Общее состояние рынка пива в России. Виды маркетинговых стратегий, их элементы. Разработка маркетинговой стратегии развития деятельности ООО "Фирма "Ладья", ориентированной на достижение долгосрочных целей, а именно завоевание и расширение рыночной доли.
При низкой оригинальности работы "Маркетинговые стратегии развития деятельности ООО "Фирма Ладья"", Вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100%
Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха изза того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей - плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое планирование в маркетинге включает ряд этапов: анализ внешней среды и рынка, стратегический анализ, определение целей, оценку ресурсов и собственно выработку стратегий Выбранная общая стратегия деятельности должна быть конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса маркетинга, отдельных его элементов, а именно продукта, цены, продвижения товара на рынок и т.д. Чтобы выдержать высокую степень конкуренции и удержать позиции ООО «Фирма «Ладья» на рынке Ярославля, необходимо разработать стратегию, определяющую деятельность предприятия на рынке и являющуюся способами и средствами достижения маркетинговых целей.Фирма существует на рынке уже более 9-ти лет и имеет долю рынка в Ярославле - около 80%. Несмотря на то, что данный завод занимается в Ярославле прямыми продажами, объем реализации его продукции в «фирме Ладья», в настоящее время, достигает 40% от общего объема продаж. Данные компании вкладывают финансовые средства в нашу фирму для того, что бы «Ладья» продвигала на рынке принадлежащие им марки пива («Холстен»; «Миллер»; «Золотая бочка»; «Толстяк»; «Клинское»; «Сибирская корона»; «Эфес»; «Старый мельник»; «Невское»; «Туборг»; «Пит» и другие сорта). Можно рассмотреть две стратегические единицы ОАО «Фирма «Ладья», в отношении которых предприятию необходимо разработать стратегию: пиво, реализующиеся на рынках Ярославского, Ивановского, Костромского и Вологодского регионов (СЕФ 1); Среди клиентов ООО «Фирма «Ладья», реализующих пиво в Ярославле различают те фирмы, которые самостоятельно вывозят продукцию (76,4% продукции), и те фирмы, доставка пива которым осуществляется транспортом предприятия (см. таблицу 10)В данной работе были разработаны стратегии развития деятельности ООО «Фирма «Ладья», ориентированные на достижение долгосрочных целей, а именно завоевание и расширение рыночной доли. Анализ деятельности предприятия показал, что фирма является лидером в области продаж пива в Ярославском районе. При разработке маркетинговых стратегий ООО «Фирма «Ладья», был сделан анализ рынка пива , стратегический анализ деятельности предприятия и разработаны две маркетинговые стратегии для различных рынков сбыта. Что касается ситуации на рынке Ярославля, то здесь наблюдается усиление конкуренции со стороны других фирм, продукция которых находится в том же ценовом сегменте, что и продукция ООО «Фирма «Ладья». По данным единицам был проведен стратегический анализ с помощью матрицы BCG и матрицы фактической ситуации, который показал необходимость разработки атакующей стратегии, направленной на завоевание рыночной доли ООО «Фирма «Ладья» на рынке Ярославского, Ивановского, Костромского и Вологодского регионов, и оборонительной стратегии с целью удержания лидерства на рынке Ярославля.
Введение
Проблема стратегического планирования очень актуальна в настоящее время потому, что практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичные люди не добиваются желаемого успеха изза того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тот быстрее достигает успеха.
Вопросу стратегического управления предприятием посвящен значительный объем публикаций и учебных пособий. При этом в одном случае рассматриваются в основном отдельные аспекты разработки или реализации стратегии, а в другом, процесс стратегического управления рассматривается очень широко и носит методологический характер. Отсюда можно говорить о наличие некоторого дефицита материала, дающего краткие, но , в то же время, подробные рекомендации по формированию стратегического поведения организации. Предавать большое значение стратегии, как экономической науке, начали в 70-е годы 20 века. Основоположниками стратегического менеджмента стали: М. Портер, И Ансофф, Д Стейнер, Г Минцберг, М. Мескон, ученые Гарвордской школы бизнеса и и другие ученые.
Стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей - плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.
Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты: - устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы (на период более одного года);
- ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание;
- органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения;
- учет воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное и негативное влияние и разработка мероприятий в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач.
Стратегическое планирование, рассматриваемое как процесс практической деятельности, имеет свое содержание, охватывающее его сущность и процедуры разработки стратегических прогнозов, проектов и планов.
