Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.
При низкой оригинальности работы "Экономическая эффективность системы управления проектами на предприятии ОАО "Сатурн"", Вы можете повысить уникальность этой работы до 80-100%
Управление проектами, как управление изменениями, является на сегодняшний день интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой находят широкое применение на практике. Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения;· разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления DIN 69901. Проект: это предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как задачи, время, затраты и качество и другими условиями, которые различаются по другим параметрам и проектной специфической организацией; это предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, а следование стандартному жизненному циклу проекта происходит так, чтобы осуществить успешные изменения, определенные посредством количественных и качественных целей и задач; это единственная в своем роде заданная скоординированная деятельность, с определенным началом и завершением, осуществляемая индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения. Стандарты управления проектами предлагают наряду с функциональной оргструктурой предприятия создавать постоянные органы управления проектной деятельностью (подразделения по управлению проектами, проектные офисы и т. д.) и временные оргструктуры во главе с менеджерами проектов (команды проектов, в которые включаются сотрудники производственных подразделений). Основной принцип «стандартов» по управлению проектами - это делегирование полномочий по управлению проектом менеджеру проекта с предоставлением возможности распоряжаться денежными средствами в пределах установленного бюджета, привлекать необходимые ресурсы и, конечно, c возложением на него ответственности за результат.В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет управления проектами, часто путая управление проектами с составлением бизнес-планов. В этой статье мы попытаемся кратко охарактеризовать предмет и сущность управления проектами, основываясь на признанных в мире стандартах этой дисциплины, но с учетом принятых у нас подходов и методов. Проект - это деятельность, направленная на получение определенного результата в обозримой перспективе, например постройка нового завода или смена офиса. Планировать проект следует более тщательно, чем текущую деятельность, поскольку риск проекта в силу его уникальности заведомо выше. Управление проектами дает ощутимые результаты во всех областях приложений, чем и объясняется растущая популярность этой технологии.
Введение
проектный менеджмент управление
Современный этап развития общества характеризуется стремительными изменениями, происходящими в различных областях человеческой деятельности. Успех страны, отрасли, предприятия или отдельно взятого человека сегодня во многом зависит от способности быстро адаптироваться к происходящим изменениям и возрастающим требованиям внешней среды. Таким образом, для планирования и успешной реализации своей деятельности уже недостаточно старых методов управления. Именно этим объясняется появление и широкое распространение в последнее время, в том числе и в России, новых, но уже доказавших свою эффективность, методов управления. К новым эффективным методам управления, несомненно, относится проектный менеджмент. Создание нового курса, проведение научного исследования, написание и издание книги, поездка в зарубежный университет или прием иностранного коллеги - все это примеры различных проектов. Именно понятие «изменения» являются сущностью любого проекта, а проектный менеджмент является универсальной технологией эффективного управления изменениями.
Проектный менеджмент позволяет разумно и эффективно синтезировать самые различные современные технологии и методы управления с получением некоего нового инструмента, который может быть успешно применен на всех стадиях реализации любого коммерческого проекта с достижением максимально заметного позитивного эффекта за короткое время. Ниже предлагается рассмотреть данную методологию с точки зрения профессиональных преимуществ, которые позволяют ее применение в любой области современного бизнеса.
Проектный менеджмент быстро становится методологией, которую все большее количество компаний различных отраслей выбирают как наиболее подходящую из всех возможных техник управления. Проекты - это тип деятельности, присущий самым разным областям деятельности, от строительства небоскреба до организации свадьбы, или телепередачи.
В последнее десятилетие многие крупные компании принимают официальную политику управления предприятием с использованием методов проектного менеджмента. Управление проектами, как управление изменениями, является на сегодняшний день интенсивно развивающейся областью теории управления, результаты исследований в которой находят широкое применение на практике. Что и определяет актуальность выбранной темы дипломной работы.
Объект исследования - проектная деятельность организации.
Предмет исследования - эффективность проектов организации.
Целью работы является изучение тенденции в развитии проектного менеджмента и обоснование направлений совершенствования системы управления проектами на предприятии ОАО "Сатурн".
Задачи работы: - Теоретическое изучение на основе источников организации системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях;
- выявление особенностей построения организационных структур управления проектами организаций;
- исследование проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и определение направлений совершенствования.
Методологической основой исследования явились законодательные акты и нормативные документы, регулирующие проектную деятельность организаций, специальная научная и учебная литература, публикации в периодической печати, зарубежные публикации, материалы, размещенные в сети Интернет.
1.Теоретические основы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях
1.1 Классификация базовых понятий управления проектами
Самое общее определение проекта - это что-либо, что задумывается или планируется, осуществление большого предприятия.
В Таблице 1 приведены некоторые определения проекта, используемые в документах, носящих нормативный характер и/или имеющий статус международной или национальной системы требований (стандартов) в области менеджмента проектов, процессов управления в проекте или менеджмента качества.
Разнообразие определений проекта даже в нормативных документах, не говоря уже о многообразных авторских интерпретациях, показывает, что однозначности в понятии «проект» нет. Поэтому каждая компания берет в качестве базового то понимание проекта, которое наиболее подходит к ее деятельности.
Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами [3, c.20]: - они направлены на достижение конкретных целей;
- они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;
- они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;
- все они в определенной степени неповторимы и уникальны.
