Контроль как функция управления - Курсовая работа

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в условиях современного производства контроль является одной из самых необходимых функций менеджмента на предприятии, его совершенствование приводит к снижению издержек обращения предприятия. На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. У руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению одной из функций менеджмента - функции контроля. Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми.Контроль - процесс, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и состоящий из трех основных элементов: установление стандартов деятельности системы, подлежащих проверке; Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Афанасьев утверждает, что "контроль - это труд по наблюдению и проверке соответствия процесса функционирования объекта принятым управленческим решениям-законам, планам, нормам, стандартам, правилам, приказам и т.д.; выявлению результатов воздействия субъекта на объект, допущенных отклонений от требований управленческих решений, от принятых принципов организации и регулирования. Выявляя отклонения и их причины, работники контроля определяют пути корригирования организации объекта управления, способов воздействия на объект с целью преодоления отклонений, устранения препятствий на пути оптимального функционирования системы". А.Н. Козырин полагает, что "под контролем следует понимать осуществляемую с использованием специфических организационных форм и методов деятельность государственных органов, а в ряде случаев и негосударственных органов, наделенных законом соответствующими полномочиями в целях установления законности и достоверности финансовых операций, объективной оценки экономической эффективности финансово-хозяйственной деятельности и выявления резервов ее повышения, увеличения доходных поступлений в бюджет и сохранности государственной собственности".Предварительный контроль в организациях направлен на три области - персонал, материальные и финансовые ресурсы: персонал: тщательный анализ тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения должностных обязанностей. Предварительный контроль обычно означает контроль посредством внимательного отбора ресурсов или направления развития организации, производственных процессов так, чтобы препятствовать возникновению возможных проблем. На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на выявление ключевых изменений в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных целей организации. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ, а в рамках заключительного контроля обратная связь используется уже после того, как работа выполнена. Контроль представляет собой непрерывный процесс, который проходит три этапа: установление стандартов и критериев деятельности организации;Выделяют два направления: контроль для оценки полученного результата; контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана. Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Для организации и ведения своей деятельности ЗАО "ТДК"открывает счета в банках на территории РФ и за ее пределами в установленном законодательством Российской Федерации порядке. Структура контроля на ЗАО «ТДК» может быть подразделена на три составляющих: контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета предприятия политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных операций; процедуры контроля - специальные проверки, выполняемые персоналом предприятия.

Содержание

Введение

1. Контроль как функция управления

1.1 Понятие контроля и регулирования как функций менеджмента

1.2 Виды и этапы проведения контроля на предприятии

2. Анализ системы контроля в организации ЗАО «ТДК» (на примере финансовой деяельности)

2.1 Краткая характеристика ЗАО «ТДК»

2.2 Система контроля на предприятии ЗАО «ТДК»

3. Основные направления соврешенствования контроля на предприятии ЗАО «ТДК»

Заключение

Список литературы

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в условиях современного производства контроль является одной из самых необходимых функций менеджмента на предприятии, его совершенствование приводит к снижению издержек обращения предприятия.

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться.

У руководства появляется возможность обнаружить собственные ошибки и ошибки персонала, а также определить, достигнуты ли поставленные цели благодаря выполнению одной из функций менеджмента - функции контроля.

Контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых не всегда правильно понимается людьми. Слово «контроль» как и слово «власть» вызывает чаще всего отрицательные эмоции, т. к. воспринимается, прежде всего, как ограничение, принуждение.

В эпоху рыночных преобразований" вопросы контроля исследуются как сфера деятельности органов государственного и хозяйственного управления и как одна из форм управленческой деятельности. Как отмечает Е. Кочерин, "взгляд на контроль как на завершающий этап управленческой деятельности, позволяющий сопоставить достигнутые результаты с запланированными и является прочно установившейся точкой зрения в научной литературе. Контроль сводится к сравнению фактических результатов с установленными показателями и к принятию в случае необходимости мер". Это означает, что контроль следует рассматривать как самостоятельную функцию управления, т.е. особый вид деятельности, имеющий целевую направленность, определенное содержание и способы его осуществления.