Стратегическое планирование в маркетинге включает ряд этапов: анализ внешней среды и рынка, стратегический анализ, определение целей, оценку ресурсов и собственно выработку стратегий
Выбранная общая стратегия деятельности должна быть конкретизирована с точки зрения выбора оптимального комплекса маркетинга, отдельных его элементов, а именно продукта, цены, продвижения товара на рынок и т.д.
Цель курсового проекта: разработать маркетинговые стратегии развития деятельности ООО «Фирма «Ладья», ориентированные на достижение долгосрочных целей, а именно завоевание и расширение рыночной доли.
Задачи исследования: - изучение литературы посвященной стратегии развития организации;
- изучение всех составляющих стратегического планирования;
- изучение и анализ самой организации, а так же ее внешней и внутренней среды;
- разработка маркетинговой стратеги.
Предмет исследования - методы разработки маркетинговой стратегии.
Объектом исследования является маркетинговая стратегия ООО «Форма «Ладья». ООО «Фирма «Ладья» занимается оптовой реализацией пива различных заводов - изготовителей. В настоящее время ООО «Фирма «Ладья» занимает устойчивое положение на рынке пива Ярославского района. Организация имеет долю рынка около 75 %.
Чтобы выдержать высокую степень конкуренции и удержать позиции ООО «Фирма «Ладья» на рынке Ярославля, необходимо разработать стратегию, определяющую деятельность предприятия на рынке и являющуюся способами и средствами достижения маркетинговых целей.
Помимо этого ООО «Фирма «Ладья» проводит работу по выходу на рынок Ярославского, Ивановского, Костромского и Вологодского регионов, по потреблению пива которые занимают одно из ведущих мест в России.
Теоретическую и методологическую основу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых посвященные теории, методологии и практике маркетинговой деятельности на различных уровнях экономики; проблемам маркетинговых исследований и формирования маркетинговых стратегий, а также законодательные и нормативные акты, регулирующие маркетинговую деятельность хозяйствующих субъектов.
Для решения поставленных задач применялись следующие основные методы исследования: абстрактно-логический, системный, сравнительный и статистический анализ, расчетно-конструктивный, методы сравнительного и структурного анализа (SA), социологического опроса, экспертных оценок. При разработке маркетинговой стратегии применялись методы теории жизненного цикла, метод позиционирования, методы изучения рынка.
Информационную базу исследования составили законодательные и нормативные акты Российской Федерации, статистические данные Федеральной государственной службы статистики, учредительные документы, годовые отчеты и первичная документация анализируемого предприятия, материалы маркетинговых исследований, проведенных лично автором или при его участии.
Практическое внедрение результатов данной работы возможно на ООО «Фирма «Ладья».
1. Теоретические и методические аспекты разработки маркетинговой стратегии
1.1 Обобщение подходов к выработке стратегии предприятия
В литературе, посвященной проблеме управления предприятием, определение стратегии, как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку из военной и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменилось наряду с усложнением условий ведения бизнеса. На основе различных наиболее известных определений стратеги можно проследить, как по мере возрастания требований внешней среды изменились принципы формирования стратегического поведения хозяйствующих субъектов (см. табл. 1.). Рассмотрение эволюции понятия «стратегии» в хронологическом порядке позволяет глубже осознать сущность вырабатываемого предприятием стратегического поведения и понять его структурное содержание.
Из приведенных определений видно, что выработка стратеги направлена, прежде всего, на адаптацию организации к изменениям внешних условий. Из всех разнохарактерных определений следует придерживаться мнения, высказанного Г. Минцбергом, Б. Альстрендом и Дж. Лэмпелом о том, что «стратегия - это принцип поведения или следствие некой модели поведения». Здесь предприятие рассматривается, как участник рыночных отношений, то есть, как любой другой живой организм, существующий в среде себе подобных.
Таблица 1 Сравнительный анализ подходов к определению стратегии предприятия
Определение стратегии. Автор. Основной подход.
1. Стратегия, как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов. А. Чандлер, 1962 г. Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организации.
2. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации. Гарвордская школа бизнеса, 1965 г. Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продолжать или начнет осуществлять.
3. Стратегия, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние слабые и сильные стороны. М. Портер, 1960-1965 гг. Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса.
