Научное обоснование в формировании критериев оценки деятельности медицинского персонала на примере городской поликлиники - Дипломная работа

Стандартная ситуация: работники недовольны своей зарплатой и всегда желают большего. Конечно, бывают случаи, когда эти желания вполне оправданны: специалисты достаточно квалифицированны и день ото дня повышают свой профессиональный уровень, проявляют оправданную инициативу, мирно сосуществуют с коллегами и т. д. Начальник повышает зарплату работникам, состоятельным в глазах начальства. Симпатичная лояльная секретарь, склонная к бесконечной трепотне по телефону, опытный, но себе на уме бухгалтер… Как правило, таким сотрудникам трудно претендовать на понимание и любовь руководства, на продвижение по службе: они не вызывают доверия, а следовательно, платить им больших денег не хочется. Поэтому многие российские компании пытаются применять у себя системы оценки персонала с целью определиться в значимости сотрудников для организации и стимулировать изменение их деятельности в лучшую сторону.Критерии оценки деятельности разделяются по разным основаниям, среди которых можно выделить следующие группы критериев.Критерии, соответствующие определенному рабочему месту, виду деятельности (или специализированные).Это самый понятный, самый объективный и самый прямой способ оценки, при котором работники оцениваются на основе достигнутых результатов. Для руководителя главным результатом его работы являются производственные показатели, достигнутые его подчиненными, и своевременность выполнения установленных планов. Например, устаревшее оборудование, низкое качество сырья могут привести к ухудшению качества работы; При оценке личных качеств работника на первый план выходят те качества, которые имеют наибольшее значение для достижения высоких результатов: коммуникабельность, личностная зрелость, эмоциональная устойчивость и др.Наиболее широкое распространение получили объективные критерии оценки рабочих показателей: стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть установлены практически для любой работы. Наиболее приемлемо использование объективных критериев для оценки деятельности менеджеров и топ-менеджеров, поскольку эти сотрудники либо определяют стратегию развития компании, либо оказывают реальное влияние на ход событий. К субъективным критериям относятся такие показатели и характеристики, которые оцениваются на основании мнений и оценок экспертов.Практически для любого работника не составляет труда собрать информацию об уровне его производительности, о качестве его работы и об основных особенностях его рабочего поведения, таких как трудовая дисциплина, уровень конфликтности. Кроме того, с помощью экспертов, в качестве которых могут выступить непосредственный руководитель оцениваемого или его коллеги, может быть оценена степень выраженности у него тех или иных деловых качеств, важных для работы: ответственность, инициативность, самостоятельность в принятии решений и т.п. Если же оцениваются отдельные аспекты работы или рабочего поведения, например, такие, как уровень производительности или отсутствие опозданий на работу, то данные показатели могут рассматриваться как простые критерии.1. поручить функции контроля сразу нескольким сотрудникам; 2. оценкой занимается кадровая служба, вынесенная за пределы предприятия (Эта отстраненность делает оценку более адекватной. Способ, тоже действенный, но распространенный пока в основном на Западе). Подбор именно тех людей, которые смогут справиться с возложенными на них обязанностями по оценке персонала без ущерба для их основной деятельности, - это тоже проблема. Кроме желания работать в этом направлении им необходимы: - совершенное владение приемами опроса работников;Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с набором качеств, требуемых занимаемой должностью. Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности. Экспертами могут быть также руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника, а всю его работу за определенный период времени.В основу комбинированных методов положены как описательный принцип, так и количественные характеристики: - тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее подготовленных производственных задач (тестов);В результате применения количественных методов оценки можно определить уровень деловых качеств работников с достаточной степенью объективности. Система квалификации по порядку, или метод рангового порядка: группа руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением его общего делового уровня в виде набранных очков.Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника

Содержание

Введение

Глава 1. Анализ литературных источников о формировании критериев оценки деятельности работников среднего звена

1.1 Критерии оценки деятельности

1.1.1 Общеорганизационные и специализированные критерии

1.1.2 Количественные и качественные критерии

1.1.3 Объективные и субъективные критерии

1.1.4 Интегральные и простые критерии

1.2 Способы решения проблемы субъективизма в оценке деловых качеств работников

1.3 Методы оценки персонала по их направленности

1.3.1 Качественные методы оценки

1.3.2 Комбинированные методы оценки

1.3.3 Количественные методы оценки

1.4 Процесс разработки критериев оценки деятельности

Глава 2. Методы и методики исследования

2.1 Методы исследования

2.2 Объект исследования

2.3 Методики исследования

Глава 3. Комплексный анализ ресурсного обеспечения и деятельности МУЗ «Городская поликлиника Центрального района»

3.1 Структура медицинской организации и виды медицинской помощи, оказываемые в МУЗ «Городская поликлиника Центрального района»

3.2 Анализ кадрового потенциала МУЗ МУЗ «Городская поликлиника Центрального района»

3.3 Анализ финансовой среды МУЗ «Городская поликлиника Центрального района»

3.4 Анализ материально-технической базы МУЗ «Городская поликлиника Центрального района»

3.4.1 Анализ лечебно-профилактической деятельности МУЗ «Городская поликлиника Центрального района». Новые технологии в организации медицинской помощи в МУЗ «Городская поликлиника Центрального района». Стационарозамещающие технологии

3.4.2 Анализ качественных и количественных показателей деятельности МУЗ «Городская поликлиника Центрального района»

Глава 4. Обоснование критериев качества сестринской медицинской помощи в МУЗ «Городская поликлиника Центрального района»

4.1 Назначение экспертной комиссии

4.2 Результаты ранжирования работников среднего звена МУЗ «Городская поликлиника Центрального района»

Выводы

Предложения

Список используемой литературы

Приложение 1 «Карта экспертной оценки»

Приложение 2 «Ранговый метод экспертной оценки»