Объект исследования: система управления ЗАО «Корд-С»

Предмет исследования: контроль и регулирование как функции управления

Цель работы: рассмотреть и сделать рекомендации по совершенствованию контроля в организации ЗАО «ТДК»

Задачи данной работы: 1. Раскрыть понятие и сущность контроля как функции менеджмента, виды и этапы проведения.

2. Провести анализ системы регулирования и контроля ЗАО «ТДК»

3. Разработать основные направления по совершенствованию регулирования и контроля на предприятии.

Методы исследования: сравнение, анализ литературы, наблюдение, синтез информации.

Контроль - это вид управленческой деятельности, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. Выделяют два направления: контроль для оценки полученного результата; контроль для принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо корректировке самого плана.

Именно поэтому контроль - одна из ведущих функций управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего контролировать. В связи с этим контроль - это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Содержание функции контроля в конкретной ситуации определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования, организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет влиять на содержание систем планирования, организации деятельности, мотивирования.

Также важной функцией является функция регулирования, поскольку именно от ее эффективного выполнения зависит соподчинение, направление всех бизнес- и иных процессов в организации.

2. Анализ системы контроля в организации ЗАО «ТДК» (на примере финансовой деяельности)

2.1 Краткая характеристика ЗАО «ТДК»

В качестве объекта изучения нами выбрано Закрытое акционерное общество "ТДК".

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Имущество и денежные средства, закрепленные за Обществом, учитываются на отдельном балансе организации. Для организации и ведения своей деятельности ЗАО "ТДК"открывает счета в банках на территории РФ и за ее пределами в установленном законодательством Российской Федерации порядке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Кроме того, Общество имеет бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.

Основным видом (предметом) деятельности ЗАО "ТДК" является оптовая торговля импортным и отечественным оборудованием, систем вентиляции и кондиционирования. Общество вправе осуществлять также и любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Компания имеет лицензию Госстроя на выполнение проектных и строительных работ. Общество самостоятельно планирует свою производственную и хозяйственную деятельность. Основу плана составляют договора, заключенные с производителями, потребителями и продавцами продукции.

Компания ЗАО «ТДК» была создана в 1993 г. И вот уже 17 лет представляет на российском рынке передовые технологии в области вентиляции и кондиционирования, предлагая своим клиентам неизменное качество и профессиональный комплексный подход к решению поставленных задач. Работа с мировыми лидерами в производстве оборудования и использование последних достижений инженерной мысли позволили компании ЗАО «ТДК» вывести качество исполнения объектов любой сложности на принципиально новый уровень.

Направления деятельности компании ЗАО «ТДК»: Проектирование и консультации при проектировании;

Поставка импортного и отечественного оборудования;

Монтаж или шефмонтаж оборудования и систем;

Пусконаладка;

Гарантийное и послегарантийное обслуживание;

Поставка запасных частей и комплектующих для оборудования и систем;

Консультации по сантехнике и автоматике;

Обучение персонала Заказчика эксплуатации оборудования.

Далее рассмотрим систему контроля функционирующую на предприятии

2.2 Система контроля на предприятии ЗАО «ТДК»

Структура контроля на ЗАО «ТДК» может быть подразделена на три составляющих: контрольная среда - набор характеристик, который определяет служебные взаимоотношения, благоприятные для контроля на предприятии; система бухгалтерского учета предприятия политика и процедуры, касающиеся соответствующей записи хозяйственных операций; процедуры контроля - специальные проверки, выполняемые персоналом предприятия. Эти три составляющие во взаимосвязи обеспечивают предотвращение, выявление и исправление существующих ошибок информации и ее искажения.

Контрольная среда в ЗАО «ТДК» состоит из следующих элементов: - политика и методы управления;

- организация структура предприятия;

- деятельность исполнительного органа;

- методы распределения функций управления;

- управленческие методы контроля, в том числе внутренний аудит;

- кадровая политика;

- внешние воздействия (например, проверка со стороны банковских органов).

ЗАО «ТДК» имеет свою кадровую политику. Ее принципом является: «Лучшие кадры - лучшая компания, лучшей компании - лучшие кадры».

Компания подбирает себе кадры по следующим критериям: порядочны, инициативны, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании. Компания считает главным критерием при работе с кадрами - справедливое отношение ко всем ее сотрудникам, независимо от их пола, социального статуса и родственных отношений.

Структура предприятия выглядит следующим образом (рис. 1).

