Культура организации и управление ее развитием - Контрольная работа

Характеристика корпоративной культуры охватывает: индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации; интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются; поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным; стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда; идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом; управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов; управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: предыдущий успех организации не отвечает современным условиям; работники не удовлетворены общим состоянием, дел в организации; образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Несмотря на разнообразие версий, представленных в рамках первого подхода, общей его отличительной чертой является то, что организационная культура рассматривается, во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации; во-вторых, формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени, управляемых. Исходя из этого, Шейн дает следующее определение культуры организации: «организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которая данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации».Культура компании складывается из организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством ее членов и оказывают влияние на их поведение. Выделяются десять наиболее существенных признаков культуры организации: 1) социальность, так как на становление культуры оказывают влияние многие (если не все) сотрудники предприятия; 2) регулирование поведения членов коллектива, что оказывает тем самым влияние на отношения между сослуживцами; 5) традиционность, так как культура проходит определенный исторический процесс развития; 10) состояние постоянного развития, так как культура представляет собой и результат, и процесс.

ПЛАН

Введение

Культура организации и управление ее развитием

Анализ характеристик и факторов, влияющих на культуру организации

Рационалистические концепции корпоративной культуры

Феноменологические концепции корпоративной культуры

Организационная культура, ее составляющие

Формирование и развитие организационных культур

Заключение

Список литературы

культура корпоративный организационный

В начале 80-х годов феномен корпоративной культуры оказался в центре предпринимательства. Стало ясно, что четко проработанные формализованные схемы управления, способы регуляции и стимулирования трудового поведения, внедренные на конкретных предприятиях и давшие там положительный эффект, в другой организации могут дать совсем иной, даже противоположенный результат. Способы и методы управления в большей степени определяются традициями и культурными особенностями организации. Было выявлено, что «человеческий» фактор производственной деятельности, считавшийся ранее эфемерным, способен оказаться не менее рентабельным, чем эффективные решения в области финансовой и технической политики. Понимание и управление организационной культурой, может быть ключом к эффективному управлению организацией.

Особенно актуальна проблема формирования и управления корпоративной культуры для нашей страны. В результате политических и экономических изменений в стране, происшедших после периода перестройки, распада СССР и обретения независимости Россией внешняя среда деятельности производственных организаций радикально изменилась. В стране идет широкомасштабная экономическая реформа, развивается рыночная экономика. В настоящее время многие производственные предприятия до сих пор находятся в кризисе. Раньше на российских предприятиях долгое время господствовала «культура личности», элементы которой сохранились во многих организациях до сих пор. Однако, в конкурентно-рыночных отношениях и развитии демократических форм принятия решений, необходимо формирование четких организационных культур, обеспечивающих динамизм, новаторство, вовлеченность работников.

Проблематика доследования организации как культурного феномена восходит к социологическим традициям М. Вебера, Т. Парсонса, К. Левина, Ф. Селзника и особенно Ч. Бернарда и Г. Саймона. Однако само введение термина и его детальная проработка датируется концом 70-х. На современном этапе данной проблемой занимались социологи: Е. Шейн, Р. Уоттермен, Т. Питере, А. Петтигрю. Среди российских исследователей наиболее известны работы С. В Щербиной, А. А Радугина, К. А Радугина, М. В. Удальцовой.

Целью исследования является анализ основных характеристик, условий возникновения, факторов влияния и особенностей формирования культуры организации.

Ввиду многообразия в подходах к исследованию корпоративной культуры различных исследователей данной проблемы представляется целесообразным рассмотреть различные подходы к сущности данного понятия.

Анализ характеристик и факторов, влияющих на культуру организации

Культура свойственна любой форме человеческого существования в качестве его характерного и обязательного признака, необходимого атрибута всякого общества. Культура выступает как «специфический способ организации и развития человеческой жизнедеятельности, представленный в продуктах материального и духовного труда, в системе социальных норм и учреждений, духовных ценностей, в совокупности отношений людей к природе, между собой и к самим себе» [49,197]

Применительно к организациям термин «организационная культура» охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, установленные стандарты качества выпускаемой продукции, даже манеру одеваться. [40,43]

За последние несколько десятков лет вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей.

