Основные факторы управления качеством в розничных продажах на примере X5 Retail Group - Контрольная работа

Чем же отличается управление качеством в ритейле от, скажем, управления качеством на производстве? Традиционный специалист по качеству, вооруженный этим устаревшим представлением и привыкший к строгой линейной цепочке производства с трудом воспринимает динамичную, быстро меняющуюся, частично виртуальную природу розничного бизнеса с упором на покупателя. Во-вторых, помимо самого товара /услуги, покупатель сталкивается с обстановкой (парковка, торговые помещения, коляски / корзинки, магазин / организация и т.п.), сервисом со стороны сотрудников и месторасположением магазина. Цель всей деятельности по качеству в ритейле - дать покупателю тот уровень сервиса и товаров, который покупатель будет считать справедливым и соответствующим его затратам. Посетив магазин, покупатель либо напрямую сталкивается с работниками магазина, либо испытывает на себе результаты их работы (наличие и расположение товаров в торговых помещениях, чистота и порядок в магазине).Управление качеством в розничных продажах (ритейле) имеет свои особенности. Разумеется, все основные принципы управления качеством, которые прекрасно работают в других отраслях, продолжают работать и в ритейле. Однако особая природа розничных продаж требует особых методов работы по качеству. Традиционный специалист по качеству с трудом воспринимает динамичную, быстро меняющуюся, частично виртуальную природу розничного бизнеса с упором на покупателя.

Современная рыночная экономика предъявляет принципиально иные требования к качеству выпускаемой продукции. В современном мире выживаемость любой фирмы, ее устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяются уровнем конкурентоспособности. В свою очередь конкурентоспособность связана с двумя показателями - уровнем цены и уровнем качества продукции. Причем второй фактор постепенно выходит на первое место. Производительность труда, экономия всех видов ресурсов уступают место качеству продукции.

Управление качеством в розничных продажах (ритейле) имеет свои особенности. Разумеется, все основные принципы управления качеством, которые прекрасно работают в других отраслях, продолжают работать и в ритейле. Однако особая природа розничных продаж требует особых методов работы по качеству.

Актуальность темы заключается в том, что качество продукции - основной фактор конкуренции между организациями, а эффективность управления качеством требует знания основных принципов.

Цель работы: · изучить факторов управления качеством в розничных продажах;

· рассмотреть систему управления качеством на примере X5 Retail Group.

1. Управление качеством в розничных продажах (ритейле)

Управление качеством в розничных продажах (ритейле) имеет свои особенности. Разумеется, все основные принципы управления качеством, которые прекрасно работают в других отраслях, продолжают работать и в ритейле. Однако особая природа розничных продаж требует особых методов работы по качеству.

Чем же отличается управление качеством в ритейле от, скажем, управления качеством на производстве?

Управление качеством родилось в рабочих цехах гигантских производственных комбинатов. Оно, по сути, отпочковалось от управления производством. Его создатели были заинтересованы прежде всего в улучшении производственных процессов. Первыми мощными инструментами качества были технологические инструкции (стандартизация процессов) и статистический контроль процессов. До сегодняшних дней дожило не очень корректное представление о том, что качество - это прежде всего «соответствие приемосдаточным требованиям к готовой продукции».

Традиционный специалист по качеству, вооруженный этим устаревшим представлением и привыкший к строгой линейной цепочке производства с трудом воспринимает динамичную, быстро меняющуюся, частично виртуальную природу розничного бизнеса с упором на покупателя.

Помимо трудностей применения методов производства, розница создает новые проблемы для управления качеством.

Во-первых, в рознице мы имеем дело с импульсивными покупками (часто вместо холодного логического расчета покупатель покупает на основе внутреннего импульса).

Во-вторых, помимо самого товара /услуги, покупатель сталкивается с обстановкой (парковка, торговые помещения, коляски / корзинки, магазин / организация и т.п.), сервисом со стороны сотрудников и месторасположением магазина. Факторы, которые играют гораздо меньшую роль в продажах организациям (B2B).