4. Стратегия, как способ установления целей корпоративного, делового и функционального уровней. И Ансофф, 1965г., Д. Стейнер, 1977 г., П. Лоранж, 1977 г., и другие авторы. При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации.
5. Стратегия, как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений. Г. Минцберг, 1987 г. При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые служат для целей контроля по эффективности достижения стратегических ориентиров.
6. Стратегия как способ определения экономических и неэкономических преимуществ, которые организация намеревается предоставить основным заинтересованным группам. Стратегия приобретает социальную направленность и рассматривается с точки зрения корпоративной философии и организационной культуры.
7. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации. Г. Хамель, 1989 г. Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы.
8. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности. А. Томпсон, 1995 г. Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся).
Анализ литературы по стратегическому управлению показывает, что мнение авторов к процессу разработке и реализации стратеги является не однозначным. Разные авторы предлагают различные подходы.
И. Ансофф выделяет следующую группу ключевых решений при формулировани стратеги: внутренняя оценка фирмы; оценка внешних возможностей; формулировка целей и выбор задач; решение о портфельной стратегии; конкурентная стратегия; создание альтернативных проектов,их отбор и реализация. По М. Мескону процесс стратегического управления состоит из девяти шагов. Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование слабых и сильных сторон организации; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратеги.
С. Вутон и Т. Хорн рассматривают процесс стратегического планирования в контексте трех этапов, декомпозирующихся, в свою очередь, на девять шагов. Это: - стратегический анализ, состоящий из: анализов внешней и внутренней среды и их совокупной оценки;
- выбор стратегического направления, включающий: прогнозирование; определение миссии и целей; и выявление стратегических «расхождений» между прогнозами и целями;
- реализация стратегии, предусматривающая: рассмотрение альтернативных вариантов стратеги; анализ каждого варианта на конкурентоспособность; совместимость, выполнимость, риск и прочие; составление плана выполнения стратеги.
А Томпсон и Д. Стрикланд рассматривают стратегический менеджмент с точки зрения решения пяти задач: определение сферы деятельности и формулирование стратегических установок; постановка стратегических целей и задач для их выполнения; формулирование стратеги для достижения намеченных целей и результатов деятельности производства; реализация стратегического плана; оценка результатов деятельности и изменение плана и/или методов его исполнения.
Модель стратегического процесса В. Марковой и С. Кузнецовой состоит из четырех этапов: определение цели; анализ «пробелов», включающий оценку внешнего и внутреннего окружения; формулирование стратеги, с учетом рассмотрения альтернативных вариантов; реализация стратегии на основе составления планов и бюджетов.
О. Виханский процесс стратегического управления рассматривает, как динамическую совокупность пяти взаимоувязанных управленческих процессов: анализ среды; определение миссии и целей; выбор и выполнение стратеги; оценка и контроль реализации. Классическая структурная схема формирования стратегического поведения представлена на рис. 1.
Миссия организации. Цели организации. Анализ внешней среды. Анализ внутренней среды.
Оценка стратеги. Реализация стртеги. Выбор стратеги. Анализ стратегических альтернатив.
Рис. 1. Процесс формирования стратегии по М. Мескону
Таким образом, сопоставляя подходы этих и других авторов к определению содержательной стороны стратегического управления можно констатировать, что в основном ученые придерживаются принципов И. Ансоффа и Г. Минцберга. Они рассматривают методологию стратегического менеджмента, как состоящею из двух взаимодополняющих подсистем: - управление стратегическими возможностями, включающие анализ и выбор стратегической позиции, или «запланированная стратегия»;
- оперативное управление проблемами в реальном масштабе времени,позволяющее фирмам реагировать на неожиданные изменения или «реализуемая стратегия».
1.2 Методика проведения стратегического анализа
Стратегический анализ включает в себя: анализ миссии и целей организации, а так же анализ внутренней и внешней среды предприятия.
Миссия - это четко выраженный ориентир организации, ее стратегическое устремление. Миссия дает представление субъектам внешней среды о том, что это за организация, к чему она стремится, способствуя при этом формированию внутреннего единства.
Цели представляют собой результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями.
Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.
Существует ряд базовых концепций для анализа среды предприятия: Схема Бостонской консалтинговой группы (BCG) представлена на рис. 2.