Корпоративная культура это, прежде всего - система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые обличают данную организацию от всех других. [40,43]

Характеристика корпоративной культуры охватывает: индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации; структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля; направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации; интеграция - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются; поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности; управленческое обеспечение - степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным; стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда; идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом; управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов; управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации. Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру; отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела. [40,47]

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов.

Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые8 разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться. [40,48]

Эффективность деятельности организации требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение и технология были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные, формализованные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и, сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Чем сильнее культура организации, тем меньше нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации. [40, 50]

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал;

2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников - выявить и принять в организацию людей сознаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации. [25,241]

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. [25,242]

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные - это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение те кущей практической деятельности организации. [25,243]

Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять.

Немаловажным фактором, оказывающим воздействие на формирование организационной культуры, является стиль руководства, существующий в организации. Под стилем руководства понимаются «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально - психологических особенностей руководителя».

Одно из описаний стилей руководства было предложено Г. М. Андреевой.

Авторитарный, (директивный) стиль характеризуется: · внегрупповая позиция руководителя

· деловые, краткие распоряжения, четкий и неприветливый тон

· запреты без снисхождения и с угрозой, похвала и порицание субъективны

· эмоции в расчет не принимаются и голос руководителя - решающий

· дела в группе планируются руководителем заранее (во всем их объеме)

· цели определяются лишь непосредственные, дальние - не известны. Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется: · позиция руководителя внутри группы, инструкции выступают в форме предложений

· товарищеский тон руководителя, распоряжения и запреты с дискуссиями, а похвала и порицание с советами

· мероприятия планируются в группе и за реализацию предложений отвечают все члены группы

· все разделы работы не только предлагаются, но и обсуждаются

Нейтральный (попустительский) стиль характеризуется: · тон - конвенциальный с отсутствием порицания и похвалы

· позиция руководителя - незаметно в стороне от группы, никакого сотрудничества

· руководитель не дает никаких указаний, и дела в группе идут сами собой

· предложения по разделам работы складываются из отдельных интересов или исходят от лидеров подгрупп.[38,124]

Однако, в реальности, ни один из стилей руководства в чистом виде не реализуется. Среди подчиненных всегда есть различные группы, по-разному относящиеся к общей задаче организации и неодинаково подготовленные к ее выполнению. Уже по этой причине в каждой организации следует использовать гибкую систему руководства, предполагающую реализацию названных стилей руководства применительно к различным группам в коллективе. [39,124]

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая корпоративная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий.

На возможность изменения культуры влияют такие факторы как: организационный кризис, который подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей; смена руководства, при котором замена главных руководителей организации способствует введению новых ценностей. [40,245] Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур. [40,246]

Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если: предыдущий успех организации не отвечает современным условиям; работники не удовлетворены общим состоянием, дел в организации; образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис. [40,247]

Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура, более подвержена изменениям, чем сильная. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры. [38,122]

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: · анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

· разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время. [382,147]

Таким образом, корпоративная культура, выступающая одним из основных факторов, определяющих процесс - функционирования организации и поведение ее членов может рассматриваться, с одной стороны, как продукт функционирования организации, а с другой - как основа ее формирования. Организационная культура выполняет в организации те же функции, что и культура в обществе в целом, то есть, связана с восприятием и структурированием социальной реальности и регуляцией поведения. При изучении организационной культуры следует рассматривать не сколько внешнее ее проявление - организационное поведение, сколько скрытые базовые, лежащие в ее основе смыслы, представления, ценности, особенности восприятия индивидами окружающего мира. Для решения этих задач необходимо разрабатывать новые средства.

Рационалистические концепции корпоративной культуры

В литературе существует множество подходов к рассмотрению корпоративной культуры. Различие в понимании истоков формирования и сущности корпоративной культуры нашло отражение в значительном количестве разнородных определений.

Многообразие взглядов на корпоративную культуру может быть сужено, если попытаться положить в основу понимания организационной культуры не атрибутивные характеристики, разнообразие которых явно просматривается в приведенных определениях, а нечто более существенное - систему общих методологических принципов, лежащую в их основе.

