Лидерство как способность индивидуума оказывать влияние на мышление и поведение других людей. Неформальные и официальные лидеры. Теория результативности руководства Фидлера. Участие в управлении компанией, наделение полномочиями и качество трудовой жизни.
В психологии лидер, как правило, определяется с точки зрения группы, которой он или она руководит; лидер - это личность, которая направляет и контролирует деятельность группы таким образом, чтобы она достигла своих целей. В случае, когда группа формируется спонтанно, в процессе социального взаимодействия, она очень часто имеет более одного лидера в каждый конкретный момент времени. Под влиянием различных обстоятельств в группе могут происходить изменения состава лидеров, появляться новые лидеры, которые более способны к лидерству в изменившейся ситуации.Основываясь на определении, данном в предыдущем разделе, мы можем утверждать, что официальный лидер - это лицо, которое мотивирует и контролирует подчиненных в процессе работы по осуществлению целей, желательных и реально достижимых для организации. Подчиненными следует управлять так, чтобы они ценили выгоды, которые могут получить от своей работы: будь то деньги, дружеское расположение, статус, одобрение, чувство выполненного долга или все вместе. Официальный лидер - это может быть мастер, руководитель сектора или менеджер - обладает полномочиями отчасти благодаря тому, что был назначен владельцами компании (или их представителями), а отчасти благодаря личной компетентности и способности занимать данный руководящий пост. Согласно трудовому законодательству официальный лидер имеет власть над своими подчиненными, т.е. он может, применяя свою власть, заставить их делать то, что в других условиях они делать бы не стали, наказывать или вознаграждать, контролировать и управлять ресурсами благодаря своему знанию сути работы, навыкам управления людьми и т.д.Самые ранние исследователи феномена лидерства полагали, что первостепенное значение имеет личность (индивидуальность) лидера. Они утверждали, что лидером надо родиться, а не стать, при этом, вероятно, происходить из определенного класса общества. Подобное исследование сопряжено с определенными трудностями: например, постоянное присутствие наблюдателей может привести к искажению сложившихся рабочих отношений, очевидны трудности оценки эффективности, поведение руководителя (лидера) может определяться также уровнем квалификации подчиненных, а, кроме того, описания различных управленческих стилей легко может приобрести черты субъективности.Исследователи разделили компанию на две части по принципу относительно высокой и относительно низкой производительности труда в составляющих ее подразделениях, приняв за основу время, необходимое конторскому работнику для выполнения определенного объема работы. (а) Руководители, сосредоточивающие внимание на своих подчиненных, направляют основные усилия на построение взаимоотношений работников в пределах своего подразделения. Такой руководитель считает основной задачей продвижение своих работников и осуществляет в основном общее, а не непосредственное сиюминутное руководство ими, (б) Руководители, сосредоточенные в первую очередь на производственных аспектах, осуществляют более непосредственное руководство и контроль за своими подчиненными, уделяя внимание как их работе, так и методам работы. Далее при сопоставлении производительности труда и стиля руководства была установлена весьма четкая тенденция: подразделения с более высокой производительностью труда управляются руководителями, сосредоточивающими внимание на своих подчиненных; те же подразделения, где производительность труда ниже, возглавляются руководителями, уделяющими основное внимание производственным аспектам. Для большего удобства, ясности и краткости назовем эти параметры «упор на производство» (руководители, сосредоточенные в первую очередь на производственных аспектах) и «упор на персонал» (руководители, сосредоточивающие внимание на своих подчиненных).Проводившиеся вслед за этим исследования подтвердили правильность результатов, полученных в Огайо, но основным параметрам зачастую давали другие названия. (а) Анализ поведения руководителя, проведенный Блейком и Моултоном (Blake and Moulton - см. ниже) и известный как управленческая матрица, использует такие термины, как забота о персонале и забота о производстве. Reddin), называет рассматриваемые параметры ориентацией на взаимоотношения и ориентацией на выполнение задания, но при этом добавляет третий параметр - эффективность. MCGREGOR) теория Х и теория Y, рассмотренные в п.11, аналогичны в том, что теория Х имеет сходство с инициирующей составляющей, а теория Y - со степенью уважения. Schmidt); полученные ими результаты позволили утверждать, что при выборе управленческого стиля руководитель должен - учитывать три группы факторов: • подготовку, систему ценностей и опыт руководства (в том числе свои возможности и отношение к участию работников в управлении);Матрица представляет собой таксономию управленческих стилей, классифицированных в соответствии со степенью заинтересованности руководителя в подчиненных как личностях по сравнению с его заинтересованностью в производительности труда во вверенном ему подразделении. Степень заинтересованности оценивается по 9-балль
План
Оглавление
1. неформальные и официальные лидеры 2
1.1. Неформальный лидер 2
1.2. Официальный лидер 3
2. изучение лидерства 5
2.1. Исследования в области лидерства 5
2.2. Эмпирические исследования 6
2.3. Последующие исследования 8
3. эффективное руководство 11
3.1. Управленческая матрица 11
3.2. Управленческий стиль и результативность 12
3.3. Теория результативности руководства Фидлера 14
3.4. Изменение стиля руководства менеджера 17
3.5. Самоуправляемые команды 17
4. участие 19
4.1. Теория Х и теория Y 19
4.2. Кружки качества 20
4.3. Участие в управлении компанией, наделение полномочиями и качество трудовой жизни 22
Наделение полномочиями 23
4.4. Участие в принятии решений общеорганизационного характера 25
4.5. Советы предприятия 26
4.6. Преимущества и недостатки советов предприятий 27
4.7. Наблюдательный контрольный совет 29
4.8. Рабочие директора в составе наблюдательных контрольных советов 30
4.9. Пятый проект Директивы о законодательстве о компаниях 32
4.10. Участие - за и против 33
Аргументы против участия 34
1. неформальные и официальные лидеры
1.1. Неформальный лидер
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