Согласно данной схеме, выделяются четыре стратегических сектора: 1) «ЗВЕЗДЫ» - высокая доля на рынке, занимают лидирующее положение, приносят значительные доходы и способствуют росту, однако большую часть доходов необходимо тратить на поддержание лидирующего положения. Поэтому данная стратегическая единица фирмы постоянно испытывает недостаток средств.
Темпы роста рынка.
Трудные дети Звезда
Мертвый груз Дойная корова
0 низкая 0,5 высокая 1Относительная доля рынка
Рис. 2. Матрица BCG
2) «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» - высокая доля на стабильном рынке, приносят высокие и устойчивые прибыли. На конкурентную борьбу нет необходимости затрагивать значительные средства, ибо фирма уже достаточно хорошо известна рынку. Прибылей значительно больше, чем необходимо для поддержания достигнутой рыночной доли; этот избыток денежных средств направляют на поддержание других стратегических единиц.
3) «ТРУДНЫЕ ДЕТИ» - низкая доля на быстрорастущем рынке; имеют наиболее сложное положение. Складывается ситуация «либо-либо»: либо наращивать усилия и становиться «звездой», либо уходить с рынка. Как правило, для наращивания усилий не хватает собственных средств, поскольку занимаемая доля рынка не обеспечивает получение необходимой прибыли. Поэтому нужна финансовая поддержка со стороны «Дойных коров».
4) «МЕРТВЫЙ ГРУЗ» - низкая доля на слабо растущем рынке, занимает наихудшее положение: прибыли не дает, но требует средств для поддержания своего положения. Данная стратегическая единица фирмы только оттягивает на себя финансовые ресурсы фирмы.
Правильное руководство портфелем деятельности выражается в стремлении к достижению максимального сотрудничества между различными стратегическими единицами, в финансировании «трудных детей», которые в ближайшем будущем станут «звездами», в сохранении «мертвого груза», если он еще приносит какую-нибудь прибыль и не наносит вреда имиджу фирмы, в поддержке достаточного количества «звезд» (именно они должны обеспечить долгую жизнь фирмы) и «дойных коров» (именно они способствуют финансированию «трудных детей» и обеспечивают прибыль предприятию).
Модель BCG строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.
Прежде всего, эта модель предполагает, что более высокая доля рынка ведет к более высокой прибыли. Исследования показывают, что, действительно, корреляция между этими параметрами есть. Однако она не такая сильная, чтобы на ее основе можно было бы строить точные прогнозы.
Самые главные допущения модели BCG заключены в следующих двух посылках: - чем выше темпы роста, тем больше возможности развития;
- чем больше доля рынка, тем сильнее организация.
Модель BCG предполагает, что первостепенными целями организации являются рост и прибыльность, что бизнес-области организации независимы. Если бизнес-области взаимозависимы, то модель перестает работать. Кроме того, в основе BCG-модели лежит представление о том, что в процессе жизненного цикла развития отрасли поток денежной наличности достигает своего апогея тогда, когда рынок достигает стадии зрелости. Бизнес-область с доминантной относительной долей рынка имеет при этом максимальную маржу и, естественно, прибыль. Таким образом, предполагается, что на стадии зрелости жизненного цикла отрасли организация с более высокой долей на рынке имеет наибольшие объемы производства, наименьшие издержки и может без дополнительных инвестиций получать самые высокие в данной отрасли прибыли. Как уже отмечалось ранее, в основе такого допущения лежат результаты исследования, проведенного в свое время BCG, по определению эмпирической зависимости между объемами производства и издержками на производство единицы продукции. Найденная зависимость с некоторой степенью точности отражает связь между объемами производства и издержками. Однако с большой натяжкой можно обобщить эту зависимость на связь между объемами производства и прибылью. И уж практически невозможно утверждать, что объемы производства отражают конкурентоспособность организации в данной отдельно взятой бизнес-области. Это неверно хотя бы уже потому, что в данном случае налицо явная попытка перенести выводы, полученные при исследовании производственной функции, на функции менеджмента, маркетинга, учета, планирования и т.д.
Будучи исторически первой моделью стратегического анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны, как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления.
Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания: - модель BCG строится на очень нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа;
- в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются;
- модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства;
- высокие темпы роста - это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.
Так же, существует подход, основанный на оценке степени активности на рынке и позиции в конкурентной борьбе (см. рис. 3.). Эти два фактора, от которых зависит стратегия фирмы, определяются по следующим позициям: Высокая Средняя Низкая Инвестирование или уход с рынка. Инвестирование Удерживать или расширять лидерство на рынке.
