Изменения в организации и специфика управления персоналом в этот период - Контрольная работа

Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из наиболее часто обсуждаемых в научной и практической литературе по менеджменту. В свете этой тенденции задачи управления изменениями и развития у организации способности к постоянным изменениям трансформируются в задачи управления человеческими ресурсами в широком понимании этого понятия. Как отдельная задача со своей спецификой, вопрос управления человеческими ресурсами в период организационных изменений стал подниматься лишь недавно в рамках ситуационных моделей изменений и является еще малоизученным аспектом теории. При этом многие рекомендации так или иначе связаны с управлением персоналом компании в период изменений в его современном понимании, в том числе с такими задачами, как комплектование, аттестация, обучение и развитие, планирование карьеры, формирование корпоративной культуры, разработка новых систем вознаграждения, налаживание внутрифирменных коммуникаций, организация работы и т.д. Левин ввел понятие сопротивления персонала изменениям, преодоление которого является важной задачей на каждом из трех этапов управления изменениями.Наибольшую популярность получила тема преодоления сопротивления персонала в период организационных преобразований. Неудачи внедрения изменений в основном приписываются именно сопротивлению персонала. Некоторые исследователи предполагают, что актуальность проблематики сопротивления персонала изменениям именно в России обусловлена консерватизмом русской национальной культуры, который приводит к тому, что любые нововведения вызывают сильное сопротивление.Новейшим словом в теории организационных изменений являются модели самоорганизации, в основе которых лежит понимание организации как нелинейной динамической системы. Среди их основных постулатов отметим следующие: · изменение является неотъемлемой частью системы, т.е. изменение - это постоянное состояние организации; Следовательно, приоритетной задачей управления персоналом так же, как и в модели развивающихся изменений, становится развитие сотрудников - до такого уровня, чтобы они могли работать в условиях неопределенности, генерировать новые идеи. период изменение управление персонал Запланированных изменений Запланированные изменения, полностью находящиеся во власти лидера организации Информационная кампания, реорганизация полномочий и обязанностей, разработка новой системы стимулирования Развивающихся изменений Изменения в организации постоянны, у каждого работника есть равная с другими возможность влиять на развитие компании Развитие персонала: обучение общим знаниям, развитие гибкости мышления; отбор сотрудников и руководителейУмение эффективно управлять персоналом в период организационных изменений становится одним из факторов конкурентоспособности компаний в современной динамичной среде. В свете этого изучение подходов к управлению персоналом, используемых отечественными компаниями в период организационных изменений, вызывает несомненный интерес. Анализ результатов исследования показал, что среди российских компаний наиболее распространен достаточно индивидуализированный и «жесткий» подход к управлению персоналом в период изменений. Возможно, для них актуальность разработки новых систем вознаграждения и задач комплектования связана с тем, что на начальном этапе своего существования эти компании управлялись на основе неформальных и личных связей, а при дальнейшем развитии такой подход стал неэффективным, и потребовалась «реструктуризация» персонала.

Содержание

Введение

1. Изменения в организации и специфика управления персоналом

2. Российская проблематика

3. Теории организационных изменений

Заключение

Список литературы

Проблематика управления изменениями в организациях является сегодня одной из наиболее часто обсуждаемых в научной и практической литературе по менеджменту. Как ученые, так и менеджеры-практики едины в том, что умение измениться вовремя и нужным образом становится одним из определяющих факторов выживания и успеха.

Другой важной тенденцией современной теории и практики управления является повышенное внимание к сотрудникам компании как к ключевому ресурсу конкурентоспособности и долгосрочного развития организации в непредсказуемой и сложной среде. Значение данного ресурса усиливается в условиях повышения мобильности рабочей силы, появления «работников знаний», роста в экономике доли интеллектуальноемких «производств» (в противовес капитало и трудоемким) и сектора услуг.

При этом обширная литература и опыт практиков свидетельствуют о том, что именно с человеческим фактором связано множество проблем в процессе организационных изменений, поскольку сознание и поведение сотрудников компании изменить гораздо сложнее, чем технологии, оборудование. В отечественной бизнес-периодике тематика сопротивления персонала изменениям - одна из самых обсуждаемых, что свидетельствует о том, насколько актуален данный вопрос. В свете этой тенденции задачи управления изменениями и развития у организации способности к постоянным изменениям трансформируются в задачи управления человеческими ресурсами в широком понимании этого понятия.

