Документирование и анализ процесса системы менеджмента качества организации - Курсовая работа

Применение принципа "ориентация на потребителя" обычно приводит к: изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; обеспечению связи целей в области качества организации с потребностями и ожиданиями потребителей; доведению потребностей и ожиданий потребителей до всех работников организации; измерению удовлетворенности потребителей и принятию мер исходя из полученных результатов; систематическому менеджменту отношений с потребителями; обеспечению сбалансированного подхода к удовлетворению потребностей потребителей и других заинтересованных сторон (таких как владельцы, работники, поставщики, финансирующие организации, местное сообщество и общество в целом). Применение принципа "лидерство руководителей" обычно приводит к: принятию во внимание потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, владельцев, работников, поставщиков, финансирующие организации, местные сообщества и общество в целом; формированию четкого видения будущего организации; постановке смелых целей и задач; созданию и поддержанию общих ценностей, беспристрастности и определению этики поведения на всех уровнях организации; созданию атмосферы доверия и работы без страха; обеспечению работников необходимыми ресурсами, подготовкой и свободой действия в рамках ответственности; воодушевлению, поощрению и признанию вклада работников. Применение принципа "вовлечение людей" обычно приводит к тому, что: пониманию работниками важности своего вклада и роли в организации; выявлению работниками факторов, мешающих их деятельности; принятию работниками на себя ответственности за решение проблем; оцениванию работниками своей деятельности в сравнении с личными целями и задачами; активному поиску работниками возможностей для повышения своей компетентности, знаний и опыта; свободной передаче работниками своих знаний и своего опыта; открытому обсуждению работниками проблем и вопросов. Применение принципа "системный подход к менеджменту" обычно приводит к: структурированию системы для достижения целей организации наиболее результативным и эффективным образом; пониманию взаимозависимости процессов в системе взаимозависимостей между процессами системы; структурированным подходам, ведущим к гармонизации и интеграции процессов; обеспечению лучшего понимания роли и ответственности функций и обязанностей, необходимых для достижения общих целей и, следовательно, для снижения межфункциональных барьеров; пониманию возможностей организации и определению необходимых ресурсов до начала осуществления действий; установлению целей и определению порядка выполнения конкретных действий в рамках системы; постоянному улучшению системы путем измерения и оценивания. Применение принципа "непрерывного улучшения" обычно приводит к: развертыванию по всей организации согласованного подхода к постоянному улучшению ее деятельности; обучению работников средствам и методам постоянного улучшения; превращению постоянного улучшения продукции, процессов и систем в задачу каждого работника организации; разработке целей для того, чтобы направлять и отслеживать улучшения; признанию и поощрению за улучшения.Поэтому можно сказать, что на рассматриваемом предприятии, осуществляется ряд мероприятий, функции, которые должен выполнять отдел по управлению качеством, но как такового его не существует на предприятии. Так как наука «Управление качеством» сформировалась сравнительно недавно, то и внедрение ее в практику на предприятия, а тем более и в России еще не осуществлено. В настоящей курсовой работе была рассмотрена разработка документации на процесс третьего уровня С (рабочие инструкции и другие документы система менеджмента качества), а так же а так же анализ отказов процесса на основе FMEA анализа процесса.В период с "____" ____________ по "____" ____________ 20_ г.

Для эффективного функционирования организация должна определить многочисленные взаимосвязанные виды деятельности и управлять ими.

Материальной основой в управлении качеством выступает документирование процессов, положений, правил установленных в организации. Семейство стандартов ИСО 9001 требует документирования системы менеджмента качества организации.

Так как документация СМК является источником, устанавливающим и закрепляющим полномочия и ответственность деятельности всего предприятия, отдельных подразделений и каждого работника, необходимо ее правильное и грамотное составление.

При документировании системы менеджмента качества каждая организация свободна в выборе количества и состава документов, которые ей необходимы для того, чтобы продемонстрировать эффективное планирование, функционирование, управление и постоянное улучшение системы менеджмента качества и ее процессов.

Документация системы менеджмента качества может распространяться на всю деятельность организации или на отдельные аспекты этой деятельности, например, на конкретные требования, зависящие от вида продукции, характера, процессов, условий контракта, регламентов, установленных государством или самой организацией.

