Ролевая рассогласованность поведения. Ложное самоутверждение руководителя. Назначение "коммуникативного пространства" руководителя. Организационная культура управления, преодоление внутренних, противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях.
Диспозиционная система организационного поведения может быть эффективной или неэффективной в зависимости от того, как складываются управленческие отношений главы фирмы с топ-менеджерами, менеджерами функциональных подразделений, руководителями проектов и программ, ключевыми специалистами в отработке стратегии и тактики развития фирмы. В одних случаях управленческая позиция главы фирмы может восприниматься как давление с его стороны, когда конфликт загоняется «внутрь», а потом прорывается, разрушая фирму. Именно эта роль обеспечивает формирование оптимальных коммуникаций, особенно в решении «стыковых» проблем, ведь их нерешаемость и губит фирму. Этот кризис возникает именно тогда, когда фирма начинает разрастаться, теряя управляемость. (2 роль) Бывает две типичные ситуации ролевой рассогласованности поведения главы фирмы, когда доминирует роль либо владельца, предпринимателя.Каждый руководитель работает в своем «коммуникативном пространстве». Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его коммуникационные связи с подчиненными - возникают коммуникативные психологические барьеры. Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации.
Введение
Диспозиционная система организационного поведения может быть эффективной или неэффективной в зависимости от того, как складываются управленческие отношений главы фирмы с топ-менеджерами, менеджерами функциональных подразделений, руководителями проектов и программ, ключевыми специалистами в отработке стратегии и тактики развития фирмы. Эти отношения могут стать конфликтными.
В одних случаях управленческая позиция главы фирмы может восприниматься как давление с его стороны, когда конфликт загоняется «внутрь», а потом прорывается, разрушая фирму. В других случаях управленческая позиция руководителя сама является детонатором конфликта, который начинает разрастаться «снизу». Поэтому важно понять каковы психологические, социально-психологические, организационные и экономические причины конфликта.
1. Ролевая рассогласованность поведения
Для многих фирм характерен такой феномен, как управленческий дилетантизм лиц, ответственных за судьбу фирмы. Внешне он обнаруживает себя как заорганизованный хаос, а психологически - как ролевая рассогласованность поведения главы фирмы.
Такая ситуация, как правило, возникает в холдинге, где может быть много нескоординированных бизнес-направлений. Чем их больше, тем больше и «стыковых» проблем между подразделениями. И все, что нарабатывается в подразделениях, теряется именно на «стыках»: руководители не могут пробиться друг к другу так, чтобы сообща их решать.
И вот в холдинге постепенно усиливается синдром «неповоротливого бегемота». Его можно определить по следующим основным признакам.
· наполненность организационной среды противоречивыми управленческими решениями;
· нарастание проблем на «стыках» подразделений;
· нарушение организационных коммуникаций;
· утрата сотрудничества с энтузиастами.
Реакции персонала: - страх надвигающихся увольнений; поиски новых мест работы путем рассылки резюме в кадровые агентства;
- падение интереса к работе;
- сокращение инициативных предложений снизу; поиски виновных в кулуарных разговорах;
- обвинения работников в нежелании работать;
- метания главы фирмы в поисках выхода;
- замкнутость работников только на своих интереса.
Внешняя среда: - замедленная реакция на требования рынка;
- удлинение сроков оформления сделок;
- пробуксовка по времени цикла «товар-деньги-товар»;
- «разбухание» портфеля товарных заказов вследствие задержки их выполнения;
- потери клиентов изза организационной неразберихи;
- падение привлекательности имиджа;
- сокрытие информации от общественности;
- лихорадочные поиски новых сотрудников через кадровые агентства.
Если все эти признаки характерны для фирмы более чем на 50% и притом постоянно нарастают, то ее положение становится опасным. В такой ситуации синдром «неповоротливого бегемота» трудноизлечим.
Глубинной причиной этого синдрома является психологическая разбалансировка трех базовых ролей главы фирмы, если она частная. Эти роли таковы: владелец, предприниматель, руководитель.
Роль владельца. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на властные требования. Она задает авторитарность руководства, объективно отчуждает собственника от наемных работников. Она волюнтаристична, ибо «велит» порой поступать так, как хочется собственнику, но в то же время интимна. Она постоянно напоминает ему о возможных угрозах - прямых и косвенных посягательств на его права, причем эти угрозы могут быть и кажущимися. В связи с этим требуется устойчивость положения, что может вести к централизации управления, формализации показателей работы, консерватизму в оплате труда. Грань передачи полномочий топ-менеджерам очень условна, порой размыта. Вот почему отработка организационных структур всегда является болезненным процессом, ведь тем самым корректируются и властные требования владельца. А он хочет, чтобы все распоряжения исходили от него, так как доверяет только себе.