Уход с рынка, постепенное сокращение инвестиций. Рост или уход с рынка Удерживать лидерство на рынке
В целом, портфельные методы позволяют разрабатывать дифференцированные стратегии деятельности на рынке для различных стратегических единиц фирмы.
1.3 Виды маркетинговых стратегий и их элементы
В зависимости от доли на рынке известны три основных типа маркетинговой стратегии: Атакующая стратегия или стратегия наступления. Предполагает активную позицию фирмы на рынке, преследует цель завоевать и расширить рыночную нишу (достичь оптимальной доли рынка или превысить ее). Оптимальная доля рынка определяется количеством покупателей на рынке. Оптимальным считается сегмент, где присутствует 20% постоянных покупателей, которые приобретают 80% товаров, предложенных данной фирмой.
Оборонительная или удерживающая стратегия. Предполагает сохранения фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительна или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной политики. Это может быть либо боязнь ответных мер конкурентов или боязнь быть монополистом. Такую политику проводят солидные фирмы для известных для них рынков.
Стратегия отступления - вынужденная, а не выбираемая стратегия, т.е. фирма сознательно идет на снижение свое рыночной доли. Данная стратегия предполагает постепенное сворачивание сбытовых и стимулирующих операций. При этом важно не нарушить связи и деловые контакты, не подвести прежних партнеров, обеспечить трудоустройство высвобождаемых сотрудников и не допустить утечки информации о готовящемся прекращении бизнеса. Цель - снижение издержек.
По мнению французских маркетологов школы Бизнеса стратегии наступления и обороны включают 9 вариантов в случае концентрированного и дисперсного выхода на рынок (см. таблицу 2.).
Таблица 2 Стратегические варианты выхода на рынок
Тип рынка Концентрированный выход на рынок Дисперсный выход на рынок
Цель Цель
Наступление Оборона Наступление Оборона
Внутренний Накопление боевого снаряжения Крепостная оборона
Нейтральный зарубежный Завоевание плацдарма Удержание периметра обороны Тиски Бой в арьергарде
Зарубежный рынок высокой конкуренции Фронтальный штурм (атака) Грабли Партизанская война
При выходе на рынок следует отрабатывать методы проникновения и внедрения по принципу от простого к сложному, т.е. начинать с проникновения и внедрения на более доступном или освоенном рынке, а затем уже выходить на сложные и труднодоступные рынки. В частности, вначале рекомендуется работать на внутреннем рынке, затем внедряться на зарубежные рынки нейтрального характера, где нет высокой конкуренции местных производителей товара, потом выходить на рынки с высокой степенью конкуренции национальных фирм.
При поиске оптимального сегмента рынка или рыночной ниши рекомендуется пользоваться двумя методами: 1. Концентрированный метод (метод «Муравья») (см. рис. 4). В этом случае ведется последовательная (от одного сегмента к другому) поисковая работа. Метод не очень быстрый, однако, не требует значительных затрат средств. Сначала осваивается один сегмент рынка, затем следующий и т.д.
Рис. 4. метод «Муравья»
2. Дисперсный метод (метод «Стрекозы») (см. рис. 5.) - метод проб и ошибок. Этот метод предполагает выход фирмы на максимально возможное количество сегментов рынка с тем, чтобы в последствии отобрать наиболее выгодные из них.
Рис. 5. метод «Стрекозы»
Придерживаясь стратегии концентрированного наступления, фирма может осуществить три вида стратегии (последовательно): 1. Накопление боевого снаряжения. Фирма готовит атаку на внешнем рынке, занимая выжидательную позицию, и отрабатывает торговую технологию на освоенном внутреннем рынке, концентрируя на нем все свои предпринимательские усилия.
2. Завоевание плацдарма для последующих рыночных действий. В этом случае фирма постепенно осваивает зарубежный рынок, т.е. рынок тех стран, где нет конкуренции со стороны национальных фирм.
3. Штурм - фирма внедряется со своим товаром на труднодоступные рынки с активной конкуренцией национальных фирм, при этом предполагается применение жестких методов рыночной борьбы, требуются большие средства. При этом желательно, чтобы рынок проникновения не придерживался жесткой оборонительной стратегии.
В случае проведения стратегии концентрированной обороны возможны два направления в рыночной деятельности фирмы: Крепостная оборона предполагает низкий уровень интернационализации внутреннего производства и активное применение мер протекционизма в качестве защиты местного рынка от проникновения иностранных фирм, как с товарами, так и с капиталами.