Актуальность данной темы безусловна, т.к. рынок и товаров и услуг уже перенасыщен и в борьбе за клиента необходимы более совершенные и универсальные средства. Таким средством и является СМК, которая ставит своей целью контроль и совершенствование качества услуг, товаров.

1. Теоретические аспекты разработки документации СМК

1.1 Принципы управления качеством

Внедрение международных стандартов ИСО серии 9000 в настоящее время является наиболее актуальной задачей современных российских предприятий и организаций.

Система менеджмента качества, разрабатываемая на основе требований стандарта ИСО 9001:2000 кардинально отличается от традиционных систем управления. Основным отличием является внедрение процессного подхода к деятельности и организации документооборота предприятия, основанная на новых принципах. Основным требованием стандарта ИСО 9001:2000 является наличие документированной системы менеджмента качества, что определяет не только создание дополнительных документов, таких как Руководство по качеству, Цели и Политика в области качества, обязательных документированных процедур, но и механизмов разработки, внедрения документации системы менеджмента качества, внесения изменений и переутверждения данных документов.

Успех может быть достигнут благодаря внедрению и сопровождению системы менеджмента, предназначенную для постоянного улучшения показателей работы с учетом потребностей всех заинтересованных сторон. Управление организацией предусматривает применение менеджмента качества как одной из составляющих менеджмента. Как основа улучшения показателей работы организации определено восемь принципов менеджмента качества, которые помогают организации достичь успеха.

Принцип управления качеством - это понятное и фундаментальное правило или убеждение, отраженное в руководстве и работе организации, нацеленное на постоянное совершенствование деятельности в течение длительного времени, направленную на требования потребителя и других заинтересованных сторон.

Первый принцип: Ориентация на потребителя "Организации зависят от своих потребителей и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания".

Ключевые выгоды: рост доходов и увеличение доли рынка за счет гибкого и быстрого реагирования на возможности рынка; более высокая результативность использования ресурсов организации для более полного удовлетворения потребностей потребителей; повышение лояльности потребителей, ведущее к повторным сделкам. Применение принципа "ориентация на потребителя" обычно приводит к: изучению и пониманию потребностей и ожиданий потребителей; обеспечению связи целей в области качества организации с потребностями и ожиданиями потребителей; доведению потребностей и ожиданий потребителей до всех работников организации; измерению удовлетворенности потребителей и принятию мер исходя из полученных результатов; систематическому менеджменту отношений с потребителями; обеспечению сбалансированного подхода к удовлетворению потребностей потребителей и других заинтересованных сторон (таких как владельцы, работники, поставщики, финансирующие организации, местное сообщество и общество в целом).

Второй принцип: Лидерство руководителя "Руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в достижение целей организации.

Ключевые выгоды: работники будут понимать цели и задачи организации и иметь стимулы к их выполнению; деятельность оценивается, согласовывается и осуществляется на общей основе; обеспечение обмена информацией между различными уровнями организации. Применение принципа "лидерство руководителей" обычно приводит к: принятию во внимание потребностей всех заинтересованных сторон, включая потребителей, владельцев, работников, поставщиков, финансирующие организации, местные сообщества и общество в целом; формированию четкого видения будущего организации; постановке смелых целей и задач; созданию и поддержанию общих ценностей, беспристрастности и определению этики поведения на всех уровнях организации; созданию атмосферы доверия и работы без страха; обеспечению работников необходимыми ресурсами, подготовкой и свободой действия в рамках ответственности; воодушевлению, поощрению и признанию вклада работников.

Третий принцип: Вовлечение работников "Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности.

1) В Российской Федерации принято совмещать матрицу полномочий и матрицу ответственности и составлять единую матрицу ответственности и полномочий.

Ключевые выгоды: мотивированные, преданные и вовлеченные кадры организации; инновационный и творческий подход к достижению целей организации; ответственность работников за свою деятельность; готовность работников участвовать и вносить свой вклад в непрерывное совершенствование. Применение принципа "вовлечение людей" обычно приводит к тому, что: пониманию работниками важности своего вклада и роли в организации; выявлению работниками факторов, мешающих их деятельности; принятию работниками на себя ответственности за решение проблем; оцениванию работниками своей деятельности в сравнении с личными целями и задачами; активному поиску работниками возможностей для повышения своей компетентности, знаний и опыта; свободной передаче работниками своих знаний и своего опыта; открытому обсуждению работниками проблем и вопросов.

