Концепция стратегического управления издержками - Реферат

Портера основой конкурентного развития являются факторы производства, инвестиций, инноваций и благосостояния, что, в свою очередь, влияет на стратегическое управление предприятием. Вопросы стратегического управления предприятием нуждаются в дальнейшем изучении и развитии, следовательно, целью данной статьи является проведение анализа существующих подходов к методике развития стратегического управления предприятием и разработке указаний по их усовершенствованию. Стратегия - это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия; содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности [1]. Портер [2] дает иное определение и считает, что стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности: 1. В литературе описан целый спектр стратегий, которые используются компаниями и на практике: финансовая, стратегия в области информационных технологий, коммерческая, производственная, управления персоналом, управления поставками, управления издержками и др.Традиционная система управления издержками часто сосредотачивает внимание, в основном, на процессах, происходящих внутри предприятия - ее закупках, функциях, изделиях, потребителях. Другими словами, управленческий учет предприятия рассматривает стадии добавления ценности, начиная от поступления ресурсов от поставщиков и заканчивая получением оплаты от потребителей. Концепция цепочек ценности коренным образом отличается от концепции добавленной стоимости. Существенное преимущество предприятие может получить, вмешавшись в работу поставщиков (для их же выгоды) и получив для себя определенные преимущества по издержкам. Со стратегической точки зрения концепция цепочки ценностей, в отличие от концепции добавленной стоимости, предполагает, по крайней мере, четыре направления увеличения прибыли: 1.В рамках SCM используются два способа развития устойчивого конкурентного преимущества: низкая себестоимость (лидерство по затратам) и дифференциация продукции. Основной акцент стратегии лидерства по затратам делается на достижении более низкой себестоимости по сравнению с конкурентами. Ярким примером является американская фирма "Texas Instruments", продукция которой в среднем является более дешевой по сравнению с конкурентами, и это достигается вследствие более низкой себестоимости. В качестве примера того, каким образом стратегическое позиционирование может оказывать существенное влияние на роль анализа затрат, рассмотрим решение о вложении средств в совершенствование системы планирования затрат на производство. Для предприятия, которое осуществляет стратегию лидерства по затратам в развитом торговом бизнесе, скорее всего повышенное внимание к калькуляции себестоимости будет очень важным постоянным инструментом.В рамках SCM себестоимость определяется и управляется многими факторами, которые оказывают взаимное влияние друг на друга. В традиционном управленческом учете и управлении затратами рассматривается преимущественно один фактор - объем продукции в сочетании с так называемыми носителями затрат внутри некоторого производственного или коммерческого процесса. Это, несомненно, полезно, но имеет ограниченное влияние на результат управления издержками, так как сводится к делению издержек на переменные и постоянные, установлению величины вложенного (маржинального) дохода, запаса безопасности и тому подобных показателей бизнеса. Следует только помнить, что серьезное стратегическое решение приводит нередко к большому объему инвестиционных затрат, и в каждом конкретном случае это решение следует тщательно проверять и обосновывать, рассматривая соответствующий инвестиционный проект (вопросы инвестиционного проектирования рассмотрены в четвертом разделе настоящей книги). Наиболее существенное влияние на затраты оказывают функциональные факторы, т.е. факторы, влияющие на издержки предприятия, которые связаны с его способностью успешно функционировать.

Содержание

Введение

1. Использование концепции цепочки ценностей

2. Акцент на стратегическое позиционирование

3. Концепция затратообразующих факторов

Литература

В настоящее время глубокий системный кризис, в котором находится экономика Украины, оказывает большое влияние на негативные изменения в финансовом положении как отдельных предприятий, так и отраслей в целом.

В связи с этим целесообразно заострить внимание на том факте, что в докризисный период стратегия управления предприятием формировалась на длительный период времени. Сейчас же более популярным становится вопрос о формировании стратегии на более короткий период, но, как и раньше, ее разработка является неотъемлемой частью развития любого предприятия.

Актуальность данной проблемы обусловлена необходимостью активизации стратегического управления как приоритетного направления повышения конкурентоспособности предприятия. Согласно теории М. Портера основой конкурентного развития являются факторы производства, инвестиций, инноваций и благосостояния, что, в свою очередь, влияет на стратегическое управление предприятием.

Многогранные аспекты стратегического управления предприятием исследованы такими авторитетными специалистами, как Д. Нортон, Р. Каплан, Р. Томпсон, Дж. Стрикленд, Ж.Ж. Ламбен, А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постноков, У. Чан-Ким, П. Доиль, Д. Траут, Р. Моберн и др. Вопросы стратегического управления предприятием нуждаются в дальнейшем изучении и развитии, следовательно, целью данной статьи является проведение анализа существующих подходов к методике развития стратегического управления предприятием и разработке указаний по их усовершенствованию.