Таблица 1. Некоторые определения проекта [1, c.17
Проект - уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели-задачи (objective) соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам. ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management - Guidelines to quality in project management
Проект - процесс достижения поставленной цели-задачи (objective) в рамках особого, конкретного комплекса условий. ISO 9000:2000 Quality Management Systems - Fundamental and Vocabulary.
Проект - это предприятие (намерение), которое в значительной степени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности, например: задание цели; временные, финансовые, людские и другие ограничения;· разграничения от других намерений; специфическая для проекта организация его осуществления DIN 69901. Германия, 1987
Проект: это предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как задачи, время, затраты и качество и другими условиями, которые различаются по другим параметрам и проектной специфической организацией; это предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, а следование стандартному жизненному циклу проекта происходит так, чтобы осуществить успешные изменения, определенные посредством количественных и качественных целей и задач; это единственная в своем роде заданная скоординированная деятельность, с определенным началом и завершением, осуществляемая индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения. ICB - IPMA Competence Baseline. Version 2.0. IPMA Editorial Committee. - Bremen: Eigenverlag, 1999.
Проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Body of Knowledge. Assosiation of Project Managers. APM UK/ 1992 (APM UK - Ассоциация менеджеров проектов Великобритании)
Проект - Целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги. Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности (НТК) специалистов по управлению проектами / Сертификационная комиссия СОВНЕТ. - М.: СОВНЕТ.- 2001
В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.
1. Направленность на достижение целей.
Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.
Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.
1. Координированное выполнение взаимосвязанных действий.
Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.
1. Ограниченная протяженность во времени.
Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.
Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.
Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.
1. Уникальность.
Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках [3, c.22].
Проектный менеджмент является комплексной междисциплинарной профессиональной деятельностью, которая имеет много общего с другими дисциплинами и профессиями, в том числе с разными сферами управленческой деятельности.
Схематично положение проектного менеджмента и его взаимодействие с другими областями управленческих знаний можно представить следующим образом (Рис. 1): Рисунок 1. Взаимодействие проектного менеджмента с другими областями управленческих знаний
Из этой схемы можно сделать следующие выводы: Сфера ПМ имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с соседними областями.
Область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта.
Область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области.
Вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.
Таким образом, проектный менеджмент - это то, что дает возможность вместе с общим и техническим управлением при поддержке вспомогательных дисциплин достигать успеха при реализации проектов.
1.2 Управление и классификация проектов современных предприятий
Многообразие анализируемых каждым предприятием проектов привело к возникновению большого количества их классификаций, включающих от нескольких до десяти признаков, рассматривающих типы, виды, классы проектов. Необходимость систематизации видов проектов обусловлена потребностью создания понятийной базы, позволяющей по определенному виду проекта судить о его параметрах и вероятностной характеристике. В Приложение представлены наиболее существенные классификационные признаки, однако каждый субъект хозяйствования самостоятельно адаптирует представленную классификацию к своему масштабу, специфике деятельности и финансовым возможностям.
Существуют два принципиальных отличия проект-менеджмента от общих основ управления предприятием.
Во-первых, жизненный цикл предприятия рассчитан на неограниченный срок, а внедрение проекта должно быть поставлено в жесткие временные рамки.
Во-вторых, большинство задач во время общего управления предприятием периодически повторяются, поэтому хорошо известны руководителю предприятия.
Управление же проектом зачастую требует нового подхода к его реализации. Кроме этого, обязанности каждого из членов трудового коллектива и их взаимоотношения на предприятии в период внедрения проекта неизбежно меняются или дополняются, что нередко вызывает дополнительные проблемы.
Проект-менеджмент помогает оптимизировать процессы взаимодействия подразделений, управление рисками, отслеживание этапности и последовательности выполнения работ, конкуренцию между проектами (если их несколько), мотивацию участвующих в проектах сотрудников.
Каждый проект проходит четыре фазы развития, которые вместе составляют жизненный цикл проекта. Первым шагом в развитии проекта является генерация идеи (концептуальное проектирование), затем планирование (разработка) и его реализация (исполнение). Заключительная фаза - это свертывание (завершение).
Причем, если с идеей у многих украинских компаний проблем не возникает, то на стадиях ее детализации и разработки точного плана работ, а также непосредственной реализации проекта, руководители сталкиваются с тремя основными проблемами.
Самая сложная, по мнению специалистов, сегодня задача - это планирование реальных сроков реализации проекта. На фазе подготовки руководитель проекта должен оценить, что реально выполнить в определенный временной период, а что - нет.
Вторая трудность - недостаток средств на реализацию проекта или перерасход средств в процессе его реализации. Например, в строительстве предлагаемая смета очень часто в 1,5-2 раза меньше реальной. ПМ позволяет планировать и прогнозировать финансирование проекта как на первичном уровне - отдельные статьи затрат, так и на более высоком - целые пакеты работ. Для распределения бюджета во времени менеджеры должны создать календарь отчетности по этапам выполнения проекта. Для получения четкой картины текущего состояния дел недостаточно одного лишь сравнения плановых затрат с их фактическими значениями.
Более того, простой анализ «план-факт» зачастую может давать искаженную картину. К примеру, если освоено 90% средств, то вполне может показаться, что реализация проекта продвигается очень хорошо. В то же время показатель фактической выработки, добавленный в анализ, может свидетельствовать, что выполнена только половина из запланированных на данный срок работ. Становится очевидным, что выполнение контракта отстает от календарного графика и, кроме этого, затраты на выполненную часть работ превышают запланированные.