Четвертый принцип: Процессный подход "Желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом"

Ключевые выгоды: снижение затрат и сокращение продолжительности производственных циклов за счет результативного использования ресурсов; более точные, непротиворечивые и прогнозируемые результаты; сфокусированное внимание на возможностях улучшения и расстановка их по приоритетам. Применение принципа "процессный подход" обычно приводит к: систематическому определению действий, необходимых для получения желаемого результата; установлению четкой ответственности за менеджмент основных видов деятельности; анализу и измерению возможностей основных видов деятельности; определению взаимодействий основных видов деятельности в рамках подразделений организации и между ними; ориентации на такие факторы, как ресурсы, методы и материалы, способствующие улучшению основных видов деятельности организации; оцениванию рисков, последствий и влияний деятельности на потребителей, поставщиков и другие заинтересованные стороны.

Пятый принцип: Системный подход к менеджменту "Выявление, понимание и менеджмент взаимосвязанных процессов как системы способствует результативности и эффективности достижения организацией поставленных целей.

Ключевые выгоды: интеграция и увязка процессов, которые в наибольшей степени способствуют достижению желаемых результатов; способность акцентировать усилия на ключевых процессах; обеспечение уверенности заинтересованных сторон в согласованности, результативности и эффективности деятельности организации. Применение принципа "системный подход к менеджменту" обычно приводит к: структурированию системы для достижения целей организации наиболее результативным и эффективным образом; пониманию взаимозависимости процессов в системе взаимозависимостей между процессами системы; структурированным подходам, ведущим к гармонизации и интеграции процессов; обеспечению лучшего понимания роли и ответственности функций и обязанностей, необходимых для достижения общих целей и, следовательно, для снижения межфункциональных барьеров; пониманию возможностей организации и определению необходимых ресурсов до начала осуществления действий; установлению целей и определению порядка выполнения конкретных действий в рамках системы; постоянному улучшению системы путем измерения и оценивания.

Шестой принцип: Постоянное улучшение "Постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель.

Ключевые выгоды: повышение эффективности за счет совершенствования возможностей организации; увязка мер по совершенствованию на всех уровнях со стратегическими задачами организации; гибкость быстрого реагирования на благоприятные возможности. Применение принципа "непрерывного улучшения" обычно приводит к: развертыванию по всей организации согласованного подхода к постоянному улучшению ее деятельности; обучению работников средствам и методам постоянного улучшения; превращению постоянного улучшения продукции, процессов и систем в задачу каждого работника организации; разработке целей для того, чтобы направлять и отслеживать улучшения; признанию и поощрению за улучшения.

Седьмой принцип: Принятие решений, основанное на фактах "Результативные решения основываются на анализе данных и информации".

Ключевые выгоды: решения, обеспеченные информацией; повышение способности подтвердить результативность прошлых решений путем ссылки на фактические зарегистрированные данные; возросшая способность к анализу, высказыванию сомнений и изменению мнений и решений. Применение принципа "основанный на фактах подход к принятию решению " обычно приводит к: обеспечению уверенности в достоверности и точности данных и информации; доступности данных тем, кто в них нуждается; анализу данных и информации с использованием апробированных методов; принятию решений и действий на основе фактического анализа, сбалансированного с учетом опыта и интуиции .

Восьмой принцип: Взаимовыгодные отношения с поставщиками "Организация и ее поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения повышают способность как тех, так и других создавать ценность.

Ключевые выгоды: повышение способности создавать ценность для обеих сторон; гибкость и быстрота совместного реагирования на изменения рынка или потребности и ожидания потребителей; оптимизация затрат расходов и ресурсов. Применение принципа "взаимовыгодные отношения с поставщиками" обычно приводит к: установлению отношений с поставщиками на основе баланса краткосрочных достижений и долгосрочных планов; объединению знаний, опыта и ресурсов с партнерами; определению и выбору основных поставщиков; четкому и открытому обмену информацией; обмену информацией и планами на будущее; ведению совместно разработанной и улучшенной деятельности; воодушевлению, поощрению и признанию поставщиков за улучшения и достижения.

