Цільове планування витрат виробника для розробки товару очікуваної собівартості. Алгоритм традиційного підходу до управління вартістю нового виду продукції. Визначення поняття дрифтінг-витрат, послідовність дій та програмне забезпечення систем Kaizen.
Прийнято вважати, що після того, як пройдений етап розробки продукту і виконана калькуляція його собівартості, продукт виводиться на ринок за ціною, що покриває витрати на його виробництво і забезпечує достатній рівень прибутку. Зазвичай компанії вже знають, на який рівень цін вони можуть розраховувати, і проблема полягає в розробці продукту, собівартість якого дозволила б забезпечити необхідний рівень прибутковості в умовах, що склалися. Візьмемо, наприклад, проблему кожного власника квартири, по тих або інших причинах, вирішальну проблему чергового ремонту за допомогою "бригади під ключ". Якщо замовник проявить обізнаність в цьому питанні, то у нього зявляється шанс зменшити вартість робіт і викроїти більше грошей на матеріали. Відбувається затвердження сторонами складених планів і кошторисів, вноситься необхідна передоплата "за матеріали", і для замовника його участь в ремонті на цьому поки що закінчується.Традиційний підхід описується формулою: Ціна = Собівартість Прибуток Тобто очікується, що нову продукцію вдасться реалізувати за ціною, яка повністю покриє витрати і забезпечить прибуток, необхідний для подальшого розвитку бізнесу. Тому творці системи Kaizen змінили порядок дій в цьому виразі, відповідно змінилися і пріоритети складових: Цільова собівартість = Цільова ціна - Цільовий прибуток Таким чином, основною умовою для розрахунків є ціна, по якій можна здійснити продажі в планованих обємах, і прибуток, зменшення суми якої позбавляє сенсу роботи над цим продуктом. Підсумком розрахунків є собівартість, в яку необхідно вписатися при розробці, виробництві і просуванні продукту.Продукт позиціонується в своєму сегменті, виконується конкурентний аналіз і у результаті зявляється розуміння двох найважливіших величин: базової ціни (Kaizen price) продажу продукту кінцевому споживачеві і можливих обємів продажів. Ставка прибутковості продукту може встановлюватися з різних міркувань: дивідендної політики підприємства, вимог розвитку бізнесу, аналізу прибутковості конкурентів, політики просування товару на ринку і так далі Для всіх подальших розрахунків допустима собівартість встановлює межу всіх витрат на розробку, виробництво, просування і продажі планованих обємів продукту, що розробляється. Цей розрахунок відображає ті, що склалися на даному підприємстві і в галузі особливості системи збуту аналогічних продуктів, витрати і прибуток кожного з учасників збутового ланцюга, систему доставки і зберігання товару в збутовій системі. Якщо система продажів для продукту, що розробляється, ще не склалася, то в подальшому спосіб просування продукту до покупця також може стати обєктом оптимізації для зменшення загального рівня витрат.Зазвичай доводиться говорити про впровадження Kaizen на підприємствах, на яких десятиліттями складалася практика роботи в рамках традиційних підходів до собівартості товарів, що розроблялися і вже запущених у виробництво. Менеджмент повинен отримати достатньо інформації загального характеру з особливим упором на суть нової концепції, і скласти собі ясне уявлення щодо того, як тепер буде збудована їх робота, які параметри стають критичними і потребують особливого контролю, в чому відмінність нових регламентів роботи від звичного розпорядку. В рамках своєї програми роботи команда конкретизує вимоги до загальної методології Kaizen, орієнтуючись на особливості свого підприємства. Встановлюються показники цільової собівартості для видів продукції підприємства, ґрунтуючись на аналізі ринкових ніш, розумінні вимог споживачів, оцінці драйверів витрат, можливих компромісів між витратами і вимогами до товару, визначенні еластичності попиту, аналізі співвідношень обємів і витрат. На ранній стадії впровадження Kaizen параметрична модель витрат необхідна більше для формування напрямів по оптимізації витрат і більшою мірою служить цілям навчання і відробітку процедур взаємодії служб підприємства.Отже, основу концепції складає зміна погляду на взаємозалежність ціни, прибули і собівартості. Традиційний підхід описується формулою: Ціна = Собівартість Прибуток Тобто очікується, що нову продукцію вдасться реалізувати за ціною, яка повністю покриє витрати і забезпечить прибуток, необхідний для подальшого розвитку бізнесу.
План
Зміст
Вступ
1. Основи концепції Kaizen
2. Алгоритм Kaizen
3. Впровадження Kaizen
Висновки
Список використаних джерел
Вывод
Отже, основу концепції складає зміна погляду на взаємозалежність ціни, прибули і собівартості. Традиційний підхід описується формулою: Ціна = Собівартість Прибуток
Тобто очікується, що нову продукцію вдасться реалізувати за ціною, яка повністю покриє витрати і забезпечить прибуток, необхідний для подальшого розвитку бізнесу. Такий підхід, дійсно, працює для унікальних і виготовлених на замовлення продуктів, а також для нових продуктів, що не мають конкуренції. Для традиційної продукції застосування такої формули можливе лише теоретично. Тому творці системи Kaizen змінили порядок дій в цьому виразі, відповідно змінилися і пріоритети складових: Цільова собівартість = Цільова ціна - Цільовий прибуток
Таким чином, основною умовою для розрахунків є ціна, по якій можна здійснити продажі в планованих обємах, і прибуток, зменшення суми якої позбавляє сенсу роботи над цим продуктом. Підсумком розрахунків є собівартість, в яку необхідно вписатися при розробці, виробництві і просуванні продукту. Крім того, у формулі зявилося ключове слово "цільова", яке додає всім елементам формули, що становлять, спрямований і мобілізуючий відтінок. Одне з перших, але актуальних і сьогодні, визначень Kaizen, приведене М. Сакураї в 1989 р., підкреслює саме комплексність і обєднуючу суть цієї концепції: "Kaizen може бути визначений як засіб управління витратами, вживане для зниження будь-яких витрат, повязаних з продуктом протягом всього періоду його життєвого циклу, шляхом обєднання зусиль виробничих, конструкторських, дослідницьких, маркетингових, економічних підрозділів компанії".
Список литературы
Бажан І. І. Контролінг. - Донецьк: Юго-Восток, 2006. - 210 с.
Балабанова Л. В., Гасило О. О. Маркетинговий контролінг: теорія та методологія. - Донецьк: ДОНДУЕТ, 2006. - 220 с.
Прохорова В. В., Мартюшева Л. С., Петрусевич Н. Ю. Контролінг - від теорії до реалізації на практиці. - Х.: ВД "ІНЖЕК", 2006. - 200 с.
Пушкар М. С., Пушкар Р. М. Контролінг - інформаційна підсистема стратегічного менеджменту. - Т.: Карт-бланш, 2004. - 371с.
Ткаченко А. М. Контролінг в системі управління промисловим підприємством. - Запоріжжя: Видавництво Запорізької держ. інженерної академії, 2006. - 194 с.
Швиданенко Г. О., Лаврененко В. В., Деревянко О. Г., Приходько Л. М. Контролінг. - К.: КНЕУ, 2008. - 264с.
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
