищные условия?
8. В какую организацию Вы уходите?
§ другой (нашей) отрасли;
§ государственную (негосударственную).
9. Что привлекло Вас в организации, куда Вы уходите?
10. Ваше решение об увольнении окончательное или Вы могли бы остаться на определенных условиях?
Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентизма - количеством самовольных невыходов работников на работу.
Стандартные формулы для расчета абсентизма следующие: или (3) где Dn - число рабочих дней, потерянных за определенный период изза отсутствия на работе; D - число рабочих дней; N - среднее число работников; Pn - общее число пропущенных часов; Р - общее число рабочих часов по графику.
Абсентизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя: 1. ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;
2. оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;
3. потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда и т.п.
С текучестью и абсентизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.
Недовольство - это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера.
Жалоба - это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству.
Конечно, жалобы и проявления недовольства не всегда связаны с вопросами управления персоналом. Они могут касаться любой сферы деятельности организации. Но в любом случае рост количества и объективность жалоб свидетельствуют о неудовлетворенности работой, что, в свою очередь, влечет рост абсентизма и текучести. Эти факторы являются показателями того, насколько эффективна деятельность службы управления персоналом по созданию условий повышения удовлетворенности работников работой в организации.
Оценка деятельности кадровой составляющей деятельности организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям: § выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;
§ выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;
§ количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации (контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, справок, отчетов и т.п.);
§ степень обеспеченности полноценного резерва на выдвижение на должности руководителей и специалистов;
§ своевременность и качественность оформления установленной отчетности;
§ количество случаев нарушения трудовой дисциплины сотрудниками кадровой службы, в том числе невыполнения возложенных на них обязанностей, неправомерного использования прав;
§ количество случаев нарушения графика проверки и анализа соблюдения работниками трудовой дисциплины;
§ степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации.
1.2 Оценка эффективности управленческого труда
Основной целью оценки эффективности управленческого труда, является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.
Особенностью управленческого труда является то, что его результаты трудно поддаются количественной оценке. Результаты труда руководителей определяются, как правило, по показателям производственной деятельности возглавляемых ими коллективов. Нельзя наделять свойствами конечного результата управленческого труда его промежуточные результаты - расчеты, чертежи, разрабатываемую техническую и организационную документацию, другую информацию. Эффективность труда руководителя нужно оценивать не по количеству подготовленных документов и изданных распоряжений, а по результативности и прогрессивности принимаемых технических, организационных, экономических решений - по их влиянию на результаты деятельности работников, непосредственно занятых производством продукции и услуг.
Эффективность работы управленческого персонала правомерно рассматривать как часть общей эффективности общественного производства.
Не всякое мероприятие по совершенствованию управления производством может быть экономически эффективным и полезным для общества. Было бы неверно считать показателем эффективности лишь сокращение затрат на управление или совершенствование работы управленческого аппарата. Управляющая система не производит материальных ценностей, но в значительной степени способствует этому процессу. Именно конечные результаты производства являются главной целью процесса управления. Поэтому эффективность системы управления производством можно расценивать как результат действия системы управления, обеспечившей в управляемом объекте достижение поставленных целей при наименьших затратах.
Для общей оценки качества управления применяются такие критерии, как оперативность, оптимальность и эффективность.
Оперативность управления определяется его темпами, т.е. временем, затраченным на сбор и обработку информации; своевременностью принятия и выполнения решений.
Оптимальность управления оценивается качеством управленческих решений, которые должны быть реальными для выполнения в конкретных условиях, и в то же время их реализация должна осуществляться определенным напряжением сил коллектива, с проявлением творчестве высокой организованности, повышением производительности труда.
Эффективность управления должна, в конечном счете, определяться результатами производства.
Однако для анализа эффективности организации управления производством и определения конкретных направлений его совершенствования требуются более точные критерии, которые дифференцированно и объективно отражали бы результаты совершенствования системы управления и экономический эффект.
Оценка эффективности системы управления может производиться по критериям, носящим качественный и количественный характер.
К качественным показателям относятся: научно-технический уровень управления (применение научных методов, организационной и вычислительной техники);
уровень квалификации работников управленческого аппарата (образование, опыт работы и др.);
обоснованность принимаемых решений работниками аппарата управления;
достоверность и полнота информации, которой располагает управляющая система;
уровень культуры управления (характеризуется практикуемым стилем руководства, количеством конфликтных ситуаций и т.д.);
уровень культуры труда работников аппарата управления (использование рабочего времени, режим дня, условия труда).