Эти восемь принципов менеджмента качества легли в основу стандартов ISO на системы менеджмента качества серии 9000. Документ дает общее представление об этих принципах и показывает, как они, применяемые совместно, могут сформировать основу для улучшения деятельности и достижения организацией превосходства. Существует много разных способов применения указанных принципов менеджмента качества. Природа организации и конкретные проблемы, с которыми она сталкивается, будут определять, как именно внедрить эти принципы. Многие организации сочтут выгодным создавать системы менеджмента качества, основанные на этих принципах.

Процессный подход.

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (Рис.1.1).

Рисунок 1.1. Процессная организационная структура

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов: принцип объединения процедур: операции, выполнявшиеся различными сотрудниками, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;

принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, "один процесс - одно подразделение - один бюджет".

Преимущества процессных структур: четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены.

Недостатки процессной структуры: повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей;

управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

1.2 Описание метода FMEA

FMEA - анализ видов и последствий отказов, с незначительными изменениями успешно применяемый сегодня во всех производственных и во многих непроизводственных отраслях.

Датой рождения методики принято считать середину 50-х годов прошлого столетия, а местом рождения - американскую военную авиастроительную отрасль. Первые ссылки на применение методики FMEA впервые появились в отечественной нормативной документации только в первой половине 80-х годов прошлого столетия. Однако на тот момент отечественная литература по этой методике полностью отсутствовала. Встречающиеся же в некоторых переводных книгах сведения ограничивались лишь несколькими страницами. Лишь в 1987 г. был выпущен официальный перевод международного стандарта МЭК 812, но в силу неопределенного статуса его появление осталось практически незамеченным. В конце 80-х годов в гражданских рекомендациях по общим требованиям к обеспечению надежности также появились слова о необходимости проведения «мероприятий по предупреждению возникновения отказов и защите от их последствий», которые однозначно можно интерпретировать как призыв к использованию FMEA.

И только в 1995 г. на основе все того же МЭК 812 образца 1985 г. был выпущен первый отечественный ГОСТ 27.310 «Надежность в технике. Анализ видов, последствий и критичности отказов. Основные положения». Важным этапом стал выпуск в 2000-х годах ГОСТ Р серии 51901 «Менеджмент рисков», включающих многочисленные ссылки на применение FMEA для решения задач повышения надежности. В тот же период в системе стандартизации продукции оборонной отрасли также происходит процесс «узаконивания» использования методики FMEA, что связано с выходом новой редакции стандартов по надежности ГОСТ РВ серии 27.

Объектами FMEA-анализа могут быть: -конструкция изделия (FMEA-анализ конструкции или DFMEA);

-различные процессы (FMEA-анализ процесса или PFMEA): -процесс производства продукции (FMEA-анализ процесса производства);

-бизнес-процессы (документооборот, финансовые процессы и т. д.) (FMEA-анализ бизнес-процессов);

-процесс эксплуатации изделия (FMEA-анализ процесса эксплуатации).

FMEA-анализ конструкции может проводиться как для разрабатываемой конструкции, так и для существующей. В рабочую группу по проведению анализа обычно входят представители отделов разработки, планирования производства, сбыта, обеспечения качества, представители опытного производства. Целью анализа является выявление потенциальных дефектов изделия, вызывающих наибольший риск потребителя, и внесение изменений в конструкцию изделия, которые бы позволили снизить такой риск.

FMEA-анализ процесса производства осуществляется ответственными службами планирования производства, обеспечения качества или производства с участием соответствующих специализированных отделов изготовителя и при необходимости - потребителя. FMEA-анализ процесса производства начинается на стадии технической подготовки производства и заканчивается до начала основных - монтажно-сборочных и т. п. работ. Целью FMEA-анализа процесса производства является обеспечение выполнения всех требований по качеству процесса производства и сборки путем внесения изменений в план процесса для технологических процессов с повышенным риском.

FMEA-анализ бизнес-процессов обычно производится в подразделениях, выполняющих данный бизнес-процесс. В проведении анализа, кроме представителей этих подразделений, участвуют представители службы обеспечения качества, представители подразделений, являющихся внутренними потребителями результатов бизнес-процесса и подразделений, участвующих в выполнении этапов бизнес-процесса. Цель этого вида анализа - обеспечение качества выполнения запланированного бизнес-процесса. Выявленные в ходе анализа потенциальные причины дефектов и несоответствий позволят определить причину неустойчивости системы. Выработанные корректирующие мероприятия должны обеспечить эффективность и результативность бизнес-процесса.