Теория управления проектами рекомендует использовать величину фактической выработки при анализе состояния работ и затрат крупных проектов. Кроме этого, обязательно должно присутствовать два варианта прогноза: оптимистический и пессимистический.
В-третьих, возникновение значительного количества конфликтов при принятии решений менеджерами одного уровня. Причем угроза конфликта возможна не только в рамках отдельного проекта, но и во всей структуре компании.
В ПМ у каждого есть своя зона ответственности, права и полномочия, изложенные в положении о проекте, где обозначено, кто кому подчиняется, и кто с кем взаимодействует.
Сотрудники должны осознавать, кто такие руководители проектов, и по каким принципам строятся отношения в данном случае. Если подобные проблемы все же возникают, то это сигнал, что для некоторых сотрудников темы власти и статуса слишком актуальны. Тогда руководителю понятно - существует ли в организации проектное мышление, работает ли организация как матричная структура или внутри организации есть другие представления, которые могут погубить изначально саму идею.
Так, до начала всех работ руководством компании назначается менеджер проекта и определяются остальные его участники, их полномочия и права. На этом миссия руководства предприятия временно прекращается, поскольку дальнейшее распределение полномочий среди проектной команды находится в ведении менеджера проекта.
Хотя некоторые компании практикуют несколько отличную схему организации стартующего проекта: сначала определяются менеджеры проектов, на которых возлагается ответственность за обработку всех материалов - от идеи до подведения итогов. На протяжении реализации мероприятий менеджер проекта периодически отчитывается перед высшим руководством на общих собраниях, в остальных случаях руководитель предприятия ведет политику стороннего наблюдателя. В принципе, многих топ-менеджеров компаний такая схема устраивает, поскольку увеличивается количество времени для ведения остального бизнеса. Но при этом без видимой поддержки руководства компания не сможет реализовать проект. Без формирования определенной культуры выполнения проектов менеджер проектов бессилен влиять на его продвижение.
Обязательства исполнителей должны быть согласованы с соответствующими обязательствами руководства. В свою очередь менеджер не может двигаться вперед без согласованных действий команды проекта.
1.3 Организационные структуры управления проектами
Выполнение любой задачи сообща требует определенной организации: определения функций, полномочий сотрудников и их подчиненности. В противном случае об эффективности совместных действий говорить не приходится. Это известно с незапамятных времен и прекрасно сформулировано в известной басне Крылова. В компании это называется системой управления, включающей оргструктуру и «правила игры», представляющие собой набор документов, регламентирующих взаимоотношения между элементами структуры.
Оргструктура определяет подчиненность элементов, например, сотрудников подразделений, своим руководителям и так - до вершины структуры в лице руководителя компании. В общем случае оргструктура как система подчиненности достаточна для управления компанией. При необходимости выполнения задачи руководитель подразделения объясняет сотрудникам, что каждый из них должен сделать. При выполнении задачи совместно несколькими подразделениями руководитель, которому подчинены эти подразделения, разъясняет задачу руководителям подразделений, а те в свою очередь - сотрудникам. Разумеется, что при многократном возникновении задач появляется необходимость в описании порядка действий для различных ситуаций, чтобы в следующий раз действовать в соответствии с установленным для этой ситуации порядком.
Стандарты управления проектами предлагают наряду с функциональной оргструктурой предприятия создавать постоянные органы управления проектной деятельностью (подразделения по управлению проектами, проектные офисы и т. д.) и временные оргструктуры во главе с менеджерами проектов (команды проектов, в которые включаются сотрудники производственных подразделений). При этом менеджерам проектов передаются функции управления проектами, а сотрудники производственных подразделений, которые являются участниками проекта, переходят в подчинение менеджеру проекта.
Что же на практике происходит в производственной компании, выпускающей серийную продукцию, реализующей ряд инвестиционных проектов, а также осуществляющей выпуск несерийной заказной продукции, рассматривая последнее как проектную деятельность? Назначаются менеджеры инвестиционных проектов, назначаются менеджеры проектов по выпуску изделия на заказ, в команды проектов включаются сотрудники производственных подразделений. Это типичная картина, возникающая как результат применения матричного принципа при следовании «стандартам». Красивая, на первый взгляд, картина, «написанная» для руководства компании, которое по «стандарту» делегировало свои управленческие полномочия проектному комитету и менеджерам проектов, и теперь знает, с кого спросить. Обычно на этом и заканчивается представление о «внедрении» управления проектами в компании. Конечно, если эта «картина» имеет соответствующую «позолоченную раму» в виде стандарта компании, описывающего процедуры издания приказа об открытии проекта, назначения менеджера проекта и команды, утверждения плана и т.д.
И все-таки жизнь несколько сложнее, чем предлагаемое «стандартное» решение, и «стандартные» рецепты не всегда применимы. Основной принцип «стандартов» по управлению проектами - это делегирование полномочий по управлению проектом менеджеру проекта с предоставлением возможности распоряжаться денежными средствами в пределах установленного бюджета, привлекать необходимые ресурсы и, конечно, c возложением на него ответственности за результат. Это действительно возможно в условиях «изолированности» проекта, например, когда руководство завода принимает решение построить новый цех, и для этого формируется группа сотрудников во главе с менеджером проекта. В этом случае, если сотрудники переходят на время выполнения проекта в полное подчинение менеджеру проекта (командируются на проект), и менеджеру проекта даются полномочия распоряжаться бюджетом, то можно говорить о делегировании и подчинении, т.е. о применении матричного принципа.