Количественными показателями оценки эффективности системы управления являются: трудовые: соотношение численности руководителей, служащих и рабочих; фактическая трудоемкость выполняемых управленческих работ по сравнению с нормативной; величина затрат управленческого труда на один рубль объема производства;
финансовые: величина затрат на содержание управленческого аппарата в общем фонде заработной платы персонала.
В настоящее время, как в отечественной, так и в зарубежной практике, не существует единого подхода к проблеме измерения эффективности работы управленческого персонала. Сложность заключается в том, что процесс трудовой деятельности руководителей связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др.
Тем не менее, отечественной научной школой разработаны подходы к оценке организации управленческого труда.
Наибольшее распространение при оценке управленческого труда получили: . Метод определения эффективности структуры рабочего дня.
. Метод оценки использования рабочего времени.
. Метод экспертного нормирования.
. Метод экспертных оценок.
Так, например, эффективность структуры рабочего дня можно определить по следующей формуле: (4)
где Эс - эффективность структуры рабочего дня;- время на решение перспективных задач;
О - время на оперативную деятельность.
Для оценки результативности использования рабочего времени может применяться коэффициент использования рабочего времени К, который рассчитывается по формуле:
(5) где КЭ - коэффициент экстенсивности использования рабочего времени; И - коэффициент интенсивности использования рабочего времени;
(6) где Ф - общий фонд рабочего времени;
П - потери рабочего времени.
Коэффициент интенсивности использования рабочего времени определяет рациональность структуры рабочего времени руководителя в сравнении с нормативной, полученной экспертным путем, и рассчитывается по формуле:
(7) где JФ и JH - фактическая и нормативная доля каждого элемента в структуре баланса рабочего времени;- количество видов затрат рабочего времени .
В оптимальном случае значение общего показателя использования рабочего времени должно быть близким к единице. Чем ниже значение показателя, тем, следовательно, хуже использовано рабочее время руководителя.
Метод экспертного нормирования заключается в том, что формирование нормативов осуществляется группой высококвалифицированных специалистов-экспертов на основе оценки потенциала работника, количества и качества труда, исходя из собственного опыта в выполнении данной работы или научного прогноза. Правомерность оценок экспертов проверяется методами ранговой корреляции.
Сущность метода экспертного нормирования управленческого труда заключается в исследовании, систематизации и оценке фактических затрат труда и сроков выполнения функциональных обязанностей, определяемых экспертно самим работником управления по базовым предприятиям, статистической оценке достоверных данных, корректировке данных с учетом квалификации кадров, объема информации и применяемых технических средств с помощью поправочных коэффициентов, определении средневзвешенных значений трудоемкости и сроков решения задач.
Сбор данных о фактических затратах управленческого труда осуществляется на предприятиях путем анкетирования руководителей, которые экспертно определяют размеры затрат труда на решение конкретных задач с помощью специальной анкеты.
Следующим подходом к оценке уровня организации управленческого труда является метод экспертных оценок.
Сущность метода экспертных оценок заключается в проведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и формализованной обработкой результатов. Получаемое в результате обработки мнение экспертов принимается как решение проблемы.
Область применения метода экспертных оценок весьма широка: оценка эффективности работы руководителей и специалистов;
определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;
определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения и др.
Экспертов для оценки эффективности работы руководителя также подбирают по следующим характеристикам: компетентность, креативность, отношение к экспертизе, конформизм, аналитичность, широта и конструктивность мышления, самокритичность.
В ходе опроса экспертов проводится оценка эффективности работы руководителя. Она может производиться по шкале, имеющей несколько градаций степени их выраженности и соответствующие числовые коэффициенты.
Для каждого из критериев оценки эффективности работы руководителя подсчитывается средний коэффициент из оценок, выставленных разными экспертами. Общий коэффициент эффективности деятельности руководителя рассчитывается как среднеарифметическое значение средних коэффициентов по всем критериям. При этом баллы, полученные по каждому коэффициенту, суммируются, и по этим результатам оцениваемого руководителя относят к определенной группе по эффективности его работы.
