Основы планирования в коммерческих банках - Реферат

Банковский менеджмент в общем виде представляет собой управление отношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, анализом, регулированием, контролем деятельности банка, управлением финансами, маркетинговой деятельностью, персоналом, осуществляющим банковские операции. Решение данной задачи предполагает создание: единого информационного хранилища банка, содержащего всю внешнюю и внутреннюю информацию, необходимую для принятия плановых и управленческих решений, единой методологии анализа и планирования деятельности банка, обеспечивающей сопоставимость всех используемых в практике управления кредитной организацией плановых и аналитических показателей; единого регламента планирования деятельности банка, определяющего обязанности управленческого персонала и структурных подразделений банка на различных этапах планового процесса, сроки, регулярность и ответственность за реализацию плановых процедур. Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) банка. Построение оперативного планового бюджета банка является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. Заказчики, осуществляющие текущую производственную деятельность, планируют свои расходы: в пределах установленных нормативов по текущим расходам подразделений банка; а также за счет лимита, установленного курирующему заместителю правления банка согласно финансовым показателям подразделения и банка в целом, которые устанавливаются ежеквартально УФАИП.Планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов, назначение которых состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении банка.В зависимости от субъектов получения услуг Юридические лица Физические лица В зависимости от способа формирования и размещения ресурсов банка Активные операции Пассивные операции В зависимости от связи с движением материального продукта Услуги, связанные с движением материального продукта Чистые услуги Ссуды юр. лицам 36 34 32 30 27 рубли 20 19 18 17 15 валюта 15 15 14 13 12 Ссуды физ.

Одним из главных элементов современной экономики, является банковская система. Крепкие и устойчивые банки означают стабильную экономику и наоборот, банкротства банков, невозвращенные кредиты, неуплаченные проценты - все это ослабляет банковскую систему и говорит о болезни экономики.

Банковский менеджмент в общем виде представляет собой управление отношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, анализом, регулированием, контролем деятельности банка, управлением финансами, маркетинговой деятельностью, персоналом, осуществляющим банковские операции. Другими словами, это - управление отношениями, касающимися формирования и использования денежных ресурсов, то есть взаимоувязанная совокупность финансового менеджмента и управления персоналом, занятым в банковской сфере. Разделение банковского менеджмента на финансовый менеджмент и управление персоналом в коммерческом банке обусловлено структурой объекта, на который направлены управляющие воздействия банковского менеджмента. Поэтому его можно рассматривать как деятельность по внутрибанковскому регулированию, которая направлена, в первую очередь, на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора.

Задачами данного реферата является изучение теоретических основ планирования в коммерческих банках, раскрытие сущности банковской деятельности и рассмотрение понятия финансового планирования и его методов.

1. Теоретические основы планирования в коммерческих банках

1.1 Сущность банковской деятельности

Специфика банка определяется особенностями его деятельности. Результатом этой деятельности является создание банковского продукта. Банковским продуктом являются: создание платежных средств и предоставление услуг. банковская деятельность расход депозит

Создание платежных средств проявляет себя на уровне экономики в целом (или, как говорят, на макроуровне). Известно, что обмен продуктами труда производится не в форме обмена одного продукта на другой, а в форме купли-продажи. Товаропроизводитель предлагает рынку свой товар. Покупатель в свою очередь может приобрести необходимый ему товар только в том случае, если он продаст свой собственный продукт. В рыночном хозяйстве для совершения акта купли-продажи нужны деньги как всеобщее платежное средство. Без их помощи обмен труда между товаропроизводителями может не состоятся. Банк в лице Центрального банка производит выпуск денег, необходимых для обращения, для приобретения и потребления материальных благ. Второй составной частью продукта банка являются предоставляемые им услуги. Их можно классифицировать следующим образом (Приложение 1).

Банковские услуги прежде всего можно подразделить на специфические и неспецифические услуги. Специфическими услугами является все то, что вытекает из специфики деятельности банка как особого предприятия. К специфическим услугам относятся три вида выполняемых ими операций: 1) депозитные операции, 2) кредитные операции, 3) расчетные операции.