В целом концепции организационной культуры, можно разделить на две большие группы: · рассматривающие корпоративную культуру как атрибут организации (предполагается возможность влиять на ее формирование) - рационалистический подход;

· трактующие корпоративную культуру как обозначение самой сути организации. (Это не свойство, которым обладает организация, а то, чем она по существу является) - феноменологический подход. [1,47]

Представители рационалистического подхода (Е. Шейн, И. Ансофф, Т. Ппитнрс, Р. Уоттермен), рассматривают корпоративную культуру в качестве одной из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, наряду с другими (например, такими, как формальная или неформальная структура, организационный климат, технология). Формирование культуры связывается по преимуществу с процессами, происходящими внутри организации, хотя последние могут побуждаться и изменениями состояния среды. [1,48]

С точки зрения второго подхода (А. Петтигрю) корпоративная культура - это то, что отличает данную организацию от любой другой, ее индивидуальность, особенность ее лицо. Это как бы некая призма, единая для всех членов данной организации, через которую все события, объекты, действия воспринимаются сотрудниками единообразно. [1,48]

Несмотря на разнообразие версий, представленных в рамках первого подхода, общей его отличительной чертой является то, что организационная культура рассматривается, во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для максимизации эффективности организации, укрепления ее целостности, улучшения механизмов социализации работников, повышения их производительности и мотивации; во-вторых, формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации, причем в той или иной степени, управляемых. [4,136]

В основе версий этого подхода лежат базовые положения, разработанные Е. Шейном. По его мнению, корпоративная культура представляет собой не набор частных представлений, позволяющих индивидам интерпретировать ситуацию и побуждать их соответственно15 действовать. Поведение может быть лишь проявлением культуры, но не составляет ее содержания. В центре внимания оказывается при этом процесс формирования организационных ценностей. Исходя из этого, Шейн дает следующее определение культуры организации: «организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которая данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации». [4,137]

По Шейну организационная культура может проявляться на нескольких уровнях. Первый, самый доступный для исследователя, составляют видимые культурные артефакты, к которым можно отнести такие ее проявления, как формально-иерархическая структура организации, система лидерства, технология, устойчивые способы отношений со средой, поведение членов организации. Все эти проявления корпоративной культуры в большей или меньшей степени доступны для наблюдения и описания. Гораздо труднее дать ответ на вопрос, почему в данной организации они приняли именно такую форму. Ответ на этот вопрос лежит на втором уровне анализа - уровне организационных ценностей. [4,137]

В отличие от культурных артефактов, ценности не даны исследователю непосредственно: их обнаружение требует достаточно серьезной исследовательской работы. В качестве метода их обнаружения и описания Шейн предлагает проведение глубинных интервью с представителями организационного ядра, контент-анализ внутриорганизационной документации и т.д. [4,138]

Однако на этом уровне мы получаем только те ценности, которые в большей или меньшей степени осознаются самими членами организации или же поощряются ее руководством. Но культура определяется не декларируемыми ценностями, а, как правило, неосознанными, «базовыми представлениями», которые составляют третий уровень16 корпоративной культуры. Эти базовые представления определяют то, как члены группы воспринимают окружающее, что они думают, делают и чувствуют. Особенностью этих базовых представлений является их «априорность», ультимативность. [4,140]

Ключевую роль здесь играет организационное ядро. Руководители организации, поддерживая те или иные ценности, еще не принимаемые как «сами собой разумеющиеся» в течение более или менее длительного времени, могут трансформироваться в a priory обладающие наибольшей мотивирующей силой.

Совокупность этих (базовых) представлений образует так называемую «культурную парадигму» организации. Они структурируются, создавая в большей или меньшей степени целостный образ. Этот процесс усвоения и структурирования в сознании определенных представлений, по Штейну, вызван стремлением индивида избежать неуверенности, достичь определенности в повседневной жизни. «Культурная парадигма», в силу своей общезначимости (в рамках данной организации) помогает избежать этой неопределенности и определяет отношение индивида к окружающему миру, представления о природе, человеке, смысле его деятельности. Она формируется вокруг пяти базовых представлений. [4, 140]

1. Об отношениях со средой. Возможны три варианта отношения со средой, определяемых культурной парадигмой: а) стремление использовать возможности среды. Среда рассматривается как подчиненный человеку объект, подконтрольный ему, как источник удовлетворения потребностей, независимо от последствий. Человек стремится черпать из нее ресурсы по возможности безвозмездно. Такое отношение характерно для большинства западных стран;

б) стремление добиться гармонии со средой. Этот подход характерен для восточной культуры;

в) стремление защититься от угрожающего, опасного влияния среды. Возникновение чувства незащищенности перед проявлением природных стихий. Такой подход характерен для обществ с неразвитой экономикой, традиционных обществ.