В-третьих, сам по себе ритейлер является только частью системы дистрибуции, и качество обслуживания / товара зависит от функционирования всей цепочки.

Цель всей деятельности по качеству в ритейле - дать покупателю тот уровень сервиса и товаров, который покупатель будет считать справедливым и соответствующим его затратам.

Давайте рассмотрим типовую схему работы розничного магазина / организации:

Рисунок 1 - Схема работы розничного магазина / организации

Схема начинается с так называемого канала дистрибуции, который начинается с производителя товара, включает транспортные компании, оптовика и, наконец, розничный магазин / организацию. Отдел закупок розничной организации закупает товары, которые доставляются в магазин, разгружаются и выставляются на продажу в торговых площадях.

Основная задача ритейлера привлечь покупателей и реализовать товары. В нижнем правом углу схемы мы видим вспомогательные структуры, которые обычно (не всегда) не принимают участия в прямом контакте с покупателем.

Данная традиционная схема не позволяет понять полностью, где и как мы можем управлять качеством в рознице. Для полного понимания посмотрим на другую схему:

Рисунок 2 - Факторы работы розничного магазина / организации.

1.1 Планирование номенклатуры товаров / обстановки / пакета услуг

Первый шаг в обеспечении качества в рознице начинается с планирования. Мы должны правильно определить, что мы хотим дать покупателю? Первый вопрос влечет за собой второй вопрос - кто наш покупатель? Ассортимент товаров, обстановка, месторасположение и качество обслуживания в магазине эконом класса явно отличается от бутика или гипермаркета. Ключ к успеху - правильно определить покупателя, его потребности и набор / пакет товаров / услуг необходимый ему.

Задача руководителя по качеству в розничной организации контролировать: - наличие информации для планирования номенклатуры товаров / обстановки / пакета услуг;

- наличие перечня номенклатуры товаров / обстановки / пакета услуг;

- проведение периодических проверок соответствия первоначального плана текущей ситуации (изменение ассортимента, изменение базы покупателей, изменение требований покупателей, поведение сотрудников магазина).

Обратите внимание, я не говорю о том, что специалисты по качеству должны заниматься маркетингом, они должны требовать наличия и проверять наличие соответствующих данных.

1.2 Персонал - обучение и полномочия

Посетив магазин, покупатель либо напрямую сталкивается с работниками магазина, либо испытывает на себе результаты их работы (наличие и расположение товаров в торговых помещениях, чистота и порядок в магазине). Работники магазина оказывают критическое влияние на впечатление от «акта покупки». Это требует тщательной подготовки работников к своей работе. Помимо знания и выполнения самого процесса работы, работник должен быть вежливым, любезным, отзывчивым с покупателем. Два основных инструмента для успешной подготовки работников магазина к работе - обучение и правильная мотивация.

Задача руководителя по качеству в этом аспекте деятельности магазина - контролировать наличие программ мотивации, начального и периодического обучения сотрудников.

1.3 Канал доставки

Ритейлер не работает в вакууме, он представляет собой последнее звено, по которому к покупателю идут товары и услуги. Сроки доставки товаров и их качество зависят от производителя, оптовика и транспортной компании. Правильная работа с поставщиками по качеству включает в себя: - одобрение / сертификацию поставщика;

- анализ и подготовку требований по качеству в контракте;

- организацию информационного обмена;

- формирование и контроль требований к упаковке;

- формирование и контроль требований к идентификации упаковок и товаров;

- контроль сопроводительной документации;

- организацию контроля качества новых товаров;

- организацию базы данных по номенклатуре товаров и проблемам в поставках;

- аудит поставщиков;

- оценку поставщиков;

- обмен информацией о проблемах с поставщиками.