Депозитные операции связаны с помещением денежных средств клиентов в банк во вклады (депозиты). Исторически данной операции предшествовала сохранная операция, когда люди помещали свои ценности на сохранение в банки, обеспечивающие надежность и безопасность сбережений. В последующем сохранность денежных средств стала перерастать в сохранность от обесценения. Люди стали помещать свои денежные ресурсы в банк не только как в наиболее удобное, безопасное место, но и в целях получения дохода, их сохранения от обесценения, инфляции. За помещение денег на депозит клиенты банка получают ссудный процент.

Кредитная операция является основной операцией банка. Не случайно банк иногда называют крупным кредитным учреждением. И это действительно так: в общей сумме активов банка основной удельный вес составляют кредитные операции. Чаще всего за счет кредитования клиентов банк получает и большую часть дохода.

1.2 Принципы организации планирования

Опыт планирования деятельности коммерческой структуры в условиях рынка позволяет выделить следующие основополагающие методологические принципы организации данного процесса: - гибкость и индикативность;

- альтернативность планирования;

- обязательный контроль за выполнением плановых показателей;

- принцип публичности;

- принцип оптимальности;

- интегрированный.

Системный подход требует рассмотрения банка как системы взаимосвязанных и взаимозависимых элементов: людей, структуры, технологии, информационного обеспечения, ориентированных на достижение поставленных целей. Банк рассматривается как открытая система, связанная с внешней средой.

Ситуационный подход предполагает выделение ключевых компонентов, способных оказывать существенное влияние на состояние банка, и подготовку альтернативных сценариев развития, ориентированных на различные сочетания значений этих переменных.

1.3 Виды планирования деятельности коммерческих банков

По кругу и уровню детализации определяемых задач и плановых показателей можно выделить следующие виды планирования: - планирование стратегии банка;

- маркетинговое планирование;

- бизнес-планирование;

- оперативное планирование;

- финансовое планирование;

- составление сметы расходов и использования прибыли банка;

- бюджетное планирование;

- планирование текущей деятельности;

- структурирование организации и планирование персонала.

Все виды планирования тесно взаимосвязаны между собой, большинство из них является одновременно и отдельными этапами процесса разработки стратегии банка, и элементами текущего управления деятельностью кредитной организации. Решение данной задачи предполагает создание: единого информационного хранилища банка, содержащего всю внешнюю и внутреннюю информацию, необходимую для принятия плановых и управленческих решений, единой методологии анализа и планирования деятельности банка, обеспечивающей сопоставимость всех используемых в практике управления кредитной организацией плановых и аналитических показателей; единого регламента планирования деятельности банка, определяющего обязанности управленческого персонала и структурных подразделений банка на различных этапах планового процесса, сроки, регулярность и ответственность за реализацию плановых процедур.

2. Финансовое планирование деятельности коммерческого банка

2.1 Понятие и сущность финансового планирования

Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств банка для обеспечения его развития. Финансовое планирование осуществляется посредством составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Исходя из этого финансовые планы можно разделить на перспективные, текущие и оперативные.

Примером сочетания перспективного и текущего планирования является бизнес-план, который принято разрабатывать в экономически развитых странах при создании нового направления деятельности либо создания нового структурного подразделения банка. Он составляется на период от трех до пяти лет, поскольку как показывает практика, плановые разработки на более длительные периоды не могут быть достоверными.

Бизнес-план не является только финансовым планом, он необходим для разработки стратегии финансирования или привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании новой программы.

Составление бизнес-плана, несомненно, способствует внутреннему управлению банком, так как он разрабатывается на основе постановки целей, способов их практического осуществления, увязки финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Профессиональное составление бизнес-плана позволяет сохранить средства инвесторов и снижает вероятность банкротства и продолжения процесса воспроизводства.

Руководство банком все время находится перед необходимостью выбора. Оно должно осуществлять выбор оптимальной цены реализации плана, принимать решения в области кредитной и инвестиционной политики и много другое.