1. Изменения в организации и специфика управления персоналом в этот период

Как отдельная задача со своей спецификой, вопрос управления человеческими ресурсами в период организационных изменений стал подниматься лишь недавно в рамках ситуационных моделей изменений и является еще малоизученным аспектом теории. Тем не менее, большинство теоретических моделей организационных изменений предполагает конкретные практические следствия - рекомендации для агента изменений по внедрению изменений для наилучшего достижения результата. При этом многие рекомендации так или иначе связаны с управлением персоналом компании в период изменений в его современном понимании, в том числе с такими задачами, как комплектование, аттестация, обучение и развитие, планирование карьеры, формирование корпоративной культуры, разработка новых систем вознаграждения, налаживание внутрифирменных коммуникаций, организация работы и т.д. Опираясь на логику базовых теоретических концепций организационных изменений, попробуем сформулировать приоритетные задачи управления персоналом, соответствующие каждой из них.

В основе модели запланированных изменений, до недавних пор доминировавшей в организационной науке, лежит трехэтапная схема «размораживание - изменение - замораживание» [Левин]. Понимание управления изменениями по Левину основывается на представлении о том, что руководитель компании или агент изменений обладают властью, достаточной для того, чтобы шаг за шагом реализовывать запланированные изменения. Левин ввел понятие сопротивления персонала изменениям, преодоление которого является важной задачей на каждом из трех этапов управления изменениями.

Выражаясь в современных терминах управления персоналом, по Левину для «замораживания» системы необходимо разработать новую систему стимулирования и реорганизовать полномочия, обязанности и информационные потоки таким образом, чтобы они способствовали закреплению нововведений.

Модели жизненного цикла предполагают, что организация в своем развитии проходит череду сменяющих друг друга этапов (революционных и эволюционных изменений), порядок и содержание которых заранее известны и «предписаны» самой ее природой. Следовательно, с практической точки зрения действия менеджмента, ведущие к росту компании, могут быть определены достаточно четко для каждого этапа ее развития - и Грейнер, например, предлагает наиболее эффективную организационную структуру для каждой стадии. Продолжая следовать логике Грейнера, можно определить и некоторые наиболее подходящие методы и/или принципы управления персоналом для каждого этапа. Действительно, определенная организационная структура и система взаимоотношений в компании подразумевают и вполне определенные принципы управления людьми. Так, на первой стадии развития, когда сильны неформальные отношения в компании, скорее всего, системы отбора и вознаграждения будут неформализованны и базироваться на личных предпочтениях основателя, а нематериальные факторы, увлеченность идеей будут важным стимулом для всех сотрудников. На последней же стадии, по Грейнеру, наиболее актуальным становится развитие команд.

Модель прерванного равновесия также опирается на чередование эволюционных и революционных этапов в развитии компании, однако отрицает «предначертанность» этапов (по сравнению с моделями жизненного цикла) и описывает определенные условия, только при выполнении которых и возможен переход из одного состояния в другое.

Тушман и соавторы подробно описывают основные задачи команды лидеров в процессе каждого из двух типов организационных изменений (эволюции и революции). Однако, проанализировав указанные перечни действий в двух ситуациях, можно обнаружить, что оба они являются вариантами «рецепта по Левину», только реализованными либо быстрыми, либо медленными темпами. Можно предложить и соответствующие рекомендации по управлению персоналом: донесение до всех правильно подготовленной информации, перераспределение ролей и обучение недостающим навыкам, разработка новой системы вознаграждения для обеспечения «замораживания».

В то время как предыдущие модели предполагали, что изменения в компании дискретны, для модели развивающихся изменений - это непрерывный процесс, в котором организации постоянно приводят себя в соответствие с непредсказуемой, многогранной и быстро изменяющейся средой. Эта модель акцентирует внимание на реализации изменений «снизу-вверх» (в отличие от «сверху-вниз» в концепции запланированных изменений), открытости процесса изменений и непредсказуемости внешней среды. В данной модели роль руководителя радикально меняется - его основной задачей становится создание такой обстановки в компании, когда в ней происходят свободный обмен идеями и их обсуждение.