«Удержание периметра обороны» предполагает определенный уровень интернационализации экономических отношений фирм с другими странами и расширение оборонительных действий за пределы рынка собственной страны за границу нейтральных рынков, где данная фирма уже закрепила свои позиции и активно работает. В этом случае нейтральный рынок превращается в, своего рода, «санитарный кордон».
При дисперсном типе проникновения на рынке стратегия наступления предусматривает следующие виды: «Тиски» - фирма предпринимает атакующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступе к рынкам основных конкурентов. Данная стратегия предполагает относительно высокий уровень интернационализации деятельности фирмы.
«Грабли» - активные наступательные действия фирмы на нескольких рынках основных конкурентов одновременно. Эту стратегию также называют стратегией мирового лидерства. Это наиболее распространенная наступательная маркетинговая стратегия крупных международных корпораций.
При дисперсном типе рыночных действий оборонительной стратегии можно выделить следующие виды: «Бой в арьергарде» - в этом случае торговая оборонительная война выходит на ближайшие нейтральные рынки.
«Партизанская война» - предполагает осуществление торговых вылазок против основных конкурентов на их собственных рынках, делая тем самым своеобразное предупреждение о своей экономической силе. Одна из целей подобной стратегии - достижение договоренности с конкурентом на компромиссной основе и разделение рынка сбыта.
Рассмотрим элементы реализации маркетинговых стратегий.
1. Элементы реализации наступательной стратегии.
1.1. Политика маркетинга: - проведение анализа рынка, постоянное исследование потребителей;
- реклама предприятия;
- поощрение приверженности марке товара;
- развитие практики демонстрации;
- усиление присутствия на ярмарках;
- повышение активности в консультировании и сервисе;
- проверка системы сбыта и возможности организовать новые филиалы;
- внедрение системы оптовой торговли по договорам или частной торговли;
- проведение политики дифференциации цен вместо политики высоких или низких цен;
- предоставление прямых и косвенных скидок с цены;
- расширение возможности покупки товара в кредит;
- предложение благоприятных условий при крупных договорах, особенно в случаях повторных заказов;
- систематическое обновление ассортимента;
- стремление к увеличению доли на рынке в небольшой рыночной нише;
- ускорение разработки новых продуктов.
1.2. Политика производства и его обеспечения.
- создание специального оборудования и станков для рационального производства;
- улучшение внутрипроизводственного транспорта;
- ускорение автоматизации, сокращение числа рабочих, занятых в производстве;
- использование комплектующих, изготовленных другими фирмами, для повышения мощностей собственного предприятия.
1.3. Кадровая политика: - обучение персонала нескольким профессиям;
- привлечение дополнительного персонала для продаж, консультаций и оказания услуг.
1.4. Финансовая политика: - не допускать инвестиций при высокой степени риска;
- совершенствование контроля затрат;
- улучшение контроля над плановыми расчетами;
- своевременное вкладывание капитала в надежные новые предприятия.
2. Элементы реализации оборонительной стратегии.
2.1. Политика маркетинга: - свертывание производственной программы, в первую очередь программы, вредной для окружающей среды;
- своевременная замена нерентабельной продукции;
- интенсивное проведение комплексного изучения рынка;
- открытие новых ниш на рынке;
- уступки в ценах, в особенности, если это способствует росту продаж;
- предложение недорогих товаров;
- сокращение сроков поставки.
2.2. Политика производства и снабжения сырьем: - постепенное приспособление мощностей;
- определение оптимального размера партии;
- контроль над доставкой (цена, условия, кондиция, выбор поставщика)
- отмена сверхурочных работ.
2.3. Кадровая политика: - временное прекращение приема на работу;
- установление сокращенного рабочего дня.
2.4. Финансовая политика: - отказ от расширения инвестиций;
- уменьшение избыточных капиталовложений;
- осуществление лизинга оборудования;
- проведение консолидации краткосрочных займов, стремление к повышению доли собственного капитала;
- контролирование оплаты претензий, использование системы предупреждений;
- проведение функционально-стоимостного анализа для осуществления программ снижения издержек;
- в случае осложнений в ликвидности платежного моратория внесудебно компромиссное решение.
3. Элементы реализации стратегии отступления.