Необходимо добиться такого положения, чтобы вся деятельность банка в комплексе была бы рентабельна и обеспечивала бы денежные поступления в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы банка группы лиц (владельцев, кредиторов и пр.). Описание ожидаемых результатов экономической деятельности в будущий период имеет место при составлении бюджетов (планов) банка.

Как правило, различают краткосрочное и долгосрочное планирование. Значение некоторых из принимаемых решений распространяется на очень долгую перспективу. Это относится, например, к решениям в таких областях, как приобретение элементов основного капитала, кадровая политика. Такие решение определяют деятельность банка на много лет вперед и должны быть отражены в долгосрочных планах (бюджетах), где степень детализированности обычно бывает довольно невысока. Долгосрочные планы должны представлять собой своего рода рамочную конструкцию, составными элементами которой являются краткосрочные планы.

В основном в банковском менеджменте используется краткосрочное планирование и имеют дело с плановым периодом, равным одному году. Это объясняется тем, что за период такой протяженности, как можно предположить, происходят все типичные для жизни банка события, поскольку за этот срок выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. По времени годовой бюджет (план) можно разделить на месячные или квартальные бюджеты (планы).

Невозможно выработать общие правила, устанавливающие степень детализации бюджета. В первую очередь она зависит от того, насколько высок уровень надежности составляемых расчетов. Кроме того, в каждом конкретном банке необходимо оценить степень необходимой детализации бюджетов для обеспечения координации отдельных запланированных действий. Организация планирования зависит от величины банка, т.е. величины его активов.

2.2 Задачи и этапы финансового планирования

Завершает процесс бизнес-планирования построение финансового плана банка. Финансовое планирование ориентировано на составление альтернативных бюджетов, учитывающих необходимые затраты капитала на новые программы или проекты, и плановых балансов банка, обеспечивающих реализацию этих программ и одновременное соблюдение разработанных лимитов. Роль финансового плана очень велика, так как он: · позволяет оценить, насколько разработанный план действий обеспечен ресурсами и внутренними возможностями банка, и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет накопленный потенциал банка;

· представляет собой ориентир для оценки результатов работы банка. На основе этого плана разрабатывается план материального и морального поощрения в организации;

· является неотъемлемой частью процесса управления рисками;

· позволяет оценить несколько альтернативных проектов развития ситуации (несколько сценариев, показывающих результаты при оптимистическом или пессимистическом развитии событий), которые позволяют банку быстро реагировать на изменение условий деятельности и перестраиваться при возникновении угроз его развитию.

Основой составления финансового плана является прогноз прибыли банка на основе оценки операционных доходов и расходов и сопоставления ее с прибылью, достаточной для дальнейшего развития банка, определенной на этапе формирования сметы. В результате проводимого анализа происходит корректировка как стратегического плана, если выясняется его финансовая несостоятельность, так и тактики банка, состоящая в определении на следующий год необходимых изменений в объеме и структуре его операций, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии.

Итак, задачей финансового планирования является нахождение оптимальной структуры активных и пассивных операций, разработка ориентиров процентной политики банка, которые, с одной стороны, позволят наиболее полно реализовать выбранные руководством стратегии развития, а с другой стороны, будут учитывать реальные возможности банка и определенные банковским законодательством (нормативами) и внутренними документами (системой лимитов) ограничения деятельности.

Подбор вариантов развития банка и планирование его прибыли можно осуществлять по следующей итерационной схеме: - планирование использования прибыли, неоперационных расходов, беспроцентных операционных доходов и расходов банка. Определение абсолютной величины необходимой и достаточной прибыли банка;

- планирование объемов активных банковских операций и их структуры;

- планирование процентных доходов на основе прогнозных рыночных ставок по активным операциям и спланированным объемам активных операций. Расчет средневзвешенной доходности активов; определение общего допустимого объема процентных расходов банка на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи;

- планирование структуры привлеченных ресурсов банка и расчет их средневзвешенной стоимости ресурсов на основе прогноза рыночных ставок привлечения ресурсов;