При наличии в компании производства уникальной заказной продукции выполнение заказов также может осуществляться с формированием группы исполнителей по принципу полной занятости сотрудника в одном проекте и назначением менеджера проекта. Таким образом, организация работ по матричному принципу, как метод, содержащийся в стандартах по управлению проектами, может применяться при выполнении, как инвестиционных проектов, так и при изготовлении уникальной продукции, но при условии, что сотрудники работают в проекте с полной занятостью. В этом случае менеджер проекта действительно может управлять проектом, поскольку в его руках сосредоточены все необходимые ресурсы.
В заключение главы отметим, что в странах рыночной экономики стандарты и методы управления проектами получили широкое распространение при осуществлении самых разнообразных программ - от строительства небольшого объекта до космических проектов и государственных реформ.
Расширение сферы применения УП будет продолжаться, так как все большее число видов человеческой деятельности приобретает инновационный, проектный характер.
Основа современной концепции РМ была заложена в середине 50 гг. в США и в течение примерно 40 последних лет управление проектами в развитых странах сформировалось как самостоятельная дисциплина и особая профессиональная область деятельности в условиях рыночной экономики.
К настоящему времени управление проектами стало признанной во всем мире методологией проектно-ориентированной деятельности, позволяющей грамотно разрабатывать и эффективно осуществлять проекты разных типов и масштабов при помощи специально разработанных методов и средств, адекватного мышления и рациональных способов действия.
В бывшем СССР методы УП, являясь, по сути, рыночным инструментом, оказались невостребованными существовавшей социально-экономической системой, хотя теоретические разработки отечественных ученых и специалистов существовали и были достаточно высокого уровня. В то же время именно в СССР, как, пожалуй, ни в одной стране мира, осуществлялось большое число крупных программ и проектов. И поэтому, естественно, здесь накопились свои достижения и опыт управления ими.
Однако Управление Проектами как профессиональная комплексная дисциплина и специальная методология эффективного управления изменениями до 90-х годов не было востребовано практикой в период планово-распределительной экономики и преобладания административно-командных методов управления. В тоже время, в период с 30-х по 90-е годы в этой области был накоплен значительный опыт и определенные достижения, которые, к сожалению, не получили широкомасштабного применения и не сказались на экономике нашей страны в национальных масштабах.
Ситуация резко изменилась в период перестройки в начале 90-х годов, когда Россия заняла свое место в мире профессионального Управления Проектами.
Профессиональное управление проектами в России за последнее десятилетие прошло путь от применения элементов УП для отдельных проектов до создания интегрированных систем управления проектно-ориентированными компаниями и программами. Широкое применение проектного управления позволит в относительно короткое время значительно ускорить решение ряда задач, определенных Правительством Российской Федерации как приоритетные, в первую очередь, таких как: повышение эффективности управления государственным имуществом и бюджетной эффективности, повышение прозрачности государства, в т.ч. бюджетных процессов, улучшение инвестиционного климата, обеспечение инновационной направленности Российской экономики, экономия ограниченных государственных и частных ресурсов за счет применения УП.
2. Система управления проектами на предприятии ОАО «Сатурн»
2.1Общие сведения о предприятии ОАО «Сатурн
ОАО «Сатурн» выполняет проектирование, монтаж, пусконаладочные работы и ввод в эксплуатацию комплексов электросвязи на объектах государственного, промышленного, культурного, медицинского, спортивного назначения с использованием техники и технологий ведущих фирм.
Наше предприятие имеет партнерские отношения с большим кругом поставщиков оборудования и поставляет широкий выбор этого оборудования Заказчику.
1. Услуги связи
Услуги связи предоставляются на основе использования собственной цифровой сети, что гарантирует клиентам компании высокоскоростной доступ в интернет и качественную цифровую телефонную связь, в сочетании с выгодными тарифами на услуги междугородной и международной связи.
2. Системная интеграция телефонных сетей и сетей передачи данных, комплексные проекты по обеспечению безопасности на объектах, системы отображения информации, осуществляет работы в области промышленной автоматизации (АСУТП), все виды слаботочных систем, базовые станции для операторов сотовой связи.
3. Техническое обслуживание телекоммуникационного оборудования
ОАО «Сатурн» осуществляет техническое обслуживание и ремонт телекоммуникационного оборудования производства ОАО «Сатурн» и других производителей. Техническое обслуживание телекоммуникационного оборудования на условиях аутсортинга позволяет клиентам компании существенно сэкономить на затратах по содержанию штата высокооплачиваемых сотрудников.
4. Поставки телекоммуникационного оборудования
Сам являясь разработчиком и производителем, ОАО «Сатурн» осуществляет также поставки телекоммуникационного оборудования других российских и зарубежных марок. Партнерские отношения с ведущими производителями телекоммуникационного оборудования гарантируют клиентам компании поставки из первых рук на наилучших условиях.
4. Охранно-пожарные системы
ОАО «Сатурн» проводит инженерные изыскания на объекте, составляет техническое задание, разрабатывает структуру комплекса электросвязи, проектную и исполнительную документацию, решает вопросы защиты информации и безопасности.
Общество может оснастить объект телекоммуникационным линейным, кабельным и другим слаботочным оборудованием, подобранным в едином ключе, что снимает проблему сопряжения отдельных систем комплекса электросвязи и значительно снижает расходы на эксплуатацию объекта.