2. О повседневной жизни. Сюда входят: совокупность правил поведения, языковых норм, представления о том, что хорошо, а что плохо, что правда, а что - нет, представления о будущем (живут люди сегодняшним днем или ориентированы на перспективу), отношение к собственности (например, признается частная собственность или нет), отношение ко времени (существует ли прогресс или все движется по кругу).

3. О природе человека. Эти представления связаны с ответом на вопрос о том, что есть человек, как он относится к своему труду и своим обязанностям, какой подход целесообразно к нему применить (например, теорию X или Y), на что можно рассчитывать в конечном итоге, вкладывая средства в развитие персонала.

4. О человеческой деятельности. Они определяют как должен вести себя индивид в организации: должен ли он проявлять активность или инициативу, или предпочтение оказывается исполнительскому стилю поведения, должен ли он постоянно проявлять стремление к самосовершенствованию, что он должен получать от выполнения своих обязанностей, к чему следует относиться серьезно, а что является игрой.

5. О человеческих взаимоотношениях. Представления включают наиболее приемлемые и постоянные способы отношений друг с другом, предпочтение, отдаваемое в организации коллективизму или индивидуализму, степень конкурентности между членами организации, представления о характере властных отношений и о предпочтительной их форме: должны ли они быть традиционными, легитимными или харизматическими, как далеко могут простираться властные полномочия, какова степень иерархизации в организации. [4,143]

Эти базовые представления в достаточно полной мере исчерпывают, по Штейну, содержание культурной парадигмы. Организационная культура выполняет в организации как минимум две функции: разрешения проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде, которые решаются путем изменения представлений, лежащих в основе «культурной парадигмы», и, с другой стороны, внутренней интеграции, функции, которые решаются с помощью следующих компонентов организационной культуры, определяемых на основании существующей «культурной парадигмы»: · общность языка членов организации (наличие минимального взаимопонимания);

· представление о границах организации: кто - свой, кто - чужой;

· показатели распределения власти и статуса;

· критерии «близости» (дружбы, любви и т.д.) между членами организации;

· наличие идеологических установок, которые позволяют избежать возникновения тревоги в ситуациях неопределенности и при столкновении с неконтролируемыми явлениями.[4,143]

Подход, предложенный Шейном, - это рационалистический взгляд на характер и функции корпоративной культуры. Хотя естественные механизмы формирования корпоративной культуры не отрицаются, создаваемая здесь корпоративная культура оценивается с позиций решаемых задач, корректируется и направляется организационным ядром или лидером организации. Она рассматривается как средство повышения эффективности (целедостижение, реализация проекта, функционирование) организации или как фактор, сдерживающий ее обеспечение, то есть как один из атрибутов организации, подверженный вполне рациональному влиянию. Шейн и другие сторонники этого подхода констатируют, что способность создавать, культуру и управлять ею - основное качество лидера организации. В этой логике культура любой организации возникает из уже наличной «в сознании» лидера (или основателя) «культурной парадигмы» и лишь затем получает естественное (самостоятельное) развитие. Возникшая организационная культура функционирования организации как единого целого, трактуется как инструмент достижения целей и оценивается с позиций эффективности (возможности их достижения). Организационная культура описывается как корректируемая переменная, которая может изменяться и преодолеваться лидером организации в случае, если она является источником консерватизма, препятствует инновациям или достижению цели. [14,91] Такой взгляд на природу и функции организационной культуры в разных модификациях, с одной стороны, получил достаточное распространение в среде управленцев-практиков и представителей инновационной и стратегических версий в теории управления. С другой стороны, он стал объектом аргументированной критики со стороны ряда специалистов.

В свою очередь, социолог Е. Фрэник подверг рационалистический подход строгому анализу. Его результаты можно свести к следующим пунктам. [14,94]

1. Корпоративная культура выражает не только отношения между индивидами внутри организации, но и представляет собой комплекс представлений об организации в целом и ее частях.

2. Культура не поддается произвольному манипулированию со стороны руководства, а сама определяет стиль и характер лидерства.

Не следует описывать культуру в терминах «сильная - слабая», «адекватная неадекватная», «эффективная - неэффективная»: культура выражает суть самой организации, и ее функциональные последствия зависят от конкретных условий. Не надо стремиться корректировать или трансформировать организационную культуру. В ряде случаев это может привести к разрушению.