Рисунок 1. Организационная структура предприятия ЗАО «ТДК»

Процедуры контроля на предприятии ЗАО «ТДК» определяются компетентностью руководителей, менеджеров, специалистов и работников предприятия, разделением функциональных обязанностей, контролем доступа к активам, документам и осуществлением периодических сравнений учетных данных.

Эти составляющие системы внутреннего контроля во взаимосвязи должны обеспечивать предотвращение, выявление и исправление существенных ошибок и искажения учетной информации при подготовке бухгалтерской отчетности.

Руководство предприятия ЗАО «ТДК», разрабатывая эффективную систему внутреннего контроля, учитывает самые различные обстоятельства, в том числе те обстоятельства, которые входят в задачу тех или иных подразделений.

Схематично систему контроля на предприятии можно представить на примере соподчиненности сотрудников и руководителей организации

Таблица 1

Схема контроля на предприятии

Структурные подразделения, субъекты управления Направления реализации контроля

Высший руководящий состав Руководят стратегическими целями и контролирует выполнения планов по укрупненным показателям. ( ими выступают как правило планы составленные на год).

Средний руководящий состав Руководят выполнение планов в среднесрочной перспективе. Непосредственные властные полномочия направлены на достижение целей рядовых менеджеров и рабочих.

Рядовые менеджеры и рабочие Контролируют выполнение конкретно поставленных задачь в пределах своей компетенции

Далее рассмотрим этапы процесса контроля в организации

Рис.1 Этапы процесса контроля

Установление стандартов

Первым этапом в процессе контроля является установление стандартов. Контрольный стандарт - это плановый показатель, с которым будут сравниваться последующие показатели, например, производство трех автомобилей на заказ в неделю. Такие стандарты должны выражаться в подходящей форме и согласовываться с задачами организации. Стандарты также необходимы для определения показателей эффективности деятельности. Эти показатели дают информацию о том, насколько хорошо контролируется деятельность.

Измерение эффективности деятельности

Второй стадией процесса контроля является измерение эффективности деятельности, например, насколько точна работа служащего, каков уровень неудач в отдельных подразделениях и т.п. Измерение эффективности является постоянной текущей задачей для большинства организаций. Показатели эффективности должны быть обоснованными. Это значит, что должно измеряться то, что нужно. Однако их трудно получить.

Сравнение достигнутых показателей и стандартов

Третьим шагом в процессе контроля является сравнение достигнутых показателей и установленных стандартов. Период, за который сравниваются показатели и стандарты, зависит от многих факторов, включая важность и сложность деятельности, подвергающейся контролю. Для стандартов, установленных на более длительные сроки, и стандартов более высокого уровня могут подходить годовые сравнения. В других обстоятельствах необходимы сравнения за более короткие периоды времени.

Корректирующие действия

Заключительным этапом в процессе контроля является определение необходимости корректирующих действий. Решения, касающиеся корректирующих действий, предусматривают привлечение аналитических и диагностических навыков управляющего. После того как показатели были сопоставлены со стандартами, возможен ряд действий.

Возможно решение ничего не делать или поддерживать статус-кво. Такой вариант возможен, когда фактические показатели, в основном, соответствуют стандартам.

Изменение установленного стандарта может быть необходимым, если вначале был установлен слишком высокий или низкий стандарт. Кроме того, стандарты, которые точно соответствовали, когда они были установлены, могут потребовать корректировки, так как изменились обстоятельства.

Корректирующие действия необходимы, если отклонение значительно. Это может включать широкий набор вариантов.

Чтобы системы контроля были эффективными, в компании на всех уровнях должны понимать, что они в большой степени способствуют достижению корпоративных целей. Они не должны восприниматься как системы, которые существуют для того, чтобы ограничивать сотрудников или вводить бюрократические регламентации.

Система контроля в исследуемой организации в целом, нуждается в совершенствовании, поскольку содержит ряд недостатков, а именно: 1. Отсутствует текущий контроль

2. Не разработаны мероприятии реагирования на результаты осуществления контроля.

3. Основные направления соврешенствования контроля на предприятии ЗАО «ТДК»

В качестве рекомендации по совершенствованию контроля в системе менеджмента на ЗАО ««ТДК»», можно предложить совершенствование специальной службы контроллинга на предприятии.