Организация по ряду объектов является головной организацией по обеспечению радиотехнической безопасности, выдает рекомендации и дорабатывает инженерные системы на соответствие требований СТР ВС-96 и СТР-97 для категорированных помещений, проводит специальные исследования и специальные измерения, сертифицирует оборудование для Министерства обороны.
Организационная структура ОАО «Сатурн» приведена в Приложении 1. Из Приложения видно, что на предприятии введена линейно-функциональная структура управления, характеризующаяся непосредственным подчинением нижестоящего звена вышестоящему руководителю. Такая схема предельно эффективна для данного предприятия, но требует от руководства глубокого профессионализма.
Высшим органом управления ОАО «Сатурн» является общее собрание акционеров, в компетенцию которого входит: - Изменение устава общества и размера уставного капитала;
- Избрание числа совета директоров;
- Утверждение годового отчета, бухгалтерского баланса, отчетов прибылей и убытков;
- Решение о реорганизации или ликвидации общества.
Общее собрание созывается исполнительным органом Общества 1 раз в год не ранее чем через 2 месяца и не позднее чем через 4 месяца после окончания финансового года. На очередном общем собрании участников утверждаются годовые результаты деятельности Общества, решаются вопросы распределения прибыли и иные вопросы.
Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - директором.
Исполнительный орган назначается решением общего собрания участников на срок один год, если иной срок не определен участниками единогласно.
Права, обязанности, полномочия и ограничения, порядок осуществления исполнительным органом полномочий по управлению и распоряжением имуществом Общества устанавливаются Законом, Уставом, Положением об исполнительном органе, иными внутренними документами общества, а также договором между Обществом и исполнительным органом.
Целями создания данной организации являются: - получение прибыли.
- удовлетворение общественных потребностей в услугах и реализуемой продукции;
- организация рабочих мест.
Эксплуатация сетей связи имеет ряд серьезных отличий от эксплуатации фиксированных сетей, в частности, необходимость: - большого количества групп оперативного реагирования на аварии или проблемы в сети;
- постоянного анализа огромных массивов статистической информации о качестве работы сети;
- наличия у сотрудников, обслуживающих базовые станции, разрешений на высотные работы;
- проведения регулярного и дорогостоящего обучения сотрудников у поставщиков оборудования, что обусловлено его постоянной модернизацией;
- выполнения большого количества регулярных работ по пусконаладке новых объектов, оптимизации сети, установке дополнительных плат и модулей;
- обслуживания объектов, расположенных в труднодоступных местностях, например в горных районах.
Для этого в ОАО «Сатурн» существует ряд основных технических подразделений, которые отвечают за развитие и работу сети, таких как: - отдел планирования и строительства сети;
- отдел энергообеспечения;
- отдел эксплуатации сети.
Все эти отделы работают параллельно, однако на этапе эксплуатации уже построенной сети задействованы второй и третий отделы.
Основная цель таких подразделений - бесперебойная работа любого сетевого элемента. Как кто-то удачно пошутил, если сотрудник подразделения эксплуатации сидит и ничего не делает, то ему можно платить премию, так как все работает в штатном режиме. И наоборот, если бегает и суетится, значит, что-то не работает. При этом чем выше по должности данный сотрудник, тем серьезнее авария. Чем сложнее организация сети, тем сложнее она в эксплуатации.
2.2 Экономические показатели деятельности предприятия ОАО «Сатурн»
Основные технико-экономические показатели представлены в таблице 2. Анализ абсолютных показателей приведенных в. табл., свидетельствует о том, что хозяйствующий субъект в отчетном году добился высоких финансовых результатов в хозяйственной деятельности, как по сравнению с планом, так и по сравнению с фактическими данными предыдущего года. Прибыль от реализации в в 2007 году- 9899 тыс.руб. и в 2008 году - 15349 тыс. руб. Прибыль от реализации в 2008 году увеличилась на 5450 тыс. руб., что составляет 155%.
Таблица 2. Технико-экономические показатели деятельности ОАО «Сатурн» за 2007-2008 гг.
5 Величина ОПФ, тыс.руб. 172313,00 174715,00 2402,00 1,39 в том числе активной части 135610,00 137419,00 1809,00 1,33 пассивной части 36703,00 37098,00 395,00 1,08
6 Среднесписочная численность, чел. 51,00 53,00 2,00 9,52
7 Рентабельность продаж, % 2,70 4,24 1,54 57,04
8 Затраты на рубль продаж, руб. 0,68 0,71 0,03 3,95
Анализ структурной динамики свидетельствует о том, что из общей суммы прироста прибыли по сравнению с прошлым годом на 4897 тыс. руб. было получено за счет прироста прибыли от реализации, т.е. основной деятельности.
Стоимость основных производственных фондов увеличилась с 147458 тыс. руб. в 2004 году до 174715 тыс. руб. в 2008 году или на 118,3%, стоимость активной части увеличилась на 19600 тыс. руб. или на 116,6%, стоимость пассивной части, соответственно, на 7459 тыс. руб. или 125,2%.
Показатели деятельности предприятия свидетельствуют о развитии предприятия. Возросла среднесписочная численность на 2 человека и составила 53 человек. Положительным моментом является то, что рост численности сопровождается ростом производительности труда на 1526,66 тыс.рублей.
Также можно отметить, что растет рентабельность продаж на 1,54 %, что говорит о том, что предприятие повышает эффективность своей деятельности. Динамика вышеописанных коэффициентов свидетельствует о высоком производственном потенциале предприятия.
