Общая характеристика ферросплавного цеха, внутренняя и внешняя среда. Система управления и целей, разработка организационной структуры, мотивирование персонала. Управленческие решения по практической реализации предлагаемых разработок, план мероприятий.
В данной курсовой работе рассматривается организационная структура Ферросплавного (Кремниевого) цеха, входящего в состав ОАО «Братского Алюминиевого завода», относящегося к отрасли черной металлургии, и также входящего в состав Управляющей Компании «Русский Алюминий», основным акционером которой является «Базовый элемент». Ферросплавный (Кремниевый) цех пущен в эксплуатацию в 1987 году. В период разрыва хозяйственных связей (1991-1994 гг.) цех, несмотря на снижение производственных показателей сохранил объемы производства. После акционирования предприятия и перехода на свободную продажу кремния в виду отсутствия платежеспособного спроса отечественных потребителей завод вынужден был сократить объемы производства кремния в 2 раза, оставив в ноябре 1995 года две печи.Ферросплавный цех относится к отрасли черной металлургии, является одним из основных подразделений ОАО «Братского Алюминиевого завода» - генеральный директор В. Берстенев, завод входит в состав Управляющей Компании «РУСАЛ», основным акционером является «Базовый элемент».Производственная структура цеха включает электротермическое отделение, отделение подготовки производства, механическую службу, электроэнергетическую службу, участок автоматизированной системы управления технологическим процессом (АСУТП). Главной целью Братского алюминиевого завода, в том числе и ферросплавного цеха, является увеличение объемов производства выпускаемой продукции, повышение качества продукции, улучшение условий труда, модернизация производства, уменьшение объема ручного труда, внедрение различных экологических программ. По данным отдела кадров в ФЦ по состоянию на 1 января 2004 года работает 332 человека, в том числе (по категориям): - Руководители - 22 человекаОсновная часть продукции реализуется на зарубежные рынки, но также потребители имеются и на территории России.Анализ работы менеджеров среднего звена показал низкую квалификацию и их большую степень загруженности, а вследствие этого уменьшение контроля за технологией производства и за производственным процессом в целом.SWOT-анализ рассматривает внутренние сильные и слабые стороны. Внутренние сильные стороны: · наличие хорошо оснащенной производственной базы; · наличие квалифицированных специалистов; · отлаженное взаимодействие со службами завода; · увеличение выпуска более качественной продукции; · уникальность товара. Основным положительным социальным фактором является увеличение численности персонала с высшим образованием или повышающих свою квалификацию. Хотя при определенной модернизации производства, объем выпускаемой продукции можно увеличить на 10%, это позволяют технологические характеристики оборудования. Стабилизировавшийся рост инфляции за последние годы в нашей стране способствует заключению более долгосрочных контрактов, т.к. от этого показателя зависит экономическая стабильность предприятия и доверие зарубежных партнеров.Миссия Кремниевого цеха ОАО «БРАЗА»: Внести существенный вклад в экономику России, будучи ведущим поставщиком ферросплавов на восточно-азиатском рынке. Стратегические цели: К концу 2010 годя выйти в лидеры по производству и продажам ферросплавов на восточно-азиатском рынке. Обеспечить достойный уровень благосостояния сотрудников.В существующей на данный момент организационной структуре имеет место слабое звено, в лице мастера смены, в виду его большой информационной перезагруженности, в связи с тем, что он ответственен как за организацию производства, так и за четкое соблюдение технологического процесса. Поэтому предлагаю, ввести в структуру цеха старшего мастера смены отвечающего за организацию производства в целом и в подчинение ему мастера смены отвечающего строго за соблюдение технологии. Плавильщики непосредственно подчиняются как старшему мастеру смены, так и мастеру-технологу. Так как в нашей организации 5 смен, то 5 мастеров смены переводятся старшими мастерами смены, и из имеющегося резерва предприятия, а конкретно из плавильщиков, переводим 5 человек с металлургическим образованием на должности мастеров-технологов смены с сохранением прежнего оклада.Проведем анализ трудовой мотивация сотрудников Ферросплавного, для этого проведем анкетирование, как работников, так и руководителей данного подразделения. Стремление избежать наказаний и взысканий 26 5 7 0 0 Боязнь потерять работу 20 7 7 0 4 Для дальнейшего анализа и удобства проведения расчетов, степени влияния прировняем к баллам (см. таблицу 3). Степень влияния Большое Среднее Незначительное Не имеет значения Затрудняюсь ответить баллы 5 3 1-1 0Ниже приведена таблица, в которой сопоставлено изменение произошедшие в результате изменения структуры организации, с разбивкой по категориям. до после В структуре организации введена должность старшего мастера смены отвечающего за организацию производства в целом (5 человек), мастера смены отвечающего строго за соблюдение технологии (5 человек). Причем должность мастера смены из старой структуры просто преобразуется в должность старшего мастера смены, и из имеющегося резерва пред
План
Оглавление ферросплавный цех управление персонал
Введение
1. Исходные данные по ФЦ
1.1 Общая характеристика
1.2 Внутренняя среда
1.3 Внешняя среда
1.4 Постановка проблемы
2. Разработка системы управления
2.1 STEP и SWOT- анализ
2.2 Разработка системы целей
2.3 Разработка организационной структуры
2.4 Анализ и разработка системы мотивирования персонала
2.5 Сопоставление проектируемой системы менеджмента с существующей
3. Управленческие решения по практической реализации предлагаемых разработок
3.1 Организационный план проведения мероприятий
3.2 Предполагаемые трудности в реализации намечаемых мероприятий и меры по их преодолению
Заключение
Список используемых источников
Введение
В данной курсовой работе рассматривается организационная структура Ферросплавного (Кремниевого) цеха, входящего в состав ОАО «Братского Алюминиевого завода», относящегося к отрасли черной металлургии, и также входящего в состав Управляющей Компании «Русский Алюминий», основным акционером которой является «Базовый элемент».