1.4 Внешнее восприятие магазина / фирмы

Придя в магазин, покупатель проходит через «акт покупки». Этот акт включает в себя дорогу от дома до магазина, парковку (транспорт), торговые помещения, обстановку в торговых помещениях, внешний вид сотрудников магазина, наличие товаров, время поиска товара и т.п. Эти факторы имеют немаловажное значение для покупателя. Несмотря на наличие большого количества Интернет магазинов, большинство покупателей хотят «переживать» / «ощущать» момент покупки, своими руками пощупать товар, визуально оценить его вживую. Для очень многих покупателей обстановка во время покупки является очень важным фактором. И если ожидаемая обстановка не соответствует ожиданиям покупателя - он будет не доволен и разочарован.

Основная задача управления качеством в этом аспекте деятельности: - правильно оценить требуемый уровень обстановки;

- проверять впечатление покупателей от реальной обстановки;

- при наличии разрыва между ожидаемым и реальным, исправлять и устранять разницу.

1.5 Обслуживание

Впечатление от красивой обстановки и качественного товара может быть легко испорчено хамским словом, сказанным работником магазина ошарашенному покупателю.

Поэтому очень важно неустанно внушать всем работникам магазина, вступающим в прямой контакт с покупателями о важности: - любезности;

- отзывчивости;

- ответственности;

- вежливости;

- помощи покупателю.

И не только внушать, но и проверять наличие статистики по: - удовлетворенности покупателей от контакта с сотрудниками магазина;

- правильности выполнения сотрудниками своих обязанностей.

Разумеется, только добрые намерения не будут достаточными для организации отличного обслуживания покупателей. Правильно разработанные рабочие инструкции и регулярная проверка знания инструкций и действий работников в реальной обстановке - вот ключ к успеху.

Одна из задач руководителя по качеству наладить наличие всех необходимых инструкций и регулярно проводить проверку действий работников по их выполнению.

1.6 Товар / услуга

Перед началом реализации товара от нового поставщика важно оценить возможные риски, которые могут произойти от использования покупателем этого товара.

Я говорю о: - горючести;

- токсичности;

- безопасности для детей (игрушки и непреднамеренное использование детьми);

- наличии вредных веществ в товаре;

- законодательных требованиях для пищи и лекарств и т.п.

Иногда необходимо отправить образцы проверяемых товаров в независимую лабораторию на экспертизу.

Качество услуги, в отличие от качества товара не может быть проверено напрямую. Вместо прямой проверки мы должны полагаться на мнения и ощущения покупателей.

Естественно, что качество реализуемого товара в основном определяется производителем (за исключением проблем в доставке, которые могут превратить хорошую продукцию в бракованную во время транспортировки). Единственная и основная возможность ритейлера - вести точный учет проблем и вовремя уходить от сотрудничества с проблемным поставщиком. Для этого требуется: - спецификации на поставляемые товары (мы должны знать, что мы закупаем и как проверяем закупленную продукцию);

- полные данные о поставках и статистику проблем с закупленными товарами при приемке, во время хранения, во время и после реализации.

Построить такую базу данных и вести учет несложно. Она формируется из учета каждой единичной проблемы в поставках товара. На каждую проблему мы составляем акт, в котором пишем, кто, когда и в какой форме поставил нам проблемный товар.

1.7 Ценность для покупателя / ожидания покупателя / удовлетворенность и долгосрочные отношения

Все три упомянутых прежде фактора - внешнее восприятие магазина /фирмы, обслуживание и качество товара / услуги создают ценность / пользу для покупателя. Покупатель сравнивает полученную пользу / ценность с ожидаемой и с затраченными деньгами. В результате сравнения (знак вопроса на схеме) возникает удовлетворение (или неудовлетворение), которое напрямую влияет на «лояльность покупателя». Итак, довольный покупатель возвращается к нам снова и снова, представляя собой надежный и постоянный элемент клиентской базы.

Теперь о роли управления качеством на этом этапе работы ритейлера - наша задача измерять, как ожидания покупателя соответствуют реально воспринимаемой ситуации в магазине. Для этого необходимо регулярно проводить измерения удовлетворенности покупателей (опросы).