Методики оценки качества труда ориентируют руководителя на рациональное использование рабочего времени, улучшение дисциплины и, в основном, направлены на совершенствование организации его труда.
От умения руководителя организовать свой личный труд в конечном итоге зависят и общие результаты работы коллектива: качество и своевременность выполнения производственных заданий, продуктивное использование рабочего времени, машин, инструмента, соблюдение правил техники безопасности, экономное расходование материалов и т.д.
1.3 Оценка затрат на персонал организации
Затраты на персонал организации - общепризнанный для стран с рыночной экономикой интегральный показатель, включающий совокупность расходов, связанных с привлечением, вознаграждением, стимулированием, решением социальных проблем, организацией работы и улучшением условий труда персонала.
Расходы на персонал находятся под влиянием таких факторов, как требования законодательства, уровень налогообложения, договорное или ожидаемое повышение тарифных ставок, изменение в численности и структуре кадров, массовое повышение квалификации и т. д.
Состав «зарплатных» издержек
Современное управление рассматривает затраты на персонал не только как цену приобретения персонала, но и определяет их с позиций ценности персонала для организации, его способности приносить будущую выгоду. Согласно концепции «человеческого капитала», «инвестиции в человеческий капитал - это любое действие, которое повышает квалификацию и способность, или, другими словами, производительность труда рабочих. Подобно затратам предпринимателей на станки и оборудование, затраты, которые способствуют повышению чьей-либо производительности, можно рассматривать как инвестиции, ибо текущие расходы, или издержки, осуществляются с тем расчетом, что эти затраты будут многократно компенсированы возросшим потоком доходов в будущем».
Согласно рекомендациям Международной конференции статистиков по труду, затраты на персонал (стоимость труда) включают оплату производственной работы, выплаты, касающиеся неотработанного оплачиваемого времени, премии и денежные вознаграждения, стоимость пищи и другие выплаты в натуральной форме, стоимость предоставления жилья работникам, оплачиваемого работодателем, расходы работодателей на социальное обеспечение, стоимость профессионального обучения, культурно-бытовых условий и смешанные статьи, такие, как транспорт для работающих, рабочая одежда, восстановление здоровья, налоги на заработную плату.
Издержки работодателя на персонал включают три группы затрат: 1. Расходы на оплату труда (фонд заработной платы).
2. Выплаты социального характера.
3. Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера.
В состав расходов на оплату труда включаются все соответствующие затраты организации независимо от источников их финансирования, в том числе следующие основные виды выплат: 1. Оплата за отработанное время, в том числе: · заработная плата по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам; процент от стоимости оказанных услуг, выручки;
· стоимость натурального вознаграждения; денежные и натуральные премии независимо от источников выплаты; стимулирующие доплаты; ежемесячное вознаграждение за стаж и выслугу лет;
· компенсационные выплаты в связи с режимом работы и условиями труда;
· оплата руководителям и специалистам, привлекавшимся к подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров и отвлекаемым от основной работы;
· оплата разницы в окладах при временном заместительстве, работы совместителей и другого несписочного персонала;
2. Оплата за неотработанное время, в том числе: · оплата ежегодных, дополнительных и учебных отпусков;
· оплата льготного времени и времени выполнения государственных обязанностей, доноров;
· оплата простоев по вине работников и вынужденных прогулов;
· единовременные премии по итогам работы за год; оплата подарков;
· компенсации за неиспользованные отпуска;
· выплаты на содержание жилья, топливо, питание;
· материальная помощь.
К выплатам социального характера относятся: · надбавки к пенсиям работающим на предприятии;
· единовременные пособия уходящим на пенсию ветеранам труда, выплачиваемые за счет средств предприятия;
· взносы за счет средств предприятия на добровольное медицинское страхование и оплата медицинских услуг;
· оплата туристических и санаторных путевок, занятий спортом: · возмещение расходов за пребывание детей в детских садах и яслях;
· компенсации женщинам, находящимся в частично оплачиваемом отпуске по уходу за детьми;
· суммы компенсаций за вред, причиненный здоровью работников, профессиональные увечья и заболевания, выплаты иждивенцам погибших, а также возмещение морального ущерба в соответствии с приговором суда;
· выходные пособия в связи с прекращением трудового договора;
· суммы, выплачиваемые в течение периода трудоустройства при увольнении по сокращению штатов;
· оплата проезда к месту работы и транспортных услуг;
· материальная помощь, предоставляемая в связи с семейными обстоятельствами; стипендии лицам, направленным на учебу предприятием;
· помощь на строительство жилья, для погашения различных ссуд.