Система контроля на предприятии включает в себя не только аналитические показатели и выводы. В системе контроля присутствует сильная организационная составляющая - люди, которые занимаются контролем, потоки информации между подразделениями предприятия и от подчиненных - к руководителям.

Служба контроля или контроллинга должна входить наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово экономическим отделом в состав финанасово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроля на предприятии - анализ и управление затратами и прибылью, служба контролинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятий.

При создании службы контроля в ЗАО ««ТДК»» необходимо учитывать следующие основные требования: Служба контролинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического обеспечения.

Служба контролинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализов и выводов, но не содержащейся в существующих документах финанасово-экономических служб.

Служба контролинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе.

Служба контролинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Служба контролинга должна быть не зависимой от той или иной финанасово-экономических службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроля и ее места в организационной структуре предприятия.

На первом этапе существования служба контролинга представляет собой группу из 3-4 человек, которая выполняет роль аналитической службы. На первоначальном этапе работы службы контролинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора информации на уровне цехов предприятия. Таким образом, служба контролинга на предприятии в этот период деятельности представляет собой небольшую группу квалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации. Впоследствии служба контролинга может расширить свое влияние и штат.

Поскольку информация, которую готовить служба контролинга, предназначена для заместителя директора по экономике и генерального директора, целесообразно подчинить службу контроллинга напрямую заместителю генерального директора по экономике, которому непосредственно подчинены также главный бухгалтер, начальники финансового и планово экономического отделов, начальник службы сбыта.

Более того, служба контроллинга ставится в привилегированное положение, поскольку приказом заместителя директора по экономике остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию. Поэтому не рекомендуется подчинять службу контроллинга начальнику планово-экономического отдела или главному бухгалтеру.

Однако, на практике, если какая-то аналитическая работа на предприятии проводится, то этим занимается планово-экономический отдел. Таким образом, планово-экономический отдел будет считать деятельность службы контроллинга «вторжением» на его законную территорию. Но это ошибочное мнение, основные обязанности планово-экономического отдела - это расчет затрат и финансового результата по цехам, предприятию в целом, видам продукции, именно на это уходит большая часть работы, плановый отдел загружен работой и его усилия направлены не на анализ хозяйственной деятельности предприятия.

В то же время на предприятии должна проводится работа по улучшению экономической деятельности, т.е. должен идти процесс непрерывных улучшений. Однако отслеживать весь этот процесс на практике руководители обычно не могут изза отсутствия времени, загруженности текущей работой. Для преодоления такой ситуации создается служба контроллинга. Принципиальное отличие службы контролинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Аналитическая работа - это системная работа, и она требует системного подхода, работы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. Тоже самое относится и к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Структура службы контролинга.

В службе контроллинга, состоящей из 3-4 сотрудников, у каждого есть свои должностные обязанности, и то же время должен сохранятся командный принцип работы.

Рациональным является следующий состав службы контроллинга: начальник службы контроллинга;

контролер-куратор;

контролер-специалист по управленческому учету;

контролер-специалист по информационным системам;

Начальник службы контроллинга - наиболее квалифицированный специалист с достаточным опытом работы на предприятии, который изнутри знает, как организованы бухгалтерия и плановый отдел на предприятии. Он несет ответственность за выходящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед заместителем директора по экономике, а так же перед генеральным директором.

Контролер-куратор цехов - квалифицированный специалист, знакомый с организацией работы и проблемами всех цехов на предприятии, понимающий суть работы и технологические аспекты работы каждого цеха.

Контролер-специалист по управленческому учету - специалист, способный к аналитическому мышлению, владеющий теорией и инструментами контроллинга, обладающий высоким уровнем эрудиции. Основным требованием, предъявляемым к такому специалисту, является теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии, знание особенностей и недостатков учета на данном конкретном предприятии.

Контролер-специалист по информационным системам - квалифицированный специалист из отдела автоматизации, детально знающий документооборот на предприятии и способный поставить задачу автоматизации контролинговой работы. Контролер-специалист по информационным системам должен решать свою задачу автоматизации в масштабе предприятия и координировать решение своей задачи с задачами автоматизации других служб.