- вычисление допустимого объема привлеченных ресурсов (VP) на основе полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка;

- расчет необходимого с точки зрения запланированных объемов активов и допустимых объемов привлеченных ресурсов объема собственных средств банка на основе балансового управления: Активы = Собственные средства Привлеченные ресурсы;

- оценка имеющегося в распоряжении банка объема собственных средств (CCR);

- сравнение рассчитанного необходимого объема собственных средств (СС) и объемов собственных средств, имеющихся в распоряжении банка (CCR). Корректировка исходных и расчетных параметров плана, если эти показатели не совпадают;

- проверка соответствия планируемой структуры активных и пассивных операций системе стратегических лимитов и нормативам Центрального банка. Возврат в случае необходимости на второй этап составления финансового плана;

- составление плана формирования прибыли банка;

- построение планового баланса.

2.3 Методы планирования бюджета банка

Планирование оперативного бюджета банка может быть организовано несколькими методами. Рассмотрим преимущества и недостатки использования тех или иных методов планирования.

1. Метод планирования бюджета банка "сверху-вниз" используется для централизованного формирования бюджета.

Преимущества метода: Руководство, как правило, гораздо лучше, чем менеджеры нижнего уровня, осведомлено о тактических и стратегических планах развития кредитной организации. Таким образом, оно имеет возможность "спустить" такие плановые значения по статьям бюджета каждому структурному подразделению, которые будут отражать реальные планы банка. Бюджет, составляемый по принципу "сверху-вниз", требует от руководства банка четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реальный для выполнения план развития бизнеса.

Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели для оценки эффективности работы центров ответственности.

Планирование бюджета банка "сверху-вниз" должно быть нацелено на удовлетворение, в первую очередь, интересов учредителей, владельцев и инвесторов банка. Если этот принцип не соблюдается, то теряются все преимущества метода.

Недостатки метода: Руководство банка может не учесть особенностей деятельности отдельных подразделений банка и задать невыполнимые плановые значения бюджета.

2. Метод планирования бюджета банка "снизу-вверх" используется для децентрализованного формирования бюджета.

Преимущества метода: Менеджеры каждого центра ответственности планируют бюджетные позиции, связанные с профильной деятельностью только своего подразделения, и предоставляют руководителям банка отфильтрованную и обобщенную бюджетную информацию только по своему подразделению. Таким образом, менеджеры каждого центра ответственности и бизнес-направления в целом могут применить на практике все свои знания и опыт, поучаствовать в развитии своего направления бизнеса.

Недостатки метода: Довольно часто представленные "снизу" плановые бюджетные показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Зачастую у менеджеров центров ответственности нет понимания корпоративных целей, отсутствует увязка планов развития подразделения и ресурсных возможностей. Случается, что составление консолидированного бюджета банка сводится к простому суммированию бюджетов подразделений банка без какого-либо осмысления и корректировки. В случае если согласование бюджетов отдельных структурных единиц банка все же происходит, то, как правило, оно отнимает много сил и времени.

3. "Комбинированный" метод планирования бюджета банка позволяет использовать преимущества методов "сверху-вниз" и "снизу-вверх" и при этом нивелировать их недостатки. Топ-менеджментом и кураторами бизнес-направлений определяются общебанковские консолидированные значения статей бюджета, которые передаются в подразделения и филиалы по технологии "сверху-вниз". В подразделениях и филиалах в рамках заданных общебанковских значений устанавливаются значения статей бюджета по технологии "снизу-вверх".

4. Метод планирования бюджета банка «комбинированный с лимитами» дополнительно поддерживает для руководящих органов возможность установки лимитов на значения всех или некоторых статей бюджета подразделений и филиалов.

Построение оперативного планового бюджета банка является сложным многоуровневым процессом, основанным на взаимодействии подразделений банка с отделом планирования и руководством банка. На практике операция планирования бюджета подразделения может повторяться несколько раз, по мере того как в бюджет этого центра ответственности будут вноситься изменения и коррекции до момента достижения оптимального результата.