Подведем итог - продажа товаров в ритейле требует отличного понимания ожиданий покупателей, четкой командной работы всех участников канала дистрибуции, отличной мотивации и подготовки обслуживающего персонала и правильной сочетания всех требуемых элементов обстановки в магазине. Ну, и последнее, самое главное, надо любить продавать, и продавать с улыбкой на лице и в сердце.

2. Управление качеством на примере X5 Retail Group

2.1 История X5 Retail Group

X5 Retail Group - российская компания-ритейлер, владелец торговых сетей «Пятерочка», «Перекресток», «Карусель», «Копейка» и владелец интернет-проекта «Стол заказов E5.RU» . Компания зарегистрирована в Нидерландах, штаб-квартира - в Москве.

Основана в 2006 году в результате слияния розничноторговых сетей «Пятерочка» и «Перекресток».

В конце декабря 2008 года вошла в список компаний, которые получили государственную поддержку в период кризиса.

В 2007 году X5 Retail Group приобрела крупнейшую липецкую розничную сеть «Корзинка» (включая единственный гипермаркет «Мы» на улице Гагарина, 100б). Вместо универсамов «Корзинка» теперь открыты «Пятерочки», а в июне 2008 года гипермаркет «Мы» переименовали в «Меркадо суперцентр» (первый подобный бренд в России). Юридическое лицо - ООО «Южный» - осталось прежним.

11 августа 2008 года X5 объявила о решении сохранить бренд «Карусель» и использовать его для всех гипермаркетов X5.

25 ноября 2009 года X5 подписала соглашение о приобретении сети универсамов «Патэрсон». В декабре того же года сделка была закрыта; магазины сети позднее были переведены под другие торговые марки, принадлежащие X5 Retail Group (53 магазина были переведены под марку «Перекресток» и 22 - «Пятерочка»).

В конце сентября 2010 года X5 закрыла сделку по приобретению 16 магазинов розничной сети «Остров», расположенных в московском регионе. Сумма сделки составила $38 млн с учетом долга. Как ожидается, позднее магазины будут переведены под другие торговые марки, принадлежащие X5 Retail Group.

В декабре 2010 года стало известно о том, что X5 договорилась с Николаем Цветковым, владельцем 100 % сети универсамов «Копейка» о покупке всех его акций. Сумма сделки составила 51,5 млрд рублей, включая долг.

В мае 2011 года X5 Retail Group приобрела 8,45 % акций сети аптек «А5».

В июне 211 года X5 Retail Group купила татарскую сеть «Народный».

В конце 2011 года X5 Retail Group вышла в г. Киров путем приобретения сетей «Экономная семья» и «Мир продуктов», объединяющих 23 магазина в регионе.

В марте 2012 года X5 Retail Group выкупила сеть продуктовых супермаркетов «Симбирка», владевшая 10 магазинами в г. Ульяновск.

В апреле 2012 года Х5 Retail Group приобрела сеть магазинов «Провиант» в Ульяновске.

В августе 2012 года X5 Retail Group приобрела торговую сеть «Ярмарка» с магазинами в Пермском крае и Свердловской области.

В октябре 2012 года стало известно о том, что X5 Retail Group договорилась о приобретении более 20 магазинов торговых сетей «Тройка» и «Семья» в Ставрополе.

В январе 2013 года X5 Retail Group завершает сделку по покупке тольяттинской сети «Миндаль».

В свободном обращении на Лондонской фондовой бирже (LSE) - 24,8 % акций компании (биржевой тикер - LSE: FIVE). Капитализация компании на Лондонской фондовой бирже на 16 июля 2007 года - $7,07 млрд.

Исполняющий обязанности главного исполнительного директора компании - Стефан Дюшарм.

На 31 декабря 2007 года группа управляла 674 собственными и 680 франчайзинговыми магазинами «Пятерочка», а также 179 собственными и 8 франчайзинговыми магазинами «Перекресток».