Роль предпринимателя. Ее доминантой является ориентация управленческого сознания на прибыль. Она авантюристична, поскольку требует игры на рынке, где возможны потери и выигрыши. Мотив достижений и мотив избежания неудач для главы фирмы, выступающего в этой роли, оказываются внутренними побудителями поступков, отсюда ее динамика. Инноваторская направленность этой роли помогает открывать новые бизнес направления. И здесь много значит интуиция, которая не терпит рационализма. Роль предпринимателя направляет поведение главы фирмы «вовне». Вот почему внутрифирменное управление, где требуется постоянная организаторская работа, оказывается не ее полем деятельности.
Роль руководителя. Здесь доминантой является ориентация управленческого сознания на работников фирмы. Объективно она приобщает их к решению общих задач, сплачивая в команду единомышленников, координируя их во времени и пространстве. Именно эта роль обеспечивает формирование оптимальных коммуникаций, особенно в решении «стыковых» проблем, ведь их нерешаемость и губит фирму. По тому, как эта роль контролирует организационную среду, можно судить о том, насколько она эффективна. Именно она «ответственна» и за делегирование полномочий, и за технологию распределения ресурсов, и за культуру управления в фирме.
(1роль) Наиболее «непокорной» является роль владельца, которая провоцирует произвол: «Мне так хочется!». «Непокорной» время от времени может быть и роль предпринимателя: «Я многое могу!». Она-то и провоцирует риски экстенсивного развития фирмы. Эта роль задает игру в бизнес, а потому отвлекает усилия от внутрифирменного управления. И вот между ролями владельца и предпринимателя оказывается, как в тисках, роль руководителя: «Надо управлять, а как?». Эта роль начинает беспокоить, от нее хочется как-то избавиться, но это невозможно, если президент каждый день ходит на работу. Остается одно - делегировать полномочия, но роль владельца этому сопротивляется, потому что основывается на властных требованиях.
Выход из этого противоречия оказывается неадекватным: с одной стороны, топ-менеджеры наделяются большей ответственностью в своей управленческой деятельности, а с другой - им делегируются задачи, а не полномочия. А если полномочия и делегируются, то всячески ограничиваются. В этом псевдоделегировании заключается организационно - психологическая суть кризиса управленческого сознания: глава фирмы обманывает сам себя. Этот кризис возникает именно тогда, когда фирма начинает разрастаться, теряя управляемость. Преодоление кризиса управленческого сознания возможно только в том случае, если роль руководителя окажется доминирующей. Если этого не происходит, то психологическая разбалансировка ролей главы фирмы и является глубинной причиной ее краха.
(2 роль) Бывает две типичные ситуации ролевой рассогласованности поведения главы фирмы, когда доминирует роль либо владельца, предпринимателя. Первая роль может проявляться жестко: он предпочитает методы организационной «перетряски» работников, которые, на его взгляд, не соответствуют требованиям. Роль руководителя понимается им искаженно: «Все управленческие проблемы, в людях. Есть человек - есть проблема. Нет человека - нет проблемы». Поэтому увольнения висят над каждым, как дамоклов меч. А подогревается такой подход ролью предпринимателя, для которой характерен азарт поиска новых людей под новые задачи, причем методом проб и ошибок. В условиях кадровую службу лихорадит, а остальные топ-менеджеры вынуждены подстраиваться под беспорядочные действия главы фирмы, особенно тогда, когда они и сами работают по найму.
(3 роль) Роль руководителя может стать ведущей тогда, когда возникает кризис управленческого сознания: на переломе событий, в той критической точке, когда синдром «неповоротливого бегемота» заставляет главу фирмы заглянуть в пропасть. В этом случае роль владельца может стать мощным мотиватором поведения со знаком плюс (сохранить то, что еще можно) или со знаком минус (отсечь то, что нельзя сохранить). Это является первым шагом к преодолению ролевого дисбаланса в управленческом сознании. Здесь помогает и роль предпринимателя, переориентированная на решение внутрифирменных проблем прежде всего. Энергичность, инициативность, находчивость самоорганизует поведение главы фирмы.
Все три роли начинают гармонично дополнять друг друга.