2.3 Планирование структуры активных операций банка и процентных доходов

Планирование структуры активных операций банка осуществляется на основе анализа динамики и качества структуры активных операций банка, сложившейся в предыдущих периодах.

Прежде всего, проводится анализ качества структуры активных операций по следующим направлениям: а) определение доли ссудных операций (ориентировочно не должна превышать 55-65% всех активных операций);

б) определение доли ликвидных ценных бумаг. Эта доля должна обеспечивать маневренность активных операций банка при необходимости срочно расплачиваться по своим текущим обязательствам (на пример, неожиданные крупные клиентские платежи);

в) определение доли активов, не приносящих дохода (остатки на корр счетах банка и в кассе, средства в расчетах, основные средства и нематериальные активы). Естественно, надо стремиться к минимизации их доли, но так как ОС и НМА необходимы для деятельности любого банка, то их объем должен ограничиваться по крайней мере объемом собственных средств, а остаток на корреспондентском счете должен соответствовать среднему объему ежедневных платежей.

Кроме этого, необходимо исследовать активные операции по виду валют, в которых они осуществляются, оценить сбалансированность структуры привлеченных ресурсов и активных операций в разрезе различных валют.

Необходимо также более детальное исследование структуры ссудных операций по видам (ссуды, выданные юридическим лицам, ссуды, выданные физическим лицам, выданные межбанковские кредиты).

По результатам анализа руководство банка должно определить качественную структуру активных операций, к которой банк должен стремиться в следующем году. Предлагаемые ориентиры должны быть, естественно, согласованы со стратегическими задачами, с тем, на каких финансовых рынках и с какой интенсивностью предполагает банк работать в будущем.

Тогда темпы прироста отдельных составляющих по кварталам (или более коротким интервалам планирования) можно определить как среднегеометрическое отношения соответствующих статей в конце и начале планового периода.

Надо отметить также, что промежуточные структуры должны быть сбалансированы (т.е. сумма долей всех активных операций должна равняться 1). Для того чтобы добиться выполнения этого соотношения, расчеты можно проводить сначала в абсолютных величинах, а затем нормировать.

Результаты прогноза могут быть представлены в виде таблицы (Приложение 2).

После того как запланирована структура активных операций банка, составляется прогноз средних процентных ставок по этим операциям. Прогноз делается исходя из сравнения действующих ставок, прогнозов управления маркетинга и ориентиров процентной политики, определяемых Правлением банка. Такой прогноз Необходимо представить по тем же статьям активов, по которым планировалась их структура (Приложение 3).

Далее рассчитываются плановые процентные доходы. Расчет происходит на основе запланированной структуры активных операций, прогноза процентных ставок по ним и спланированным объемам активных операций (валюте баланса).

2.4 Определение допустимого уровня расходов банка

Для определения допустимого уровня неоперационных расходов банка необходимо рассчитать следующие показатели: - показатель целевой прибыли определяется на начало года исходя из рентабельности капитала (ROE);

- показатель прогнозной прибыли определяется исходя из фактических показателей прибыли за прошедший период и прогнозов до конца года;

- показатель фактического уровня операционной прибыли определяется как фактический уровень операционной прибыли за предыдущий период с учетом прогнозов на рассматриваемый период;

- показатель минимального уровня неоперационных расходов банка состоит из группы постоянных расходов банка, направленных на поддержание текущей деятельности.

Это отправная точка для планирования целевых показателей прибыли банка. Допустимый уровень расходов банка находится между максимальным и минимальным уровнем и регулируется исходя из достижения прогнозной прибыли банка к ее целевым показателям.

При благоприятном прогнозе, когда прогнозная прибыль находится в интервале равной или большей целевой прибыли, допускается обоснованный максимальный объем неоперационных расходов банка.