При проведении экспресс-анализа имущества предприятия достаточно использовать данные актива бухгалтерского баланса.
В ходе анализа исчисляют следующие показатели: 1. Удельный вес внеоборотных активов и удельный вес оборотных активов в стоимости имущества.
Соотношение между внеоборотными и оборотными активами зависит от отраслевой принадлежности и специфики предприятия. Для производственных предприятий нормальным считается соотношение, когда сумма оборотных активов примерно равна сумме внеоборотных активов.
2. Удельный вес отдельных видов оборотных активов: - запасов;
- денежных средств;
- дебиторской задолженности;
- краткосрочных финансовых вложений в стоимости имущества.
Нормальным считается соотношение коэффициентов, которые опре
Вывод
В нашей стране не все и не всегда правильно понимают предмет управления проектами, часто путая управление проектами с составлением бизнес-планов. В этой статье мы попытаемся кратко охарактеризовать предмет и сущность управления проектами, основываясь на признанных в мире стандартах этой дисциплины, но с учетом принятых у нас подходов и методов.
Проект - это деятельность, направленная на получение определенного результата в обозримой перспективе, например постройка нового завода или смена офиса. В рамках этого определения процесс непрерывного улучшения текущей деятельности проектом не является. Кроме того, проект должен иметь фиксированные срок исполнения и бюджет. Можно также сказать, что свойством проекта, отделяющим его от текущей деятельности, является уникальность. Планировать проект следует более тщательно, чем текущую деятельность, поскольку риск проекта в силу его уникальности заведомо выше. При этом степень уникальности проекта может быть разной: например, открытие магазинов на разных улицах - отдельные уникальные проекты.
Управление проектами дает ощутимые результаты во всех областях приложений, чем и объясняется растущая популярность этой технологии. Для руководителей информационных служб она представляет интерес и как технология, которую полезно внедрить на своих предприятиях, и как средство управления собственными проектами, к которым можно отнести и разработку программного обеспечения, и внедрение тех или иных информационных систем, и прочие изменения, носящие уникальный характер и временные по своей природе.
Современные проекты рассматриваются, в первую очередь, как социальные системы, и их осуществление требует соответствующих управленческих подходов и инструментов. Поэтому их управление организуется как управление в социальной системе в рыночной среде.
В рыночной экономике проект является рабочим инструментом, используемым во всех сферах предпринимательства. Проект описывает процесс функционирования фирмы, показывает, каким образом ее руководители собираются достичь свои цели и задачи, в первую очередь повышения прибыльности работы. Хорошо разработанный проект помогает фирме расти, завоевывать новые позиции на рынке, где она функционирует, составлять перспективные планы своего развития. Проект является постоянным документом; он систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и на рынке, где действует фирма.
Отметим, что проект является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Именно проекты позволяют решать целый ряд задач, но основными из них являются следующие: обоснование экономической целесообразности направлений развития фирмы; расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности, в первую очередь объемов продаж, прибыли, доходов на капитал; определение намечаемого источника финансирования реализации выбранной стратегии, т.е. способы концентрирования финансовых ресурсов; подбор работников, которые способны реализовать данный план. Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Расчет эффективности предложенного проекта предприятия ОАО «Сатурн» указывает, что развитие предприятия по утилизации люминесцентных ламп в рамках деятельности компании удовлетворяет всем критериям эффективности инвестиционных проектов. Таким образом, проект эффективен и подлежит применению.
Список литературы
1. Амиров Ю.Д. Основы конструирования: творчество, стандартизация, экономика. - М.: Изд-во стандартов, 2009.
2. Андреев Г.И., Витчинка В.В., Остапенко С.Н. Особенности построения методического обеспечения управления развитием сложных систем специального назначения в современных условиях // Экономика и математические методы, 2008, №2.
3. Андреев Г.И., Буренок В.М., Латышев Н.В., Мушков А.Ю. Многокритериальная задача выбора проекта развития сложной системы специального назначения // Экономика и математические методы, 2005, №3.
4. Аралбаева Ф.З, Карабанова О.Г., Круталевич-Леваева М.Г. Риск и неопределенность в принятии управленческих решений // Вестник ОГУ. - 2009. - Вып. 4.
5. Бернштам Е. Новые аспекты управления смешанным холдингом //Управление компанией, 2007, № 7, с. 46-49.
6. Брукс Ф. Мифический человеко-месяц, или Как создаются программные системы. - СПБ.: Символ-Плюс, 2006. 304 с., ил.
7. Волкова В.Н., Денисов А.А. Основы теории систем и системного анализа. - СПБ.: Изд-во СПБГТУ, 2009.
9. Гольдштейн Г.Я. Проблематика использования математических моделей в управлении экономико-производственными системами //Сб. трудов "Системный анализ в экономике". - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006.
14. Коберн А. Быстрая разработка программного обеспечения.- И.: Лори, 2008. - 312 с.
15. Ковалев Г.Д. Инновационные коммуникации. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
16. Либерзон В. И. Основы управления проектами. - М.: БЕК, 2008.
17. Ливанов Д.Н. "Стратегия ясна". Доклад министерства образования и науки РФ, “Академия” - № 1 от 14 января 2006 г.
18. Лудин И., Клайм Р. Секреты практического проектного менеджмента. М.: ВЕСЬ, 2009.
19. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами/Справочное руководство. - М.: Высшая школа, 2008. - 875 с., ил.