Ферросплавный (Кремниевый) цех пущен в эксплуатацию в 1987 году. До 1990 года цех работал устойчиво осваивая введенные мощности. В период разрыва хозяйственных связей (1991-1994 гг.) цех, несмотря на снижение производственных показателей сохранил объемы производства. После акционирования предприятия и перехода на свободную продажу кремния в виду отсутствия платежеспособного спроса отечественных потребителей завод вынужден был сократить объемы производства кремния в 2 раза, оставив в ноябре 1995 года две печи. В марте 1997 года одна из остановленных печей после частичной реконструкции была вновь пущена в эксплуатацию на техническом кремнии и в январе 1998 года переведена на выпуск высокопроцентного ферросилиция. В январе 2000 году вторая, ранее остановленная печь также была запущена в эксплуатацию на выплавку ферросилиция. В середине 2000 года с приходом на завод новых менеджеров компании «РУСАЛ» и заменой руководства ФЦ началась модернизация цеха, что в последующем привело к повышению качества и количества выпускаемой продукции. Главной целью ферросплавного цеха, является увеличение объемов производства выпускаемой продукции, повышение качества продукции, улучшение условий труда, модернизация производства, уменьшение объема ручного труда, внедрение различных экологических программ.
Но, в существующей на данный момент организационной структуре имеет место слабое звено, в лице мастера смены, в виду его большой информационной перезагруженности, в связи с тем, что он ответственен как за организацию производства, так и за четкое соблюдение технологического процесса. Что наиболее часто приводит к принятию заведомо не правильных решений, к излишним трудозатратам и непониманию подчиненными значимости выполняемой работы. Поэтому необходимо внести корректировки в имеющуюся структуру организации, что я и попыталась сделать в данной курсовой работе.
Список литературы
На исследуемом предприятии применяется в основном автократический стиль руководства. Руководители обладают достаточной властью, чтобы навязывать свою волю подчиненным, и в случае необходимости без колебаний прибегают к этому. Вся сложившая ситуация напоминает теорию «X», известного ученого в области лидерства Дугласа МАКГРЕГОРА. При этом проведенный анализ влияния мотивов на трудовое поведение рабочих, с точки зрения самих рабочих показывает обратное. Изучая сложившуюся ситуацию, предлагаю следующие рекомендации.
Разработка рекомендаций по развитию трудовой мотивации: 1. Социально-культурному отделу разработать вопросы на тему «Мотивации трудовой деятельности», провести анкетирование сотрудников Ферросплавного цеха, проанализировать полученные данные опроса, с полученными результатами ознакомить руководящий состав данного подразделения.
2. Провести тренинги с руководителями ФЦ на темы «Мотивация, принятие решений и руководство»
3. Организовать проведение мероприятий по созданию благоприятного морально-психологического климата.
4. Формирование общественного мнения внутри коллектива цеха: - разработка основных принципов информационного обеспечения;
- разработка директивных документов, направленных на информирование сотрудников полно, достоверно, объективно;
- реализация полного цикла информационного обеспечения сотрудников (обработка и направление служебной, профессиональной, социальной информации точной и адресной).
5. Перейти с оплаты по тарифной сетке на сдельную оплату труда работникам основного производства
Система мотивации на Братском Алюминиевом заводе, входящим в состав компании «Русский алюминий» направлена на повышение образования своих работников, для этого проводятся специальные курсы повышения квалификации, также одобряется и приветствуется получения высшего образования. В связи с чем, имеется программа по созданию резерва ИТР, из числа рабочих завода, с целью сохранению стабильного состава персонала.
На предприятии хорошо развита социальная программа, в которую входит: - мероприятия по развитию физической культуры (проводятся летние и зимние спартакиады, как среди подразделений завода, так и среди заводов входящих с состав компании «РУСАЛ»);
- мероприятия по оздоровлению (работникам основного производства бесплатно раздаются молоко и витамины, предоставляются бесплатные путевки в санаторий и т.п.);
- мероприятия по развитию культуры (проводятся КВН, конкурсы красоты, празднование Дня металлурга и т.п.);
- мероприятия по поддержке ветеранов и пенсионеров завода.
Перечисленные выше мероприятия распространяются и на членов семей работников. Также существует программа кредитования молодых семей на приобретения жилья.
Наравне со всем вышеперечисленным, имеет место система материального поощрения отличившихся работников предприятия. Фотографии передовиков производства вывешивают на доску почета, отправляют с членами семей на празднование Нового года в головную компанию в Москву.
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