Если допустимый уровень неоперационных расходов банка меньше минимального, необходимо по решению правления банка принять меры по снижению минимального уровня, а именно: · пересмотреть нормы расходов;

· пересмотреть группы постоянных расходов в целях их минимизации;

· отказаться от части постоянных расходов;

· пересмотреть целевые показатели прибыли;

· увеличить показатель прогнозной операционной прибыли за счет поиска источников его увеличения.

Участники процесса управления неоперационными расходами банка

Процесс управления расходами производится на основании планирования СНР банка, а затем последующего контроля объемов расходования средств банка.

Процесс управления включает определение нормативов по текущему обеспечению деятельности банка (расходование будет осуществляться только в пределах нормативов), а также лимитов по непредвиденным расходам, устанавливаемым заместителям правления банка, курирующих бюджетный процесс. Лимиты зависят от финансовых показателей подразделений и банка в целом.

Процесс управления расходами банка предполагает следующее. Заказчики, осуществляющие текущую производственную деятельность, планируют свои расходы: в пределах установленных нормативов по текущим расходам подразделений банка; а также за счет лимита, установленного курирующему заместителю правления банка согласно финансовым показателям подразделения и банка в целом, которые устанавливаются ежеквартально УФАИП. Заказчики пишут заявки на обеспечение производственной или хозяйственной деятельности за подписью курирующих руководителей подразделений исполнителям.

Исполнители принимают к исполнению заявки от заказчиков только в пределах утвержденных нормативов. Все ненормируемые расходы или расходы сверх норм осуществляются из лимита заместителя председателя правления банка, курирующего заказчика, и должны приниматься исполнителями только с согласования УФАИП. Контроль использования лимита заместителя председателя правления, курирующего заказчика, возлагается на УФАИП. Исполнители, отвечающие за обеспечение деятельности банка и курирующие определенные группы расходов, на основании заявок от исполнителей готовят СНР исполнителей и утверждают ее у курирующего заместителя председателя правления.

УФАИП: консолидирует СНР всех исполнителей и после расчета допустимого уровня неоперационных расходов банка принимает решение о секвестровании СНР банка пропорционально отклонению от допустимого уровня неоперационных расходов банка; передает результаты секвестрования исполнителям, которые на основании заявок от заказчиков принимают решение об ограничении их удовлетворения. Смета СНР с расчетом допустимого уровня неоперационных расходов и лимитами по курирующим бюджетный процесс (подразделениям, заместителям председателя правления) выносится на утверждение правления банка.

Планирование затрат, как уже отмечалось, является одним из основных методов их оптимизации, поскольку банк имеет возможность определить до начала той или иной операции собственные реальные финансовые возможности, установить лимит затрат на проведение операции и спрогнозировать эффективность этих затрат.

Основными способами оптимизации затрат могут являться: · обеспечение соответствия общего уровня затрат и конечных финансовых результатов банка, что реализуется в процессе текущего управления штатной численностью персонала;

· повышение удельного веса затрат, формально не связанных с прямой оплатой труда, что способствует минимизации обязательных отчислений в социальные внебюджетные фонды;

· недопустимость экономии на расходах по повышению квалификации и переподготовке персонала.

Как правило, смета расходов коммерческого банка составляется на год, с разбивкой по кварталам и утверждается в зависимости от организационно-правовой формы банка советом банка или собранием его участников (акционеров).

Таким образом, в результате планирования затрат решаются задачи по выявлению важнейших условий и результатов деятельности банка: · себестоимость и прибыльность предоставления услуг и реализации банковских продуктов;

· расчет окупаемости, планирование и мониторинг показателей деятельности инвестиционных бизнес-проектов по взаимосвязанным и однородным услугам и продуктам и центров затрат;

· планирование, контроль и оценка деятельности организационных структур - отделов, филиалов, управлений и департаментов банка;

· оптимизация и планирование мероприятий, производства услуг и продуктов, организации деятельности аналитическими средствами;

· выявление направлений для коррекции и регулирования деятельности;

· расчет конечной эффективности размещения финансовых ресурсов, расчет полной стоимости привлеченных финансовых средств;

· оптимизация организационной структуры, регламентов деятельности, учетной политики.