Мы предполагаем, что в подобной ситуации основной задачей управления изменениями по сути выступает развитие персонала, причем в самом широком смысле этого термина - не обучение конкретным специфическим навыкам, а развитие общих знаний, концептуального мышления, психологической гибкости, готовности к постоянным изменениям. Одной из проблем использования подобного подхода в реальных организациях является неготовность многих менеджеров принимать на себя такую роль лидера, поскольку она требует иных навыков и личных качеств по сравнению с классическими моделями управления. Вместе с тем не все сотрудники будут заинтересованы работать в рамках такой модели. Например, рассуждения Уэйка о том, что нужно сделать, чтобы построить в компании управление по модели импровизации наводят на мысль, что данный подход, возможно, реализуем только в компаниях, состоящих преимущественно из интеллектуальных работников [1].

Умение эффективно управлять персоналом в период организационных изменений становится одним из факторов конкурентоспособности компаний в современной динамичной среде. Однако в рамках классических теоретических концепций управления изменениями нет однозначного ответа на вопрос о том, какие задачи в области управления персоналом являются первостепенными именно в данный период. Ситуационные концепции, которые предполагают, что при разных условиях (наборах ситуационных факторов) будут более эффективны различные подходы, в большей степени соответствуют реалиям современных организаций, однако в настоящее время слабо поддержаны эмпирическими исследованиями.

В свете этого изучение подходов к управлению персоналом, используемых отечественными компаниями в период организационных изменений, вызывает несомненный интерес.

Анализ результатов исследования показал, что среди российских компаний наиболее распространен достаточно индивидуализированный и «жесткий» подход к управлению персоналом в период изменений. Возможно, это связано с тем, что многие руководители еще не осознали значение человеческих ресурсов для развития их компании. Можно также предположить, что такие подходы актуальны для бывших «советских» предприятий, структура и навыки персонала которых нередко требуют значительной реструктуризации. Однако в выборке преобладают новые, предпринимательские компании. Возможно, для них актуальность разработки новых систем вознаграждения и задач комплектования связана с тем, что на начальном этапе своего существования эти компании управлялись на основе неформальных и личных связей, а при дальнейшем развитии такой подход стал неэффективным, и потребовалась «реструктуризация» персонала.

Следует подчеркнуть, что нами было обнаружено шесть «методик» (комбинаций нескольких практик) управления персоналом, которые оказывают положительное влияние на результативность изменений. При этом установлено, что наиболее результативные методики управления персоналом в период организационных изменений не совпадают с распространенными и являются комбинацией «мягких» и «жестких» практик управления персоналом, ориентированных как на отдельного сотрудника, так и на взаимодействие внутри компании.

Сопоставляя эти методики с рассмотренными нами теориями организационных изменений, необходимо отметить, что ни одну из них нельзя соотнести с этими теориями в чистом виде, однако все они включают в себя практики, концептуально связанные с теориями развивающихся изменений и саморазвивающейся организации.

Пытаясь применить ситуационный подход, мы провели анализ факторов, определяющих выбор той или иной из наиболее результативных методик, и выявили некоторые ситуационные характеристики, при которых в компаниях, охваченных нашим исследованием, выбирались определенные методики управления персоналом в период организационных изменений. Однако в связи с небольшим количеством фирм, использовавших результативные методики в рамках приведенной выборки, данные результаты не могут быть использованы для формулирования четких ситуационных рекомендаций по управлению персоналом в период организационных изменений.

1. Кириков Л.Н. Как заставить работников «гореть» на работе // Управление персоналом. 2010. № 6. С. 21-29.

2. Овчиникова Т., Щелокова С. Гибкая система оплаты труда в организациях // Управление персоналом. 2012. № 8. С. 18-25.

3. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследования, оценка, обучение. М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2011. - 286 с.

4. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Дело, 2007. - 408 с.

5. Пуляева О. Коллективный договор: необходимая условность или полезный инструмент // Человек и труд. 2005. № 9. - С. 36-45.

Размещено на .ru