Ожидание чуда характерно именно для предпринимательской ориентации сознания, где повышенные риски питают такую надежду. Но любое чудо в управлении надо готовить стратегически. Выращивать и лелеять. Это удается только тем, кто может совмещать в себе роль владельца и роль предпринимателя в угоду роли руководителя. В процветающих фирмах это оказывается для ее главы основным.
Часто могут быть такие ситуации, когда глава фирмы вновь меняет свои позиции на прямо противоположные. И тогда тоже возникает ролевая противоречивость его управленческого сознания.
2. Ложное самоутверждение руководителя
Организационная культура управления может быть осмыслена руководством фирмы через преодоление внутренних, противоречий, которые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае становится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти, но возникает вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультанта фирме уже не обойтись. Ведь конфликт может оказаться катализатором формирования новой культуры управления. Он может потенциально стать преобразователем отношений в фирме.
К примеру главным фактором вызвавшим конфликт в отделе, является столкновение административно-командной системы управления с требованиями демократизации стиля руководства в условиях вхождения предприятия в рыночные отношения хозяйствования.
Этому есть несколько причин: Экономическая- старый механизм хозяйствования тормозит развитие маркетинговой ориентации;
организационная - потеря организационной гибкости и управлении отделом в результате авторитарного стиля руководства, который парадоксально совместился с либеральным;
социально-психологическая - столкновение руководителя отдела с руководителями подразделений в сфере распределения прав и обязанностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!».
Социально-психологические последствия будет заключаться в постепенном перерастании конфликта «по вертикали» в конфликт «по горизонтали», что уже проявляется в столкновении интересов «фундаменталистов» (научно-исследовательский сектор) и «прикладников» (бюро конструкторских разработок). Первые выступают за развертывание перспективной тематики исследований, а вторые отстаивают быстрые схемы опробования разработок и запуска нового изделия в производство. Руководитель отдела играет на этих противоречиях, то раздувая их, то сглаживая в зависимости от ситуации. Ему выгодно так поступать, потому что, с эй стороны, он декларирует необходимость создания нового изделия с более богатыми потребительскими свойствами, а с другой - торопится скорее представить опытный образец с обедненным потребительским качеством. Тем самым он не ищет пути ода из конфликта, а усугубляет его, манипулируя интересами двух группировок и извлекая из этого свой сиюминутный интерес.
Уяснение социально-психологической сущности конфликта о возможность глубже понять его причинно-следственные связи. Оказалось, что личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник комплекс служебной неполноценности, так как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытался замаскировать своей незаменимостью как специалиста, являющегося конструктором опытного образца. Поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабораторию», но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. Его закомплексованность подтвердилась в данных психологического тестирования по методу Люшера. Ниже приведены результаты этого тестирования.
Существующая ситуация. Занимает оборонительную позицию. Считает, что его положение тревожно и непрочно. Решил придерживаться свои целей, несмотря на тревогу, вызванную сопротивлением. Активный, полностью выкладывающийся в деле и беспокойный. Расстроен медленным развитием событий в желательном ему направлении. Это приводит его к раздражительности и непостоянству. Недостает упорства в достижении целей.
Источник тревожности. Эмоциональная неудовлетворенность вызвала повышенную чувствительность и нетерпеливое желание независимости. Это привело к нервному напряжению и беспокойству. Существующая ситуация для него неудовлетворительна. Чувствует, что сам не в состоянии улучшить свое положение, однако не склонен выставлять напоказ свою ранимость и быть слишком несдержанным. Хочет быть независимым, но хочет рисковать, чтобы не потерять все, поэтому болезненно реагирует на происходящее. Неудовлетворенное желание избавиться от этого причиняет значительное беспокойство. Способность сосредоточиться может быть нарушена.
Существующие резервы. Чувствует себя поставленным в неприятное и неудобное положение и ищет какой-то способ получит облегчение или разрядку. Подозрение, что ему не доверяют заставляет его избегать открытых конфликтов. Чувствует, что должен как можно лучше использовать возможности существующей ситуации.
Желаемые цели. При помощи обаяния и добродушия пытается удовлетворить потребность в чувстве общности с кем-нибудь (или с чем-нибудь), чтобы обеспечить себе поддержку.
Существующие проблемы. Стремится избежать критики и не допустить ограничения свободы действий и решений, используй для этого свое обаяние в отношениях с окружающими. Внутреннюю напряженность пытается преодолеть в воображаемой атмосфере сочувствия и понимания.