Информация, которая собирается в системе контроля для обработки и анализа, должна отвечать следующим требованиям: своевременность достоверность релевантность (существенность) полезность полнота понятность регулярность поступления

Система сбора контролинговой информации опирается на существующую систему информационных потоков. Система информационных потоков контроля должна быть органично встроена в общую систему информационных потоков предприятия.

Перед службой контроля стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам предприятия в целях управления. Руководители предприятия должны получать информацию, чтобы в случае наметивших в работе предприятия отклонений успеть предпринять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия.

Самая важная задача службы контроллинга - обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия. Служба контроллинга может приказать от имени руководства предоставлять данные по затратам с большей частотой. Служба контроллинга должна договорится с бухгалтерией о вводе данных цехов по затратам, что бы далее служба контроллинга выбирала информацию и обрабатывала ее по своим «контроллинговым правилам». Служба контроллинга анализирует данные и группирует их по определенным признакам. Поэтому служба контроллинга не мешает бухгалтерии и работает с ней в единой команде.

В результате можно в общем сформулировать следующие рекомендации которые можно реализовать в ЗАО «ТДК»: Службу контроля необходимо осуществлять на предприятии на постоянной основе и для большей эффективности необходимо организовать на предприятии отдел контроллинга. Специалисты данного отдела должны иметь свою специализацию. Самая важная задача данного отдела - обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия.

Выводы

В качестве рекомендации по совершенствованию контроля в системе менеджмента в ЗАО «ТДК», можно предложить совершенствование специальной службы контроллинга на предприятии.

Заключение

Таким образом, можно сделать следующие выводы: Контроль как функция менеджмента - это вид управленческой деятельности, целью которой является удержание организации на выбранной траектории развития посредством сравнения показателей деятельности с установленными стандартами и принятия необходимых мер при отклонениях

Выделяют три вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.

Контроль представляет собой непрерывный процесс, который проходит три этапа: установление стандартов и критериев деятельности организации;

измерение и сопоставление фактически достигнутых к результатов с нормативными и анализ отклонений;

принятие необходимых корректирующих действий.

Контрольная среда в ЗАО «Корд-С» состоит из следующих элементов: - политика и методы управления;

- организация структура предприятия;

- деятельность исполнительного органа;

- методы распределения функций управления;

- управленческие методы контроля, в том числе внутренний аудит;

- кадровая политика;

- внешние воздействия (например, проверка со стороны банковских органов).

Чтобы системы контроля были эффективными, в компании на всех уровнях должны понимать, что они в большой степени способствуют достижению корпоративных целей. Они не должны восприниматься как системы, которые существуют для того, чтобы ограничивать сотрудников или вводить бюрократические регламентации.

В качестве рекомендации по совершенствованию контроля в системе менеджмента на исследуемом предприятии, можно предложить создание специальной службы контроллинга в ЗАО «Корд-С».

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 249 с.

2. Бурцев В.В. Организация системы внутреннего контроля коммерческой организации. - М.: Экзамен, 2000. - 320 с.

3. Бовыкин В. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления.- М.: Экономика, 2007. - 366 с.

4. Менеджмент (современный российский менеджмент): Учебник для вузов/ Ф.М.Русинов, М.Л.Разу, В.А.Денисов и др. Под ред. Ф.М.Русинова, М.Л.Разу. Рос.экон.акад.им .Г.В.Плеханова, Гос.ун-т упр., Рос.акад.гос.службы при Президенте РФ.- М.: ФБК-ПРЕСС, 2008. - 504с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2000. - 704 с.

6. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: Издательство ПРИОР, 2008. - 384 с.

7. Планирование на предприятии: Учебник/ А.И. Ильин. - Минск: Новое знание, 2003. - 4-е изд., стереотип. - 635 с. - (Экономическое образование).

8. Основы менеджмента. Учебное пособие / Научный редактор А.А.Радугин. М.: Центр, 2007. - 432 с.

9. Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя/ Под ред. В.Красновой, А.Привалова.- Изд.2-е. -М.: ЗАО «Журнал эксперт», 2007. - 176 с.

10. Сивиринов Б.С. Основы теории управления. Учебно-методическое пособие. - Новосибирск, 2006.

11. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.И. Саломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 716 с. (Серия ,,Высшее образование"")

Размещено на