На 31 марта 2009 под управлением холдинга находилось 1144 магазина с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и еще 39 городах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть компании включает в себя 886 магазинов «Пятерочка» формата «мягкий дискаунтер», 209 супермаркетов «Перекресток» и 49 гипермаркетов «Карусель». Число франчайзинговых магазинов на территории России - 586.

На 31 марта 2011 года под управлением Х5 находилось 2 545 магазинов с расположением в Москве, Санкт-Петербурге и других регионах европейской части России, на Урале и на Украине. Мультиформатная сеть включает в себя 1 472 магазина «Пятерочка» формата «мягкий» дискаунтер, 303 супермаркета «Перекресток», 71 гипермаркет, а также 47 магазинов «у дома» и 652 приобретенных магазинов «Копейка» (включая 45 магазинов, ребрендированных в «Пятерочку»). На 31 марта 2011 г. число франчайзинговых магазинов на территории России составляло 690.

С момента образования, группа реализует стратегию выкупа франчайзинг-партнеров, ориентируясь только на те компании, которые занимают лидирующие позиции в регионах.

2.2 Показатели деятельности X5 Retail Group

Совокупная численность персонала - 109 тыс. человек (2012 год).

По итогам 2012 года чистый убыток X5 Retail Group N.V. по МСФО составил $126,5 млн. против $302,2 млн. чистой прибыли по итогам 2011 года, свидетельствуют данные годового отчета компании).

По итогам 2012 года показатель EBITDA составил $1,124 млрд., что на 0,6 % меньше, чем годом ранее ($1,130 млрд.). Маржа EBITDA составила 7,1 % (2011 г. - 7,3 %). Операционная прибыль по итогам 2012 года сократилась в 3,7 раза - до $191,4 млн. с $702 млн. в 2011 г.

По состоянию на 31 декабря 2012 года общий долг X5 Retail составил $4,027 млрд. (по курсу 30,37 руб./$), из которого 41,7 % - краткосрочный долг ($1,681 млрд.) и 58,3 % - долгосрочный долг ($2,346 млрд.). По состоянию на 31 декабря 2012 года компания имела доступ к невыбранным кредитным линиям объемом 81,600 млрд. руб. ($2,687 млрд.) в крупных российских и международных банках.

2.3 Безопасность и качество продукции

Главной задачей в области управления качеством в Компании является обеспечение стабильного уровня качества поставляемой продукции, в том числе товаров под собственными марками. В связи с этим в X5 создан Департамент контроля качества, основные задачи которого - обеспечить системность и внедрение современных методов контроля, включая лабораторные исследования, проведение внешнего аудита предприятий производителей, а также подготовку плана мероприятий, направленных на повышение уровня качества выпускаемой продукции.

Во всех филиалах Компании работают региональные департаменты контроля качества, в которых трудятся дипломированные специалисты: технологи по направлениям товарных групп, товароведы, аттестованные эксперты. Все руководители подразделений прошли подготовку и обучение по Международным стандартам качества серии ISO 9001-2008, ISO 2200:2005.

Деятельность данных подразделений охватывает все стадии жизненного цикла продукции и не допускает никаких компромиссов в том, что касается охраны здоровья и безопасности наших покупателей.

Ввод товара в ассортимент.

До заключения контракта на поставку поставщик предоставляет образцы продукции в Департамент контроля качества, где эксперты проводят ее проверку на соответствие требованиям действующего законодательства.

Входной контроль на Распределительных центрах (РЦ) Компании.

Каждая партия продуктов питания при поступлении на РЦ в обязательном порядке проходит контроль качества на соответствие органолептическим показателям: внешнему виду, консистенции, вкусу, запаху. Контроль качества фруктов, овощей и экзотических плодов осуществляется в соответствии с Национальными стандартами РФ, Европейскими стандартами (ЕЭК ООН), Каталогом качества компании X5, а также учрежденными критериями приемки товара по калибрам/размерам/ степени зрелости и т.д.