Дополнительная информация. Стремится к самоутверждению, завоевывая авторитет личным обаянием. Ориентирован на действия ради действий при недостаточном прогнозе последствий принимаемых решений.
Скрывает свои импульсивные действия ради действий, чтобы не связывать себя с их последствиями. Снисходительно относится к своим слабостям. Хочет физически расслабиться, надеясь уйти в сферу спокойной жизни (в отпуск). Надеется на понимание своей управленческой позиции, но слабо. Стабильность нервной системы сомнительна.
В инновационном процессе участвуют шесть поведенческих типов: инноваторы, сторонники нововведений, колеблющиеся по отношению к нововведениям, нейтралисты, скептически настроенные, консервативно относящиеся к нововведениям. В зависимости от разнообразия позиций работников по отношению к нововведениям руководитель вырабатывает для себя определенную тактику делового поведения на всех стадиях разработки и внедрения инновационной программы. Кроме того, перед ним встает проблема открытости и закрытости инновационных коммуникаций изза опасности разглашения информации, представляющей коммерческую тайну.
И в теории и в практике организационного управления накоплен достаточный материал по изучению психологических барьеров, которые неминуемо возникают при любых переменах, особенно которые захватывают многих работников организации. По критерию «причина-следствие» выделяются, например, ошибки руководства и их переживания подчиненными: 1) не объяснены цели перемен (боязнь неизвестности может настроить работников враждебно по отношению к новому, к его инициаторам); 2)работники не принимали участия в планировании этих перемен (между тем известно, что каждый человек готов следовать собственным рекомендациям охотнее, чем чужим.); 3) проведение перемен мотивируется личными соображениями руководства (работники же не представляют, что эти перемены дают); 4) игнорируются сложившиеся традиции и стереотипы поведения (работники обеспокоены этим, поскольку не имеют информации); 5) возникает опасность нарушения сложившихся межличностных отношений и привычного стиля общения (работники особенно упорно хотят их сохранить); 6) при подготовке перемен были произведены некоторые перемещения (работники считают, что они были ошибочными, особенно, если неблагоприятно повлияли на них понижение в должности, перевод на другую работу и др.); 7) инициатор нововведений не пользуется уважением и доверием (бессознательный перенос недоверия с инициативного работника на его предложения).
Работники сопротивляются нововведениям по многим причинам. И у них возникают психологические барьеры, которые могут проявляться с разной степенью интенсивности и устойчивости, что провоцируется плохой информированностью персонала. Психологические барьеры часто проявляются как опасения не справиться с работой, боязнь перегруженности, необходимость повышения квалификации, нежелание работать в подчинении у другого руководителя, угроза оказаться «без вины виноватым» и др.
Интенсивность и устойчивость психологических барьеров персонала к нововведениям зависит от общей социально-психологической атмосферы в фирме. Если атмосфера в целом тягостная, то они могут быть сильными и устойчивыми, если благожелательная - могут преодолеваться плавно и безболезненно.
Знание причин, порождающих психологические барьеры к нововведениям и способствующих нарастанию конфликтов, помогает руководителям четче определить свою инновационную управленческую позицию.
3. Назначение «коммуникативного пространства» руководителя
Каждый руководитель работает в своем «коммуникативном пространстве», которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того, чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать какие коммуникации являются основополагающими, как они образуются спонтанно и как упорядочиваются.
Если высшая администрация организации ориентирована на постоянные изменения, то ей необходимо разработать такую организацию «коммуникативного пространства», чтобы органично могли совмещаться устойчивость и динамизм, управляемость и спонтанность, новый и прежний опыт.«Коммуникативное пространство» руководителя и оказывается такой средой, в которой формируется это двуединство. С одной стороны, организационное поведение работников может быть ориентировано на поиск, инициативы, новаторство (конструкторский и технический отделы, службы маркетинга, отделы продаж), с другой - на сдерживании новаций (финансовая служба, особенно бухгалтерия, отдел снабжения).
«Коммуникативное пространство» руководителя - это прежде всего система людей, ее работников. Осознание необходимости такой системы происходит по мере накопления управленческого опыта.