Для понимания сущности стратегического управления необходимо дать определение понятия "стратегия". Стратегия - это интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия; содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности [1].

М. Портер [2] дает иное определение и считает, что стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности: 1. Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений деятельности.

2. Стратегия - это отказ от некоторых видов деятельности. Стратегия определяется решениями о том, чего компания делать не намерена.

3. Стратегия - это согласование выбранных направлений деятельности.

В литературе описан целый спектр стратегий, которые используются компаниями и на практике: финансовая, стратегия в области информационных технологий, коммерческая, производственная, управления персоналом, управления поставками, управления издержками и др. В связи с этим возникает вопрос: а сколько стратегий должно или может быть в компании? Считается, что в компании может быть только одна стратегия. Финансовая и иные "стратегии" являются составляющими элементами единой стратегии, но не отдельными стратегиями компании.

Функциональные стратегии должны разрабатываться как планы по реализации стратегических целей по функциональным направлениям деятельности компании.

Рассмотрим одну из функциональных стратегий, разрабатываемую на предприятии - стратегию управления издержками.

Концепция стратегического управления издержками, в дальнейшем CSM (от английского Strategic Cost Management), появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендации для практического использования. Основные положения этой системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента. Наиболее полно эти положения изложены в книге [12], материалы которой будут использованы ниже.

Появления CSM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента: 1. Анализ цепочки ценностей.

2. Стратегическое позиционирование.

3. Анализ и управления факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру [11], будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная от исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. Акцент делается не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо более широко, выходя за рамки конкретного предприятия.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора создания конкурентных преимуществ. Согласно Портеру предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве: 1) либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат);

2) либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

Анализ и управление факторами, определяющими затраты, предполагают создание таких условий работы, которые обеспечивали бы наиболее благоприятное сочетание функциональных возможностей предприятия и его эффективности с точки зрения получения максимальной прибыли за счет минимизации издержек.

В чем же существенное отличие традиционного подхода к управлению издержками от CSM?

Отличие состоит в принципиально другом мировоззрении отношения к процессу управления издержками. Можно говорит о том, что меняется парадигма управления издержками. Отметим основные различия в мировоззренческом отношении к традиционной системе и CSM.

Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках CSM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижения издержек для других участков либо принесет фирме некоторое другое конкурентное преимущество.

Отличие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом, акцент делается на внутреннее положение предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на таковые, которые приносят дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках CSM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой является предприятие и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже иногда опасная. управление издержки конкурентоспособность scm

Отличия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций CSM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи затраты являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов. В дальнейшем проводится характеристика основных разделов CSM.

1. Борисов А.Б. Большой экономический словарь / Борисов А.Б. - М. : Книжный мир, 2003. - 895 с.

2. Porter M.E. What is Strategy? // Harvard Business Review, 1996, p.62.

3. Beer S. The Heart of Enterprise. - London: Wily, 1999.

4. Haines S. The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management. - Saint Lucie Pr. 2000.

5. Бухвалов А.В. Эволюция теории фирмы и ее значение для исследований менеджмента / А. В. Бухвалов, В.С. Катькало // Российский журнал менеджмента. - 2005. - Т. 3. - № 1. - 234 с.

6. Джиллис Дж., Барта П., Леблан Р. Структура против функции: эволюция корпоративного управления (на примере США) / Дж. Джиллис, П. Барта, Р. Леблан. // Российский журнал менеджмента. - 2006. - № 4. - С. 167-170.

7. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / Друкер П. - СПБ. : Вильямс, 2007.

8. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. - СПБ.: СПБГУ, 2007. - 234 с.

9. Клейнер Г.Б. Системная парадигма и экономическая политика / Г.Б. Клайнер // Общественные науки и современность. - 2007. - № 2, 3. - 304 с.

10. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия / Клайнер Г.Б. - М. : Дело, 2008.

11. Корнаи Я. Системная парадигма / Я. Корнаи // Вопросы экономики. - 2002. - № 4. - 146 с.

12. О’Коннор Дж. Искусство системного мышления / Дж. О’Коннор, И. Макдермотт. - М. : Альпина Бизнес Букс, 2006. - 280 с.

13. Портер М. Конкуренция / Портер М. - М.: Издательский дом "Вильямс", 2000. - 237 c.

14. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление издержками / Дж. Шанк, В. Говиндараджан. - СПБ. : Бизнес-Микро, 1999. - 207 с.

Размещено на .ru