FMEA-анализ процесса эксплуатации проводится в том же составе, что и FMEA-анализ конструкции. Цель его проведения - формирование требований к конструкции изделия и условиям эксплуатации, обеспечивающим безопасность и удовлетворенность потребителя, то есть подготовка исходных данных как для процесса разработки конструкции, так и для последующего FMEA-анализа конструкции и процессов ее изготовления.

Основной целью FMEA является предупреждение и/или ослабление вредных последствий у потребителя возможных дефектов продукции и процессов ее производства. Наиболее целесообразно применение FMEA при разработке или модернизации продукции и процессов ее изготовления.

Основными задачами FMEA являются определение: возможных отказов (дефектов) продукции и/или процесса ее изготовления, их причин и последствий;

степени критичности (тяжести) последствий для потребителей (S), вероятностей возникновения причин (дефектов) (O) и выявления их (D) до поступления к потребителю;

обобщенной оценки качества (надежности, безопасности) объекта анализа - «приоритетного числа риска» (ПЧР) и сравнение его с предельно допустимым значением ПЧРКР;

мероприятий по улучшению объекта анализа, обеспечивающих соблюдение условия ПЧР < ПЧРКР, для объекта в целом и его компонентов.

1.3 Алгоритм проведения FMEA процесса

Одной из исходных точек проведения анализа является схема процесса, для которого будет проводиться FMEA. Для каждого из элементов схемы процесса приводятся все возможные виды дефектов.

Полученная в результате такого анализа информация заносится в таблицу FMEA процесса (графы "№ шага/операции", "Процесс/описание операции", "Потенциальный отказ/дефект").

Для всех описанных видов потенциальных дефектов определяют их последствия. Для каждого вида дефекта может быть несколько потенциальных последствий, все они должны быть описаны. Для каждого последствия дефекта экспертно определяют балл значимости S при помощи таблицы баллов значимости. Балл значимости изменяется от 1 для наименее значимых по ущербу дефектов до 10 - для наиболее значимых. Полученные результаты заносятся в таблицу FMEA процесса (графы "Возможные последствия отказа/дефекта", "S").

Для каждого дефекта определяют потенциальные причины. Для одного дефекта может быть выявлено несколько потенциальных причин, все они должны быть по возможности полно описаны и рассмотрены отдельно.

Для каждой потенциальной причины дефекта экспертно определяют балл вероятности возникновения О. При этом рассматривается предполагаемый процесс изготовления и экспертно оценивается частота данной причины, приводящей к рассматриваемому дефекту.

Балл возникновения изменяется от 1 для самых редко возникающих дефектов до 10 - для дефектов, возникающих почти всегда. Полученные результаты заносятся в таблицу FMEA процесса (графы "Причина отказа", "O").

Для данного дефекта и каждой отдельной причины определяют балл вероятности обнаружения D данного дефекта или его причины в ходе предполагаемого процесса изготовления.

Балл обнаружения изменяется от 10 для практически не обнаруживаемых дефектов (причин) до 1 - для практически достоверно обнаруживаемых дефектов (причин). Полученные результаты заносятся в таблицу FMEA процесса (графы "Система контроля", "D").

После получения экспертных оценок S, О, D вычисляют приоритетное число риска ПЧР по формуле: ПЧР=S·O·D.

Для приоритетного числа риска должна быть заранее установлена критическая граница (ПЧРГР) в пределах от 100 до 125. После расчетов ПЧР составляют перечень дефектов (причин), для которых значение ПЧР превышает ПЧРГР. Именно для них и следует далее вести доработку конструкции и/или производственного процесса.

Для каждого дефекта (причины) с ПЧР > ПЧРГР команда должна прилагать усилия для снижения этого расчетного показателя посредством доработки конструкции и/или производственного процесса путем разработки мероприятий, назначения ответственных и сроков реализации мероприятий.

Полученные результаты заносятся в таблицу FMEA процесса (графы "RPN", "Рекомендуемые действия", "Дата и ответственный за внедрение").