3.1. Политика маркетинга: - сокращение производства продукта;
- сохранение уровня цен без учета развития вашей доли на рынке;
- отказ от мер, стимулирующих продажи;
- сокращение контактов со средствами массовой информации.
3.2. Кадровая политика и производство: - разработка планов остановки нерентабельных отраслей производства;
- составление социальных планов по увольнению.
3.3. Финансовая политика, политика приобретения клиентов и объединения с другими фирмами: - нахождение потенциальных покупателей или партнеров;
- временная остановка части оборудования;
- передача части стратегических единиц другим предприятиям.
Таким образом, можно говорить о различных подходах к стратегическому планированию. Маркетинговые стратегии позволяют предприятию выявить оптимальные пути своего развития. И, как показывает опыт, в современных условиях на успех может рассчитывать только то предприятие, которое применяет у себя элементы стратегического планирования, и занимается разработкой стратеги. Каждая маркетинговая стратегия предусматривает определенные направления в деятельности фирмы. От выбранной стратегии зависят политика маркетинга, кадровая и финансовая политика, а также производство. маркетинговый стратегия рыночный пиво
2. Анализ внутренней и внешней среды ООО «Фирма «Ладья» в рамках стратегического анализа
2.1 Анализ внутренней среды предприятия
Вывод
В данной работе были разработаны стратегии развития деятельности ООО «Фирма «Ладья», ориентированные на достижение долгосрочных целей, а именно завоевание и расширение рыночной доли.
Можно говорить о различных подходах к стратегическому планированию. Маркетинговые стратегии позволяют предприятию выявить оптимальные пути своего развития. И в современных условиях на успех может рассчитывать только то предприятие, которое применяет у себя элементы стратегического планирования, и занимается разработкой стратеги.
Анализ деятельности предприятия показал, что фирма является лидером в области продаж пива в Ярославском районе. Но, в настоящее время, у фирмы появились серьезные конкуренты в лице ОАО «Ярпиво» и «Пивоваренной компании «Балтика», которые являются изготовителями продукции и, поэтому, определяют ценовую политику. Данная ситуация обусловлена тем, что эти предприятия перешли на прямые поставки, чем раньше они не занимались. Сложившаяся ситуация очень опасна для ООО «Фирма «Ладья» и не позволяет ей реализовывать старую стратегию. Следовательно, возникает необходимость в разработке новой стратеги.
При разработке маркетинговых стратегий ООО «Фирма «Ладья», был сделан анализ рынка пива , стратегический анализ деятельности предприятия и разработаны две маркетинговые стратегии для различных рынков сбыта.
Согласно результатам исследования рынка наблюдается увеличение потребления пива, что свидетельствует о большом потенциале рынка. Рынок пива Ярославского, Ивановского, Костромского и Вологодского регионов, долю которого планирует завоевать ООО «Фирма «Ладья», обладает большой емкостью (125775 гкл/год). Что касается ситуации на рынке Ярославля, то здесь наблюдается усиление конкуренции со стороны других фирм, продукция которых находится в том же ценовом сегменте, что и продукция ООО «Фирма «Ладья». Хотя предприятие и остается лидером на рынке Ярославля, доля ООО «Фирма «Ладья» на рынке Ярославля достигла своего максимума и имеет тенденцию к снижению.
На основании результатов исследования рынка и анализа выпускаемой продукции были выделены две стратегические единицы фирмы: пиво, реализующееся на рынке Ярославского, Ивановского, Костромского и Вологодского регионов, и пиво, реализующееся в Ярославле. По данным единицам был проведен стратегический анализ с помощью матрицы BCG и матрицы фактической ситуации, который показал необходимость разработки атакующей стратегии, направленной на завоевание рыночной доли ООО «Фирма «Ладья» на рынке Ярославского, Ивановского, Костромского и Вологодского регионов, и оборонительной стратегии с целью удержания лидерства на рынке Ярославля.
Оборонительная стратегия направлена на удержание лидирующего положения на рынке Ярославля и предусматривает изменение существующей системы сбыта с целью снижения сбытовых расходов. Если в настоящее время 97 % клиентов «Фирма «Ладья» - розничные торговцы, то реализация оборонительной стратегии предполагает выбор 7 - 8 мелких оптовых фирм, в том числе фирм, имеющих собственную широкую сбытовую сеть, с минимальным объемом закупок - 9000 - 10000 ящиков/упаковок в месяц. Это позволит снизить сбытовые расходы на 50 % и принесет экономию в размере 142523 руб. в месяц.
