Искусство проведения совещаний - Контрольная работа

Совещание - это очень ответственная форма работы с коллективом и не только потому, что предполагает коллегиальность и, в конечном счете какое-либо согласование мнений всех присутствующих, причем эта задача ложится на председательствующего. Дело еще в том, что современный менеджмент требует от каждого работника достаточно высокого уровня интенсивности труда, и совещание в таких условиях нередко превращается в некую отдушину, возможность расслабиться, быть как бы при деле и на виду у руководства, но в то же время не решать конкретных задач. Отсюда и основной грех большинства совещаний - частая растянутость, бессодержательность выступлений, подспудное нежелание возвращаться к исполнению своих рутинных обязанностей, в результате и расплывчатый характер резолюций. Вывод: важнейшим фактором плодотворности совещания является регламент; с другой стороны, на первый план выдвигается требование подготовленности каждого участника к коллегиальной работе, его информированности, готовности «домашних разработок».Во время совещания, направленного на решение проблемы, участники сначала определяют проблему, а затем вырабатывают ее решение. В совещании устроенном для принятия решения группа выбирает решение, которое будет реализовано. Для того чтобы успешно провести совещание, группа должна согласовать процесс принятие решения: будет ли решение единодушным, будет ли приниматься голосованием или ориентируясь на мнение отдельных людей? Вы можете созвать совещание, когда: вы нуждаетесь в информации или совете, который вам может предоставить группа хотите, чтобы команда приняла участие в принятии решения или обсуждении проблемы; Пригласите на совещание людей, которые: · принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты на совещании;Проведите небольшую вводную дискуссию, чтобы убедиться, что группе ясна повестка дня, цели и желаемые результаты - внесите необходимые поправки. Попросите участников предложить вопросы, которые требуют обсуждения. Если вам нужно сократить повестку дня, спросите, какие вопросы могут подождать до следующей встречи. Для того чтобы убедится, что все точки зрения рассмотрены, попросите кого-нибудь изложить и защитить свою точку зрения. Для этого часто подводите промежуточные итоги, используя повестку дня и идеи, выписанные на доске, а также объявляйте переход от одного пункта повестки дня к другому.Как закончить совещание Зная когда и как закончить совещания, вы поможете членам команды выполнить поставленные задачи. Предупреждающие знаки: при обсуждении последнего вопроса у участников возникают затруднения либо участники начинают покидать совещание. Если какой-то пункт требует более тщательного рассмотрения, спросите, согласна ли группа на превышение лимита времени или назначьте еще одно совещание. Совещания, лишенные последней стадии, составления плана действий и обмена информацией, не имеют смысла.Выберите подходящее место для совещания и обеспечьте необходимое оборудование. Совещание без повестки дня может сравниться с поисковой экспедицией без карты. Старайтесь, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют цели, которых нужно достигнуть. Если вышеуказанные меры не помогут, предложите участнику покинуть совещание. o Участники, проявляющие разрушительные невербальные реакции. Мы можем разбить эту процедуру на этап до совещания, во время совещания и после совещания, так как все совещания включают подготовку, выполнение и подведение итогов.

Содержание

Введение

1. Типы и цели совещаний

2. Проведение совещания

3. Неприятности на совещаниях

4. Дополнительные роли лидера

5. Несколько советов

6. Контрольная таблица: как правильно проводить совещание

Источники

совещание поведение коллектив

Совещание - это очень ответственная форма работы с коллективом и не только потому, что предполагает коллегиальность и, в конечном счете какое-либо согласование мнений всех присутствующих, причем эта задача ложится на председательствующего. Дело еще в том, что современный менеджмент требует от каждого работника достаточно высокого уровня интенсивности труда, и совещание в таких условиях нередко превращается в некую отдушину, возможность расслабиться, быть как бы при деле и на виду у руководства, но в то же время не решать конкретных задач. Причем это расслабление наступает чисто рефлекторно, на подкорочном уровне сознания, зачастую независимо от воли и намерений человека. Отсюда и основной грех большинства совещаний - частая растянутость, бессодержательность выступлений, подспудное нежелание возвращаться к исполнению своих рутинных обязанностей, в результате и расплывчатый характер резолюций. Вывод: важнейшим фактором плодотворности совещания является регламент; с другой стороны, на первый план выдвигается требование подготовленности каждого участника к коллегиальной работе, его информированности, готовности «домашних разработок». Еще большая опасность, сопутствующая каждому совещанию, - это естественные попытки в ходе подобных мероприятий перевести личную ответственность за какое-либо дело в разряд коллективной. То есть каждый выступающий, рассказывая о своих проблемах, автоматически как бы перекладывает моральную ответственность за свое дело на плечи всех присутствующих, а при умелой постановке выступления - может перекинуть и реальную ответственность за воплощение дела в жизнь на своих коллег.

Председательствующий должен четко пресекать подобные поползновения. Всегда уместен вопрос, поставленный с той или иной степенью деликатности: «Можешь ли ты выполнить это сам?», «Что мешает твоему отделу реализовать твои замыслы?» Но при этом, однако, важно не подавить инициативу. Руководитель должен обладать даром отличать действительно толковые предложения от попыток «разделить ответственность», досконально знать возможности каждого менеджера и его подразделения. При необходимости, не ущемляя достоинства, объяснить, что с данной проблемой тот или иной менеджер может справиться сам и как это ему лучше сделать. Таким образом, совещание может быть организовано для двух целей: либо для решения вопроса, выходящего за пределы компетенции одного из менеджеров и связанного с этим распределением обязанностей, либо для совместного принятия какого-либо экстремального решения типа перепрофилирования предприятия - то есть решения, принятие которого может потребовать от каждого из присутствующих выхода на новый уровень усилий ради блага всей фирмы.

1. Байкальский центр тренинга/ статьи. Дмитрий Норка «Как проводить совещания», www.bct.irk.ru

2. Марк Федин «Как грамотно организовать совещание», www.bkg.ru

Размещено на .ru