Важно понимать, в какой мере организационная система управления формирует качество коммуникаций. Их первоосновой являются прежде всего технологические взаимосвязи, т.е. рабочие места в производственном процессе. Вторичным, надстроечным компонентом «оформления» коммуникаций является организационная структура управления предприятием. Спонтанно возникающие коммуникации в технологической среде и организационной «упаковке» представляют главный объект координаций, согласований и соподчинений. Именно социальная организация управления оказывается наиболее важной сферой деятельности руководителя. Здесь важно сбалансировать проявление коммуникаций и как централизованное управление «сверху», и как самоорганизуемый процесс «снизу».
В результате сложившихся традиций и ритуалов возникает единая система ценностных ориентаций, которая контролирует команду «изнутри». Это создает предпосылки группового контроля, настраивая каждого на то, что ему нельзя делать, что необходимо сделать для общей победы и какие личностные ресурсы использовать, чтобы добиться командного успеха. Такая групповая самоорганизация дает свободу маневра каждому в раскрытии его профессионального мастерства, позволяет действовать в своей зоне неуправляемости так, чтобы подчинить себе ее стихийные проявления.
Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его коммуникационные связи с подчиненными - возникают коммуникативные психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам: 1. Индивидуально-психологическое восприятие информации, затрудняющее ее усвоение (информация перенасыщена, непонятна, противоречива, недостаточна, идет от неавторитетного источника, запаздывает, ставит в неловкое положение, требует проверки, искажает факты, может привести к конфликту, нуждается в согласовании, ущемляет личное достоинство, ведет к срыву уже достигнутых договоренностей, вынуждает браться за побочную работу, убивает интерес к работе, подрывает доверие к руководителю), 2. Социально-психологическая корректировка информации, особенно в подразделениях и между ними, когда там складывается неблагоприятная для работы обстановка (задержка информации, ее умышленное искажение, игнорирование ее вообще изза отторжения работников от руководителя и друг от друга, «запуск» нежелательной информации, раздувание мелких событий и фактов, циркуляция слухов и опровержений, выяснение отношений вместо работы), 3. Организационно-психологическое расстройство каналов передачи информации, когда ее смысл расщепляется в зависимости от количества инстанций (эффект «испорченного телефона», где возникают недопонимание, наделение сообщений новым содержанием, перевернутость сообщений, сокращение объема сообщения или придание ему нового смысла.), 4. Вербально-психологическая форма обращения, при которой сказанное либо блокирует понимание информации, либо провоцирует ее искажение, что особенно проявляется в устных высказываниях (предпочтение передачи сообщения непосредственно, без печатного текста, упрощение процедур ответственности за принятую информацию, недооценка потерь информации в сообщениях, переданных наскоро, раздражение по поводу уточнений ранее полученной информации, сокрытие ошибок или оправдания в результате неверно понятого и выполненного ценного задания).
Все эти барьеры и образуют зону неуправляемости в «коммуникативном пространстве» фирмы. Минимизация ее возможна только при обучении руководителей на собственных ошибках и на отработке информационных каналов передачи информации, ее сбора и оценки, в результате чего можно выяснить, в каких точках информационных процессов чаще всего происходят сбои и как это отражается на коммуникациях, какие коммуникации преобладают, кто из руководителей лучше других умеет управлять «коммуникативным пространством». Это может быть тот, кто умеет задавать вопросы работникам в поиске обратной связи, организуя восходящие коммуникации так, чтобы они работали на успешное выполнение заданий.
Вывод
Каждый руководитель работает в своем «коммуникативном пространстве».
Любой руководитель может оказаться в ситуации, когда нарушаются его коммуникационные связи с подчиненными - возникают коммуникативные психологические барьеры. Это происходит по следующим причинам: 1. Индивидуально-психологическое восприятие информации; 2. Социально-психологическая корректировка информации; 3. Организационно-психологическое расстройство каналов передачи информации; 4. Вербально-психологическая форма обращения.
Итак, конфликт - это процесс, который начинается тогда, когда одна сторона начинает ощущать, что другая сторона оказывает на нее негативное воздействие.
Современный подход к конфликту основывается на том, что постоянная и полная гармония, соглашательство, отсутствие новых идей, которые требуют ломки старых приемов и методов работы, неизбежно приводят к застою, тормозят развитие инноваций и поступательное движение всей организации. Именно поэтому менеджеры должны постоянно поддерживать конфликт на уровне, необходимом для осуществления творческой инновационной деятельности в организации, и умело управлять конфликтом для достижения целей организации.
Список литературы
конфликт управленческий руководитель
1. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2000. - 351-370с.
2. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник - М.: ИНФРА - М, 2003. - 174-175с.
3. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2001. - 248с.
Размещено на .ru
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