Атакующая маркетинговая стратегия предусматривает проведение рекламной кампании, ориентированной на широкий охват потенциальных потребителей при минимальных расходах (3510 у.е.), создание представительства в Ярославской области, как в самой большой по емкости рынка и отвечающей требованиям распределительной логистики (540610 руб. в месяц), а также разработку стратегии ценообразования. Выбранная стратегия прочного внедрения на рынок предусматривает два этапа в процессе ценообразования. Первый этап характеризуется низким уровнем цен, и его цель заключается в достижении запланированных объемов сбыта. Прибыль на первом этапе составит 3493000 руб./месяц. Второй этап характеризуется повышением уровня цен. Ежемесячная прибыль на втором этапе составит 11137000 руб./месяц. То есть на втором этапе ожидается увеличение прибыли на 320 %.
Полученные выводы и результаты носят прикладной характер и могут быть использованы для преодоления стратегического пробела ООО «Фирма «Ладья».
Список литературы
1) Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПБ.: Питер Ком, 2009 год.
2) Болт Г.Дж. Практическое пособие по управлению сбытом. - М.: Экономика, 2010 год.
3) Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. - М.: АО «Интерэксперт», Экономика, 2010 год.
4) Ващекин А. Моделирование коммерческой деятельности оптовых структур. // Маркетинг. - № 6, 2009 год.
5) Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. - М.: ИНФРА - М, 2010 год.
6) Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 2011 год.
7) Дамари Р. Маркетинг на предприятии Маркетинг. - № 2., 2010 год.
8) Даненбург В., Монкриф Р. Основы оптовой торговли. - С.-П.: Нева-Ладога-Онега, 2010 год.
9) Дойль. П. Менеджмент: стратегия и тактика. - Питер, 2009 год.
10) Ескин К.Ф., Крутик А.Б. Инновационная деятельность Инновации, №3 4, 2009 год.
11) Забелин П.В. Управление продвижением и сбытом с использованием маркетинговых моделей. // ЭКО. - № 4, - 2010 год.
12) Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Грифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации.// «Менеджентмент в России и за рубежом», №3, 2011 год.
13) Макарова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА - М, 2009 год.
14) Маркетинг. /Под. Ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, 2010 год.
15) Маркетинговое исследование рынка пива. // Маркетинговые исследования, - № 6, - 2009 год.
16) Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2011 год.
17) Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. - СПБ.: Питер, 2008 год.
18) Моисеева Н. Стратегический маркетинг как основа программы преодоления кризисной ситуации на фирме. // Маркетинг. - № 6, - 2009.
19) Осипова Л.В., Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2009 год.
20) Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2010 год.
21) Пиво. //Спрос,. - № 3. -2010 год..
22) Салун В. Стратегическое планирование - цель или средство. // Маркетинг. - № 1. -2009 год..
23) Современный бизнес: Учеб. В 2 т./ Под. Ред. Д. Дж. Речмен, М. X. Мескон и др. - М.: Республика, 2010 год.
24) Состав затрат, включаемых в себестоимость, с учетом отраслевых особенностей. - М.: ООО «Коммерческий центр Инфотех», 2010. - 112с.
25) Томпсон А.А, Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа (пер. с англ. Ганиевой А.Р., Дроздова В.Ю., Завады А.Г. и др.). - М.: Вильямс, 2008.
26) Томпсон А.А., Формби Дж., Экономика фирмы. Пер. с англ. Общ. ред. Ю.В.Шленова. - М.: БИНОМ, 2010.
27) Томсон А., Стрикланд Д. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2011 год.
28) Уайлман Э. Сокращение затрат. - Альпина Бизнес Букс, 2009.
29) Управление организацией/Под ред. А.Г. Поршнева и др. - М.: ИНФРА - М, 2009 год.
30) Управленческий консалтинг.: Путеводитель по рынку профессиональных услуг/ авт. Сост. П.Шура - М.: Коммерсант XXI. 2010..
31) Хайек Ф. А. Цены и производство. - Челябинск: Социум, 2008.
32) Харисова Л.М. Логистическое моделирование процесса сбыта готовой продукции. // Риск. - № 3 - 4, - 2010 год.
33) Чармэссон Г. Торговая марка: Как создать имя которое принесет миллионы. - СПБ.: Питер. 2009.
Размещено на
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