После того как намеченные мероприятия реализованы, необходимо оценить и записать значения баллов значимости S, возникновения O и обнаружения D для нового предложенного варианта конструкции и/или производственного процесса. Следует проанализировать новый предложенный вариант и подсчитать и записать значение нового ПЧР.

Все новые значения ПЧР следует рассмотреть, и, если необходимо дальнейшее их снижение, повторить действия п.5.

Полученные результаты заносятся в таблицу FMEA процесса (графы "Результаты проведенных действий", "S", "O", "D", "RPN").

2. Разработка инструкции на процесс измерения контрольного образца на приборе Е7-12 на «ЗАО Светлана-Электронприбор»

2.1 Разработка схемы процесса

2.1.1 Общие сведения об организации и разрабатываемом процессе

Открытое акционерное общество «Светлана» - российская компания, занимающаяся разработкой и выпуском мощных генераторных и модуляторных ламп, интегральных схем, транзисторов, приборов СВЧ диапазона.

ЗАО «Светлана-Электронприбор» является дочерним предприятием ОАО «Светлана», которое входит в число основных предприятий электронной промышленности, обеспечивающих разработку и серийное производство СВЧ приборов и устройств практически для всех видов вооружения и военной техники, включающих в себя радиолокационные системы. Оно основано в 1993 году на базе бывшего завода им. Ф.Энгельса. За время своего существования предприятием проведена разработка сотен СВЧ приборов.

На сегодняшний день ЗАО «Светлана-Электронприбор» - зрелое предприятие, численность которого составляет более 800 человек.

ЗАО «Светлана-Электронприбор» занимает значительную нишу на рынке, конкуренция на котором минимальна, а спрос - стабильный.

Рост объемов производства традиционно выпускаемых видов продукции ЗАО «Светлана-Электронприбор» носит устойчивый характер. Это связано с последовательным ростом государственного оборонного заказа, а также с ростом экспорта вооружений. В будущем стратегия развития компании предполагает широкая экспансия и на рынок «гражданских» товаров.

ЗАО «Светлана-Электронприбор» одно из ведущих предприятий отрасли, обеспечивающее разработку и серийное производство микроволновых приборов и устройств для всех видов специальной техники, включающих в себя радиолокационные системы.

На предприятии используются современные технологические процессы изготовления СВЧ вакуумных и полупроводниковых приборов: откачка, сварка и пайка, фотолитография и напыление, прецизионная сварка и монтажные работы, а также многое другое.

На предприятии используются современные технологические процессы изготовления микроволновых вакуумных и полупроводниковых приборов и комплексированных изделий на их основе.

Основное направление деятельности

ЗАО «Светлана ЭП» занимается разработкой и серийным выпуском электровакуумных и полупроводниковых изделий электронной техники (ИЭТ) специального назначения.

Основные направления деятельности: детали прецизионные из металлов; приборы СВЧ вакуумные и полупроводниковые для радиолокации и связи.

Сфера деятельности: Предприятие электронной промышленности, разработка и производство СВЧ приборов, устройств практически для всех видов вооружения и военной техники, включающих радиолакационные системы. Предприятием проведена разработка сотен СВЧ приборов.

Процесс измерения контрольного образца на приборе Е7-12 является вспомогательным процессом. Вспомогательный процесс отличается от основного-процесса организации тем, что он преобразует ресурсы, полученные на входе в ресурсы, имеющие ценность только для внутреннего потребителя.

2.1.2 Методологии моделирования

На рынке компьютерных технологий представлены несколько специальных программ, позволяющих обследовать предприятие и построить модель. Выбор методологии и инструментов, с помощью которых проводится моделирование бизнес-процессов, основополагающего значения не имеет. Существуют стандартизированные, опробованные временем методологии и инструментальные средства, с помощью которых можно обследовать предприятие и построить его модель. Главное их достоинство - простата и доступность к овладению.

Наиболее известной и распространенной методикой является методология структурного анализа SADT (Structured Analysis and Design Technique). На основе этой методологии был принят стандарт моделирования бизнес-процессов IDEF0. IDEF0 принят в качестве стандарта в нескольких международных организациях, в том числе в НАТО и МВФ. BPWIN - является инструментальным средством, полностью поддерживающим стандарт IDEF0.