Виды расходов: Операционные расходы включают в себя: - проценты, уплаченные за: привлеченные кредиты;

- привлеченные средства юридических и .физических лиц;

- проценты, уплаченные за вырученные ценные бумаги;

- комиссионные расходы по операциям с иностранной валютой и другими валютными ценностями, переоценка валютных средств;

- комиссия, уплаченная по кассовым операциям, операциям инкассации, расчетным операциям, полученным гарантиям, поручительствам и другим операциям;

- другие операционные расходы.

Расходы по оплате труда персонала банка: - начисленная заработная плата, включая премии, входящие в систему оплаты труда;

- премии, не входящие в систему оплаты труда, кроме отнесенных за счет фондов специального назначения;

- начисления на заработную плату - единый социальный налог;

- расходы по подготовке кадров в пределах установленных норм, включая подписку на периодические издании;

- компенсации работникам, кроме заработной платы, разрешенные законодательством РФ;

- расходование средств сверх сумм (норм), разрешенных законодательством РФ и нормативными документами со ответствующих органов, на подготовку кадров; компенсации работникам, кроме заработной платы;

2.5 Планирование структуры пассивных операций банка

Планирование структуры пассивных операций банка и процентных расходов банка осуществляется аналогично планированию структуры активных операций и их доходности.

Анализ структуры пассивных операций проводится в соответствии со следующими критериями: а) привлеченные ресурсы банка должны формироваться прежде всего за счет остатков на расчетных и текущих счетах клиентов, так как именно они менее всего подвержены влиянию конъюнктуры финансового рынка (т.е. если временно свободные ресурсы клиент может по своему выбору размещать либо в банке на депозите, либо на фондовом рынке, то для текущих расчетов он всегда будет резервировать средства на своем текущем счете). Поэтому желательно, чтобы доля остатков на расчетных и текущих счетах клиентов составляла не менее 30% от всех привлеченных ресурсов банка;

б) так как рынок МБК (особенно краткосрочных) является сильно рисковым с точки зрения изменения процентных ставок на нем, то рекомендуется иметь не более 20% подобных ресурсов среди всех привлеченных ресурсов банка;

в) при анализе и построении эталонной структуры привлеченных ресурсов на следующий год необходимо учесть долю операций, связанных с размещением ценных бумаг банка (векселей и депозитных сертификатов, если таковые имеются).

Выделяют следующие основные группы пассивных операций коммерческих банков: - первичное размещение долевых и долговых ценных бумаг собственной эмиссии;

- формирование и увеличение фондов банка;

- депозитные операции;

- кредиты и займы, полученные от других юридических лиц;

- другие операции.

При осуществлении коммерческим банком тех или иных пассивных операций у него образуются различные виды ресурсов: собственные и привлеченные.

Собственные средства коммерческого банка состоят из сформированных им фондов и прибыли, полученной банком в результате его деятельности в текущем году и на протяжении прошлых лет. Фонды банка составляют основу собственных средств. Каждый из них имеет определенное целевое назначение. Различаются также порядок и источники их формирования.

Отправной точкой в организации банковского дела является формирование коммерческими банками уставного фонда (капитала). Его создание в размерах, определенных законодательством, - обязательное условие регистрации банка как юридического лица. Независимо от организационно-правовой формы банка, его уставный фонд формируется полностью за счет вкладов участников - юридических и физических лиц. Средства, внесенные в уставный фонд, представляют собой начальный капитал для осуществления хозяйственной и коммерческой деятельности вновь созданного банка и на протяжении всего периода функционирования кредитного учреждения являются экономической основой его существования.

Кроме уставного фонда коммерческие банки формируют ряд фондов специального назначения (например, резервный фонд, фонд развития банка и т.д.), источниками создания и пополнения которых является прибыль банка. В отдельную группу можно выделить фонды банка, образование которых связано с различными внешнеэкономическими факторами. Это так называемые фонды переоценки.

Особую группу в фондах банка составляют средства, аккумулирующиеся в результате начисления износа основных средств.