20. Пайпе С. Проектный менеджмент: ускоренный курс : пер. с нем. / науч. ред. перевода A.M. Либман. Издательство «Дело и Сервис» 2005.
21. Руководство по вопросам Проектного Менеджмента: Пер. с англ. / Под ред. С.Д. Бушуева, 2-е издание, перераб. - К.: Издательский дом "Ділова Україна", 2005.
22. Тычинский А.В. Управление инновационной деятельностью компаний: современные подходы, алгоритмы, опыт. - Таганрог: ТРТУ, 2006.
23. Управление проектами: основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетенции специалистов. - М.: Консалтинговое агентство "КУБС Групп - Кооперация, Бизнес-Сервис", 2009. - 265 с.
24. Шапиро В.Д, и др. Управление проектами. - СПБ: Два Три, 2009.
25. Шефов А.А. Многопроектное управление в проектных организациях: итоги, традиции, тенденции // Российская Ассоциация Управления Проектами "СОВНЕТ", 06.03.2005.
26. Эдвард Ферн. Управление проектами Time-to-Profit. - М.: Технологии управления Спайдер, 2009.
Бухгалтерский баланс за 2007 год
Актив Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 110 21
Основные средства 120 166324 178797
Незавершенное строительство 130 8866 11433
Долгосрочные финансовые вложения 140 98 98
Отложенные налоговые активы 145 26472 31369
Прочие внеоборотные активы 150 0 0
ИТОГО по разделу I 190 201760 221718
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 52804 47804 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 52804 47804 расходы будущих периодов 216
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
230 22288 20288
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
240 в том числе: покупатели и заказчики 241
Краткосрочные финансовые вложения 250 9483 8712
Денежные средства 260 4751 6106
ИТОГО по разделу II 290 89326 82910
БАЛАНС 300 283253 293782
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 410 249604 246664
Добавочный капитал 420
Резервный капитал 430 в том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством 431
Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470
ИТОГО по разделу III 490 249604 246664
IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 510 24709 23140
Отложенные налоговые обязательства 515
ИТОГО по разделу IV 590 24709 23140
V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА
Займы и кредиты 610 0 11430
Кредиторская задолженность 620 8940 12548 в том числе: поставщики и подрядчики 621 8940 12548 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность по налогам и сборам 624 прочие кредиторы 625
Доходы будущих периодов 640
ИТОГО по разделу V 690 8940 23978
БАЛАНС 700 283253 293782
Бухгалтерский баланс за 2008 год
Актив Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Нематериальные активы 110
Основные средства 120 178797 21
Незавершенное строительство 130 11433 179014
Долгосрочные финансовые вложения 140 98 26517
Отложенные налоговые активы 145 31369 0
Прочие внеоборотные активы 150 0 15102
ИТОГО по разделу I 190 221697 220654
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы 210 47804 49242 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 47804 49242 расходы будущих периодов 216
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)
230 20288 24618
Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)
240 в том числе: покупатели и заказчики 241
Краткосрочные финансовые вложения 250 9367
Денежные средства 260 6106 7154
ИТОГО по разделу II 290 74198 90381
БАЛАНС 300 293782 311035
III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ
Уставный капитал 410 249604 249604
Добавочный капитал 420
Резервный капитал 430 в том числе: резервные фонды, образованные в соответствии с законодательством 431
Кредиторская задолженность 620 12548 15631 в том числе: поставщики и подрядчики 621 12548 15631 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность по налогам и сборам 624 прочие кредиторы 625
Доходы будущих периодов 640
ИТОГО по разделу V 690 36526 37803
БАЛАНС 700 309270 311035
Отчет о прибылях и убытках за 2008 год
Наименование показателя Код За отчетный период За аналогичный период предыдущего года
1 2 3 4
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 174623 226367
10
Себестоимость проданных товаров, продукций, работ, услуг 20 119522 161060
Валовая прибыль 29 39855 55101
Управленческие расходы 40 34500 44542
Прибыль (убыток) от продаж 50 5355 10559
Прочие доходы и расходы
Проценты к получению 60
Проценты к уплате 70
Прочие доходы 90
Прочие расходы 100 647 954
Прибыль (убыток) до налогообложения 140
Отложенные налоговые активы 141
Отложенные налоговые обязательства 142
Текущий налог на прибыль 150
Налоговые санкции 180
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 4708 9605
Классификационные признаки Вид проекта Параметры проекта Характеристика
По главной цели реализации Коммерческие Разнообразные проекты Основной целью является получение прибыли
Некоммерческие Разнообразные проекты Цель - достижение социального эффекта
По характеру изменений Оперативные Малые, простые проекты Проекты, связанные с текущей деятельностью объекта инвестирования
Стратегические Средние, более сложные и затратные проекты Проекты, влияющие на концептуальные позиции объекта инвестирования
По масштабу (размеру) Малые Стоимостью до 10 млн долл. и трудозатратами до 40-50 тыс. чел.-час. Небольшие по размеру, простые проекты с ограниченными ресурсными возможностями
Средние Стоимостью 10-50 млн долл. Стратегические проекты предприятия, региональные проекты
Значительные Стоимостью 50 -100 млн долл. Многофункциональные проекты регионального или национального масштаба, мультипроекты
Сверхзначительные Стоимостью свыше 100 млн долл. и трудозатратами до 20 млн чел.-час. Целевые программы, состоящие из нескольких взаимосвязанных проектов, объединенных единой целью, ресурсами и временем