Механизм влияния культуры на эффективность сложен и пока не описан достаточно обоснованно. Так, не все компоненты организационной культуры способны оказывать влияние на эффективность, это влияние может идти по опосредованному пути. При проектировании организационных изменений необходимо учитывать комплексный характер такого влияния. [14,94]

Таким образом, в рамках рационалистической концепции, где при исследовании корпоративной культуры и проблем управления ею достаточно остро стоит вопрос об оптимальном типе корпоративной культуры, а так же о ее «силе» и «слабости», корпоративная культура рассматривается с точки зрения выработки эффективной корпоративной стратегии. Корпоративная культура в рамках данной концепции наиболее сильно влияет на две стороны жизни организации: корпоративную стратегию и приобретения, сделанные в ходе конкурентной борьбы. Особое внимание при этом следует уделять возможным неудавшимся попыткам проведения в данной организации стратегических изменений и анализу причин, по которым они не удались.

Феноменологические концепции корпоративной культуры

Другой, во многом альтернативный взгляд на природу и функции корпоративной культуры, создан в рамках феноменологического подхода в теории организаций. Сторонники последнего трактуют корпоративную культуру как сущность организации, а не ее атрибут; они не рассматривают организационную культуру как фактор, прямо программирующий поведение индивида в организации, но скорее как фактор, обеспечивающий условие конвенционально согласованного восприятия реальности и согласованного группового поведения людей. Для подхода характерно рассмотрение поведенческих актов как первичных по отношению к их осмыслению. Интерпретация последних и есть одна из важнейших функций корпоративной культуры. В вопросе об источнике формирования корпоративной культуры представители данного подхода сочетают экзогенную (макрокультурное происхождение) и эндогенную логику ее формирования.

Прямое управление корпоративной культуры поэтому невозможно. Трансформация организационной культуры - длительный процесс, влияние на который всегда носит опосредованный характер и требует от руководства организации достаточно глубокой рефлексии по поводу особенностей своей организации, ее истории. В качестве основного метода изучения организационной культуры предлагается так называемый «этнографический» подход, близкий к методу включенного наблюдения. Исследователь, по сути дела, живет внутри, изучает организации и, наблюдая за повседневным поведением ее членов и их поведением в нестандартных ситуациях, пытается определить стоящие за ним ценности. Представляется, что такой подход действительно дает возможность получить нетривиальные данные, но их анализ требует много времени и сильной теоретической базы. Кроме того, наблюдению должно быть подвергнуто достаточно большое число организаций. Поэтому такого рода исследования практически не проводятся. Это привело к тому, что возникшие в ходе теоретических исследований гипотезы, касающиеся, например, влияния корпоративной культуры на ее эффективность, пока не нашли своего подтверждения. [14, 105]

Ориентация на такие ключевые понятия, как «восприятие и интерпретация» реальности, «история жизни», «субъективный мир индивида» приближают этот подход к феноменологической перспективе.

Феноменологическое направление исследований корпоративной культуры восходит к теоретическим разработкам Д. Сильвермана и П. Бергера, хотя первый и не употребляет термина корпоративная культура. Ими была сделана первая попытка переосмыслить связь правил организационного поведения и организационных целей. Д. Сильверман считает, что к человеческим институтам нельзя подходить с точки зрения здравого смысла - к физическим объектам или социальным фактам. Это приводит к поведенческому детерминизму и рассмотрению индивидов лишь как «марионеток культуры». Он предлагает оторваться от взгляда на нормальную организацию как инстанцию, предопределяющую работников, а сосредоточить внимание на том, как участники используют правила для определения и интерпретации своего поведения и поведения. По его мнению, исследование организации должно концентрироваться на трех элементах: 1) как понятие «организация» применяется участниками для решения стоящих перед ними проблем;

2) на значениях, которые приобретают проблемы при соотнесении их с обобщенными формами деятельности;

3) на том, как поведение представляется в виде «соответствующего правилам». Правила поведения вырабатываются самими членами организации. Они и составляют некую конвенциональную реальность, в которой живут и действуют ее члены. Формальные правила действуют в социальных ситуациях посредством постоянной интерпретации их значений в каждом конкретном контексте принятия решений. Деятельность, которая выглядит Организованной согласно правилам, на самом деле представляет собой продукт практической деятельности членов организации, в лучшем случае демонстрирует, что то, что они делают, соответствует установленным правилам. [24,212]