В состав собственных средств банка входит ряд других элементов: - созданные за счет прибыли банка резервы на риски и платежи;

- эмиссионные разницы, образующиеся в результате реализации первично размещаемых акций по цене, превышающей их номинальную стоимость;

- перераспределенная прибыль отчетного года и прошлых лет.

Следует различать понятия "собственные средства" и "собственный капитал банка". Если первое понятие - обобщенное, включающее все пассивы банка, образованные в ходе его внутренней деятельности, то собственный капитал банка является расчетной величиной. Он может включать, кроме определенных статей собственных средств, и отдельные виды привлеченных. Примером таких средств может быть субординированный кредит. Возможность его приравнивания к собственным средствам обусловлена специфическими требованиями, которым данный кредит должен соответствовать.

Например: - достаточно длительные сроки привлечения (не менее пяти лет);

- отсутствие возможности истребования кредитором ранее предусмотренных договором сроков погашения;

- выплата основной суммы долга только после окончания срока действия договора.

Собственный капитал банка выполняет ряд важнейших функций, из них основные - защитная, оперативная, регулирующая.

Защитная функция заключается в возможности защиты интересов вкладчиков, там как собственный капитал может служить источником выплаты средств по обязательствам при потере ликвидности банка и при его ликвидации. Капитал играет роль своеобразной защитной "подушки" и позволяет банку продолжать операции в случае возникновения крупных непредвиденных потерь или расходов.

Оперативная функция проявляется в том, что банк за счет резервов, фондов и прибыли, составляющих его капитал, может производить ряд затрат (например, по приобретению основных фондов и нематериальных активов), осуществлять инвестиции в уставные фонды других субъектов и т.п.

Регулирующая функция собственного капитала банка заключается в том, что центральные банки, устанавливая обязательные для всех коммерческих банков экономические нормативы, ряд которых связан с размером собственного капитала, имеют реальную возможность регулировать деятельность банков. Такими нормативами для банков Республики Беларусь являются: достаточность капитала; максимальный размер риска на одного клиента; максимальный размер крупных кредитных рисков; максимальных размер риска по средствам, размещенным в зарубежных странах, не являющихся членами Организации экономического сотрудничества и развития; максимальный размер риска на одного кредитора (вкладчика); максимальный размер собственных вексельных обязательств; норматив участия банка за счет собственных средств в уставном фонде одного юридического лица; максимальный размер привлеченных средств физических лиц и др.

Собственный капитал банка является основой его коммерческой деятельности, обеспечивает финансовую устойчивость банка и его платежеспособность, служит источником покрытия непредвиденных расходов, являющихся следствием различных рисков банка.

Значительную часть банковских ресурсов составляют привлеченные средства. По устоявшейся в мировой банковской практике традиции, в зависимости от способа аккумуляции все привлеченные ресурсы подразделяются на депозитные и недепозитные. Подобное деление осуществляется исходя из того, кто является инициатором проведения операций. К депозитам относятся средства, которые размещены в банке по желанию клиентов. Они представляют собой денежные средства, внесенные в банк его клиентами - юридическими и физическими лицами. Ресурсы недепозитного характера представляют собой средства, которые привлекаются по инициативе банка. Подобную часть ресурсов иногда классифицируют как заемные средства.

По экономическому содержанию депозиты можно разделить на несколько групп: - до востребования;

-

Планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов, назначение которых состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении банка. Кроме того, планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать сотрудникам. Планирование позволяет взаимоувязать все стороны деятельности банка через сводные показатели, увязать их выполнение с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке.

Таким образом, планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы развития банка. А результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и др. политика).

1. Колесников А.И. "Банковское дело", СПБ., 2003.

2. Куницына Н.Н., Ушвицкий Л.И., Малеева А.В. Бизнес-планирование в коммерческом банке. М.: Финансы и статистика, 2002.

3. Лаврушина О. М. "Банковское дело". 2005.

4. Маслеченков Ю.С. Финансовый менеджмент банка. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

5. Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. М.: Финансы и статистика, 2002.