SADT (Structured Analysis and Design Technique). Методология структурного анализа и проектирования, интегрирующая процесс моделирования, управление конфигурацией проекта, использование дополнительных языковых средств и руководство проектом со своим графическим языком. Процесс моделирования может быть разделен на несколько этапов: опрос экспертов, создание диаграмм и моделей, распространение документации, оценка адекватности моделей и принятие их для дальнейшего использования. Этот процесс хорошо отлажен, потому что при разработке проекта специалисты выполняют конкретные обязанности, а библиотекарь обеспечивает своевременный обмен информацией. Признание полезности SADT привело к стандартизации и публикации ее части, предназначенной для функционального моделирования, как методологии и стандарта функционального моделирования и описания бизнес-процессов IDEF0.

IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling). Методология и стандарт функционального моделирования бизнес-процессов и описания бизнес-процессов. С помощью графического языка IDEF0, изучаемая система предстает в виде набора взаимосвязанных функциональных блоков. Моделирование бизнес-процессов средствами IDEF0, как правило, является первым этапом изучения системы.

2.1.3 Блок-схема

Блок-схема - это графическое отображение процесса, которое четко показывает, как протекает процесс. Блок-схема показывает систематическую последовательность этапов выполнения работы и то, какие ресурсы (люди, материал, машины...) вовлечены в процесс.

Ценность блок-схемы заключается в том, что гораздо проще понять процесс, рассматривая его графическое представление, чем изучая по словесному описанию - другими словами: простота и наглядность. Самый распространенный способ построения блок-схем - использование геометрических фигур для обозначения различных действий и стрелок, для обозначения связей между ними (как в схеме алгоритмов).

Рисунок 2.1.3 Блок-схема процесса измерения контрольного образца на приборе Е7-12 на приедприятии ЗАО «Светлана-Электронприбор».

После того, как реализовано представление процесса в виде схемы, можно произвести его документирование.

2.1.4 Типовая структура инструкции на процесс и алгоритм ее разработки

Типовая инструкция на процесс представляет собой совокупность операций, выполняемых в строго регламентированной последовательности, начиная от сбора (регистрации) исходной информации или материалов до передачи результатной информации или продукта заинтересованным пользователям для выполнения функций управления. Под операцией в данном случае понимается комплекс действий, выполняемых над информацией или продукцией на одном рабочем месте. Разработка процесса должна обеспечить максимальную автоматизацию процессов организации при использовании различных технологических средств и высокую достоверность получения результатной информации при минимальных трудовых и стоимостных затратах.

Состав операций и последовательность их выполнения зависят от характера решаемых задач и имеющегося комплекса технических средств.

Характер задач, в основном, определяется объемами обрабатываемой информации, периодичностью решения, а также сложностью алгоритмов ее преобразования

Типовая инструкция на процесс состоит из следующих структурных элементов: 1 Область применения

2 Нормативные ссылки

3 Термины и определения

4 Обозначения и сокращения

5 Ответственность

6 Методы измерения

7 Требования безопасности

8 Требования к квалификации операторов

9 Условия измерений

10 Схема процесса

11 Общие положения

12 Описание процесса

13 Записи

2.1.5 Результат разработки инструкции на выбранный процесс

Разрабатываемая инструкция приведена в приложении 1 данной курсовой работы.

2.1.6 Результат заполнения таблицы FMEA по разрабатываемому процессу

По разработанному в курсовой работе процессу - инструкции на проведение измерения КО на приборе Е7-12 на ЗАО «Свелана-Электронприбор» , был проведен FMEA анализ.

В ходе проведения данного анализа были рассмотрены различные виды возможных отказов по разрабатываемому процессу. Для всех описанных видов потенциальных отказов были определены их последствия. На основании таблиц, представленных в [4] определились баллы значимости S.

Для каждого отказа определены потенциальные причины. Для некоторых отказов было выявлено несколько потенциальных причин, все они по возможности полно описаны и рассмотрены отдельно.

Для каждой потенциальной причины дефекта определен балл вероятности возникновения О. контрольный менеджмент качество образец

После получения экспертных оценок S, О, D было вычислено приоритетное число риска ПЧР по формуле: ПЧР=S·O·D.

Для каждого отказа были разработаны мероприятия, целью которых является снижение вероятности данного отказа, а так же назначения ответственных лиц за эти мероприятия.

На основе полученных данных, была составлена таблица FMEA процесса, приведенная в приложении 2.