Расходы, не относящиеся к фонду заработной платы и выплатам социального характера, включают следующие основные статьи: · дивиденды по акциям, выплаты по облигациям и паям;
· страховые взносы в социальные фонды, негосударственные пенсионные фонды и выплаты из них;
· авторские вознаграждения;
· стоимость форменной одежды и спецодежды;
· расходы, связанные с командировками;
· расходы, связанные с переездом с одного места работы на другое;
· расходы на платное обучение работников;
· расходы по содержанию объектов социальной сферы;
· расходы на проведение социально-культурных и спортивных мероприятий;
· расходы по обслуживанию садовых товариществ.
Затраты на персонал частично подлежат отнесению на себестоимость продукции (работ, услуг), а частично осуществляются за счет прибыли.
В себестоимость включаются следующие затраты на персонал: · расходы на оплату труда основного производственного персонала за фактически выполненную работу, исчисляемые по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам в соответствии с принятыми в организации формами и системами оплаты труда, включая премии членам трудового коллектива за производственные результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты, а также на оплату труда работников, не состоящих в штате организации, за выполнение работ по договорам гражданско-правового характера (включая договор подряда);
· выплаты членам трудового коллектива за непроработанное, но подлежащее оплате время в соответствии с действующим законодательством (оплата льготных часов подростков, перерывов в работе кормящих матерей, оплата времени выполнения государственных и общественных обязанностей и т. п., выплата вознаграждений за выслугу лет, очередных и дополнительных отпусков);
· все виды премиальных выплат, обусловленные производственной деятельностью в соответствии с принятой в организации системой премирования и стимулирования труда (включая премии за выполнение особо важных производственных заданий, вознаграждения по итогам года и др.);
· выплаты в соответствии с действующим законодательством по установленным коэффициентам за работу в пустынных, безводных и высокогорных местностях, надбавки к заработной плате за непрерывный стаж работы в районах Крайнего Севера и приравненных к ним местностях;
· компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов, а также компенсационные выплаты матерям, состоящим в трудовых отношениях на условиях найма с организациями и находящимся в отпуске по уходу за ребенком от его рождения до достижения им трехлетнего возраста (в пределах норм, предусмотренных законодательством);
· затраты, связанные с обеспечением выполнения санитарно-гигиенических требований, нормальных условий труда и техники безопасности;
· затраты, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, с набором рабочей силы;
· отчисления на государственное социальное страхование и пенсионное обеспечение, по обязательному медицинскому страхованию; платежи по обязательному страхованию отдельных категорий граждан;
· затраты, связанные с содержанием помещений, предоставляемых бесплатно предприятиям общественного питания, обслуживающим трудовые коллективы.
В фактическую себестоимость включаются также: · потери от простоев по внутризаводским причинам;
· пособия в связи с потерей трудоспособности изза производственных травм, выплачиваемые на основании судебных решений;
· выплаты работникам, высвобождаемым из организаций в свя
Вывод
На современном этапе, искусство управления людьми становится решающим условием, обеспечивающим конкурентоспособность предприятий и предпринимательский успех. Возникает острая потребность в подготовке квалифицированных специалистов, способных грамотно руководить и создавать благоприятные условия труда, поэтому изучение такой науки, как управление, является ключом к успеху деятельности руководителей любого типа предприятия.
Люди занятые управленческим трудом непосредственно не создают материальных ценностей, но, осуществляя техническую и организационную подготовку производства, совершенствуя методы планово-экономической работы, формы материального стимулирования, решая коммерческие задачи, они реализуют свою деятельность в продукте труда совокупного работника. Без их труда невозможно современное производство.
Таким образом, по результатам проведенного в данной курсовой работе анализа мы убедились, что организация труда - сложный и многоаспектный процесс. На современных предприятиях этому вопросу уделяется все большее внимание.
Список литературы
1 Г.В. Щекин. Теория и практика управления персоналом. Киев, 1998.
2 Йохим Хентце Теория управления кадрами в рыночной экономике. М.:1997.
3 Управление персоналом организации. Практикум. Под. ред. А.Я. Кибанова. М.:ИНФОРМ, 2002.