По длительности (срокам реализации) Краткосрочные Длительностью до 3 лет Оперативные проекты предприятия
Среднесрочные Длительностью 3 -5 лет Стратегические проекты предприятия, региональные проекты
Долгосрочные Длительностью свыше 5 лет Мегапроекты различной направленности
По отраслевой принадлежности Промышленные Разнообразные проекты Проекты, связанные с введением в эксплуатацию промышленного объекта
Строительные Разнообразные проекты Проекты строительства зданий и сооружений промышленного, жилищного, социально-культурного назначения
ТРАНСПОРТНЫЕСТРАТЕГИЧЕСКИЕ Разнообразные ПРОЕКТЫСТРАТЕГИЧЕСКИЕ Проекты, связанные с созданием, покупкой, обслуживанием транспортных средств, расширением транспортной инфраструктуры
В сфере образования Краткосрочные проекты социальной направленности Проекты, связанные с комплексом предоставления образовательных услуг, включая профессиональное обучение и переквалификацию персонала
В сфере торговли Разнообразные коммерческие проекты Проекты, связанные с созданием и функционированием торговой инфраструктуры
Комплексные Разнообразные многофункциональные проекты Наиболее распространенная группа проектов, учитывающих комплекс мероприятий разно отраслевого направления
По специфике конечного продукта (по типу проекта, по основной сфере деятельности) Экономические Разнообразные коммерческие проекты Проекты, основная цель которых - достижение целевой (наибольшей) суммы прибыли; проекты макроэкономических преобразований
Организационные Разнообразные Проекты, связанные с созданием (реорганизацией) инфраструктурных элементов внешней или внутренней среды субъекта инвестирования
Технические Разнообразные проекты Проекты, связанные с разработкой новых технологий, техническими усовершенствованиями, модернизацией и т.д.
Социальные Разнообразные некоммерческие проекты Проекты, основная цель которых - достижение социального эффекта; проекты реформирования системы социальной защитыинвестирования
Смешанные Разнообразные многофункциональные проекты Проекты, направленные на достижение комплексного результата
По функциональному направлению Производственные Разнообразные проекты Проекты производственной направленности
Технологические Разнообразные проекты Проекты создания и усовершенствования технологий
Финансовые Разнообразные проекты Проекты, связанные с финансированием объектов, осуществлением разнообразных финансовых операций (кредитных, валютных и т.д.)
Исследования и развития Разнообразные проекты Проекты, связанные с проведением рыночных исследований с целью разработки направлений дальнейшего развития; научно-исследовательская деятельность
Маркетинговые Ограничены бюджетом маркетинга предприятия Проекты, связанные с внедрением маркетинговых мероприятий
По управлению персоналом Малые некоммерческие проекты Проекты организационной направленности, связанные с созданием микроклимата и улучшением организационной структуры предприятия
Комбинированные Разнообразные многофункциональные проекты Проекты комплексной направленности, учитывающие на разных стадиях своего цикла перечисленные проекты
По характеру привлеченных сторон Международные (совместные) Сложные, масштабные проекты Проекты с привлечением международных организаций (МБРР, ЮНИДО) или иностранных участников
Национальные, межрегиональные Сложные, средние проекты Проекты, связанные с развитием национальной экономики
Местные Малые проекты Проекты развития местной экономики, ее отдельных субъектов
Отраслевые Разнообразные многофункциональные проекты Проекты, охватывающие интересы одной отрасли
Ведомственные Разнообразные многофункциональные проекты Проекты, осуществляемые в рамках одного ведомства
Корпоративные Разнообразные проекты Проекты, направленные на достижение корпоративного эффекта
Проекты одного предприятия Малые и средние проекты Разнообразные проекты, осуществляемые одним предприятием
По степени сложности (по классу) Монопроекты Простые проекты Отдельные проекты определенного вида
Мультипроекты Сложные (организационно, технически, ресурсно) проекты Комплексные проекты, состоящие из ряда монопроектов и требующие многогранного проектного управления
Мегапроекты Стоимостью свыше 1 млрд долл. и длительностью 5-7 и более лет Целевые программы развития регионов, отраслей, включающие ряд моно- и мультипроектов
По составу и структуре привлеченных организаций Однофункциональные Малые и средние проекты предприятия Проекты с участниками одной функциональной направленности
Многофункциональные Значительные проекты Проекты с расширенным составом участников многофункциональной направленности
По требованиям к качеству проекта Стандартные Среднерыночная стоимость Проекты со стандартными требованиями к качеству проекта
Модульные Рост стоимости Повышенные требования к качеству в рамках конкретного блока (модуля) и соблюдение соответствия нормам качества по другим объектам проекта
Бездефектные Значительная стоимость Проекты с чрезвычайными (повышенными) требованиями к качеству
По степени взаимного влияния Взаимоисключающие (альтернативные) Разнообразные проекты Проекты, реализация которых нецелесообразна при принятии решения об осуществлении другого проекта, поскольку их прибыльность снижается до нуля
Замещающие Разнообразные проекты Проекты, рентабельность одного из которых зависит от реализации другого, поскольку доходность первого снижается при принятии второго проекта
Взаимодополняющие Разнообразные проекты Проекты, успешная реализация которых возможна при одновременном их осуществлении
Независимые Разнообразные проекты Проекты, реализация или отказ от которых не влияют на прибыльность других проектов
Синергетические Разнообразные проекты Проекты, увеличивающие прибыльность друг друга проектный менеджмент управление
Финансовый профиль инновационного проекта
Размещено на
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