2.1.7 Оформление актов о несоответствии по процессу

При проведении внутренних аудитов и внешних аудитов СМК собираются свидетельства аудита, на основании которых формируются выводы аудита, указывающие на соответствие или несоответствие, а также возможности для улучшения деятельности. Под несоотвествием понимают любое невыполнение требования. С точки зрения СМК основным документов, содержащим требования, является стандарт ГОСТ ISO 9001.

При внешнем аудите обычно осуществляется градация несоответствий на «Незначительные» и «Значительные». Иногда применяется категория «Критические» несоответствия. В зависимости от количества несоответствий того или иного уровня принимается решение об общем соответствии системы менеджмента требованиям стандарта.

Значительными несоответствиями принято считать системные сбои в выполнении требований стандарта. Примерами значительного несоответствия являются следующие факты: не проводится анализ системы менеджмента со стороны руководства организации;

процессы системы менеджмента не обеспечиваются ресурсами;

не выполняется анализ результативности корректирующих воздействий;

не ведутся записи о результатах поверки значительной части измерительного оборудования;

отсутствует обязательная документированная процедура;

отсутствуют управляемые условия производственного процесса.

Незначительные несоответствия - это единичные случаи нарушения требований стандарта. Примеры незначительных несоответствий: выполнение корректирующего действия не закончено в соответствии с графиком;

обнаружено измерительное оборудование, которое не подвергалось поверке (как единичный случай);

обнаружен случай отсутствия обязательных записей.

Существует практика, когда несколько незначительных несоответствий, относящихся к одному пункту стандарта, рассматриваются как одно значительное несоответствие.

Акт несоответствия по процессу приведен в приложении 3.

Управление качеством - это по существу управление всеми процессами на предприятия, для соответствия последних стандартам качества, с целью эффективной работы и стратегического развития. Поэтому можно сказать, что на рассматриваемом предприятии, осуществляется ряд мероприятий, функции, которые должен выполнять отдел по управлению качеством, но как такового его не существует на предприятии. За качеством обслуживания клиентов, осуществления аудиторских проверок и других видов деятельности контролирует генеральный и исполнительный директор.

Так как наука «Управление качеством» сформировалась сравнительно недавно, то и внедрение ее в практику на предприятия, а тем более и в России еще не осуществлено. На рассматриваемом предприятии руководство уделяет небольшое количество времени для разработки и введения стандартов качества, но недостаточно полно раскрывается сущность положений и остаются неточными.

В настоящей курсовой работе была рассмотрена разработка документации на процесс третьего уровня С (рабочие инструкции и другие документы система менеджмента качества), а так же а так же анализ отказов процесса на основе FMEA анализа процесса.

В ходе курсовой работы были рассмотрены отдельные теоритические этапы и практические задачи создания инструкции на процесс проведения проверок состояния метрологического обеспечения в подразделениях организации, которые заключались в создании документации, а так же разработки блок-схемы данного процесса.

В качестве средства предупреждения и ослабления последствий отказов данного процесса был проведен FMEA анализ данного процесса. В ходе которого были определены возможные отказы данного процесса, их причины и потенциальные последствия, а так же степень их критичности, вероятности их возникновения и выявления. Результатом проведенного анализа является составленная таблица FMEA.

1. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов 2013г.

2. Магер В.Е. Управление качеством. Учебное пособие ИНФРА-М,. 2012 г.

3. Ефремов Н.Ю. Системы менеджмента качества. Учебное пособие. БГТУ Военмех, 2015г.

4. Ефремов Н.Ю. Инженерные методы обеспечения качества продукции. Учебное пособие. БГТУ Военмех, 2015г.

5. А.В. Собакарева. Процессный подход и мероприятия по устранению проблем его внедрения на российских предприятиях. Вестник МГТУ №2, 2008г.

6. Вашуков Ю.А., Дмитриев А.Я., Митрошкина Т.А. Анализ видов, последствий и причин потенциальных несоответствий, СГАУ, 2008г.

7. Анализ видов, последствий и причин потенциальных несоответствий. ООО Новое качество, 2008г.

8. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования

9. ГОСТ Р ИСО 9000-2015. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь.

10. ГОСТ 27.310-95 Надежность в технике. Анализ видов, последствий и критичности отказов. Основные положения.