Эти теоретические положения Сильвермана и были применены А. Петтигрю для исследования феномена корпоративной культуры. Он рассматривает индивида как носителя представлений, символов, языка, видения реальности и т.д. В его концепции человек является «творцом и распорядителем знаний». Он также утверждает, что при рассмотрении корпоративной культуры необходимо отойти от рассмотрения персональных характеристик членов организации или «организационного ядра», а сосредоточить внимание на рассмотрении личности в контексте организационной среды и прошлого опыта организации. Проблема управления при этом будет состоять в переносе индивидуальных условий на организационные цели и организационную стратегию. Это становится возможным в том случае, если члены организации будут постоянно руководствоваться определенным, желательным, с точки зрения целей организации, набором представлений о мире и об организации. Культура - система таких общественно принятых смыслов, существующих в данной группе в данное время, совокупность определенных ограничений, устойчивых форм, настроений и образов, которая интерпретирует ситуацию для индивида. Руководство организации должно сосредоточиться на привнесении такой системы представлений в сознание индивидов. [24,214]

Порядок в организации появляется, преломляясь через представления и действия основателей организации, и содержится в значениях, символах, идеологии, языке, ритуалах, мифах, которые можно объединить понятием «организованная культура» (ключевым является понятие «символ»). Эти понятия похожи по способу влияния на действия индивидов, интеграцию, контроль, систему лидерства, создание общности. Они способны мобилизовать сознание и деятельность индивид

Культура компании складывается из организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством ее членов и оказывают влияние на их поведение.

Выделяются десять наиболее существенных признаков культуры организации: 1) социальность, так как на становление культуры оказывают влияние многие (если не все) сотрудники предприятия;

2) регулирование поведения членов коллектива, что оказывает тем самым влияние на отношения между сослуживцами;

3) создание культуры людьми, т.е. она является результатом человеческих действий, мыслей, желаний;

4) осознанное или неосознанное восприятие всеми сотрудниками;

5) традиционность, так как культура проходит определенный исторический процесс развития;

6) познаваемость;

7) способность изменяться;

8) осознаваемость и неосознаваемость;

9) многогранность, так как культуру нельзя постичь с помощью какого-нибудь одного подхода, в зависимости от применяемого метода каждый раз она раскрывается по-разному (по-новому);

10) состояние постоянного развития, так как культура представляет собой и результат, и процесс.

Важным аспектом культуры организации является то, что внутри фирмы она разделяется на ряд составляющих. При этом степень дифференциации культуры определяется: · различиями в решаемых задачах, · спецификой организационной подсистемы (отдела, группы и т.п.);

· территориальной особенностью.

Главной задачей руководства в данном случае является согласование субкультур с общей культурой организации во избежание дисфункционального влияния на развитие фирмы.

Каждая организация имеет свою собственную культуру, которая складывается на протяжении всего развития и определяет ее функционирование. Культура организации проявляется в отношениях между предприятиями (производителями), поставщиками и потребителями. Она включает в себя следующие элементы: а) назначение организации (миссия, цели, задачи);

б) средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности членов организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и др.;

в) критерии достижения целей и оценки результатов;

г) средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов и мифов фирмы), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др.

1. Агеев А.С., Грачев М. Организационная культура современной корпорации // Мировая экономика и международные отношения, 1990. - №6. - С. 18-26.

2. Виханский О. С. Стратегическое управление. - М., 1995. - 378 с. 111.

3. Гвишиани Д. М. Организация и управление. - М., 1972. - 284 с.

4. Хуганов Р. Д. Проблема рациональности организационных структур // Социологические исследования, 1995. - № 7. - С. 116 - 119.

5. Щербина В.В., Попова Е.П. Современные концепции структурных изменений в организации // Социологические исследования, 1996. - №1. - С. 98-107.

6. Щербина В.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования, 1996. - №7. -С. 47-55.

7. Шестовских Т. С. Риск в структуре экономического поведения // Социологические исследования, 1998. - № 5. - С. - 116 - 119.

8. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Триада ЛТД, 1996.

9. Управление персоналом/ под ред. Базарова Т.Ю.- М.: "Центр Кадровых Технологий - XXI век".

10. Мильнер Б.З. Теория организации. - М.: ИНФРА-М, 1999

Размещено на