Контроль качества в процессе реализации товара магазинами.

В начале 2008 года X5 ввела «Час качества» во всех магазинах сети. Ежедневно с 9:00 до 10:00 сотрудники магазинов проводят выбраковку плодоовощной продукции и проверяют весь товар, находящийся на полках в торговом зале, на наличие внешних дефектов.

Работа с покупателем по рекламациям.

В Компании работает Департамент по защите прав потребителей, который тщательно изучает каждую жалобу. В отдельных случаях проводятся контрольные закупки, с целью проверки достоверности полученных данных образцы направляются на экспертизу. После этого производителю предъявляются претензии или предпринимаются меры по повышению качества в магазине.

Контроль качества товаров.

По мере роста бизнеса Компания пришла к выводу, что для проведения дегустационной и экспертной оценки определенных групп товаров необходимо привлекать внешних экспертов. До сих пор этой работой занимались специалисты Департамента контроля качества, Коммерческого департамента и Департамента маркетинга.

Однако, начиная с 2010 года количество продукции, поступающей на контроль, значительно выросло, и в 2011 году мы направили более 5 500 образцов пищевых и непищевых товаров в аккредитованные испытательные центры и на внутреннюю оценочную комиссию. Члены комиссии, которые являются работниками X5 и разделены на группы по вкусовым предпочтениям, возрасту, полу и уровню дохода, оценивают продукцию на вкус, цвет, запах, консистенцию и внешний вид.

розничный поставщик ассортимент

Управление качеством в розничных продажах (ритейле) имеет свои особенности. Разумеется, все основные принципы управления качеством, которые прекрасно работают в других отраслях, продолжают работать и в ритейле. Однако особая природа розничных продаж требует особых методов работы по качеству.

Традиционный специалист по качеству с трудом воспринимает динамичную, быстро меняющуюся, частично виртуальную природу розничного бизнеса с упором на покупателя.

В рознице мы имеем дело с импульсивными покупками (часто вместо холодного логического расчета покупатель покупает на основе внутреннего импульса).

Помимо самого товара /услуги, покупатель сталкивается с обстановкой (парковка, торговые помещения, коляски / корзинки, магазин / организация и т.п.), сервисом со стороны сотрудников и месторасположением магазина.

Сам по себе ритейлер является только частью системы дистрибуции, и качество обслуживания / товара зависит от функционирования всей цепочки.

Цель всей деятельности по качеству в ритейле - дать покупателю тот уровень сервиса и товаров, который покупатель будет считать справедливым и соответствующим его затратам.

Главной задачей в области управления качеством в Компании является обеспечение стабильного уровня качества поставляемой продукции, в том числе товаров под собственными марками. В связи с этим в X5 создан Департамент контроля качества, основные задачи которого - обеспечить системность и внедрение современных методов контроля, включая лабораторные исследования, проведение внешнего аудита предприятий производителей, а также подготовку плана мероприятий, направленных на повышение уровня качества выпускаемой продукции.

Во всех филиалах Компании работают региональные департаменты контроля качества, в которых трудятся дипломированные специалисты: технологи по направлениям товарных групп, товароведы, аттестованные эксперты. Все руководители подразделений прошли подготовку и обучение по Международным стандартам качества серии ISO 9001-2008, ISO 2200:2005.

Деятельность данных подразделений охватывает все стадии жизненного цикла продукции и не допускает никаких компромиссов в том, что касается охраны здоровья и безопасности наших покупателей.

1. Аристов О.В. Управление качеством: Учеб. для студентов вузов. 2008 г.

2. Минько З.В. Качество и конкурентоспособность: СПБ. 2008 г.

3. Новищкий Н.И., Олексюк В.Н. Управление качеством продукции: Учеб. пособие для студентов вузов. Минск. 2009 г.

4. Федюкин В.К. Основы квалиметрии: Управление качеством продукции: Учеб. пособ. М. 2010 г.

5. Швандар В.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009 г.

Размещено на .ru