Диагностика причин несостоятельности (банкротства) предприятия - Дипломная работа

Опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов. Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям. ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия. В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, регулирование времени принятия и исполнения решений.Методика коэффициентного анализа финансового состояния организации разработана Федеральной службой РФ по финансовому оздоровлению и банкротству (ФСФО РФ) [1] и отражена в правилах проведения арбитражных управляющих финансового анализа [2]. Для расчета коэффициентов финансово-хозяйственной деятельности должника используются следующие основные показатели: а) совокупные активы (пассивы) - баланс (валюта баланса) активов (пассивов); в) оборотные активы - сумма стоимости запасов (без стоимости отгруженных товаров), долгосрочной дебиторской задолженности, ликвидных активов, налога на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, задолженность участников (учредителей) по взносам в уставный капитал, собственных акций, выкупленных у акционеров; ж) краткосрочная дебиторская задолженность - сумма стоимости отгруженных товаров, дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты (без задолженности участников (учредителей) по взносам в уставный капитал); и) собственные средства - сумма капитала и резервов, доходов будущих периодов, резервов предстоящих расходов за вычетом капитальных затрат по арендованному имуществу, задолженности акционеров (участников по взносам в уставный капитал и стоимости собственных акций, выкупленных у акционеров;Эти организации разбиваются на следующие группы:К общим показателям относят: - среднемесячная выручка (К1); доля денежных средств в выручке (К2); Среднемесячная выручка рассчитывается по формуле: К1 = В / Т = стр. 2) / Т, (1) где В - валовая выручка, т.е. выручка от реализации товаров, выполнения работ, оказания услуг без вычетов; Общие показатели сведем в таблицу 1.К показателям, характеризующим платежеспособность и финансовую устойчивость, относятся: 1) Степень платежеспособности общая (К4) определяется как частное от деления суммы заемных средств (обязательств) организации на среднемесячную выручку: К4 = Заемные средства / Среднемесячная выручка = Структура долгов и способы кредитования организации характеризуются распределением показателя «степень платежеспособности общая» на коэффициенты задолженности по кредитам банков и займам, другим организациям, фискальной системе, внутреннему долгу. 2) Коэффициент задолженности по кредитам банков и займам (К5) вычисляется как частное от деления суммы долгосрочных пассивов и краткосрочных кредитов банков и займов на среднемесячную выручку: К5 = (Долгосрочные пассивы Краткосрочные кредиты и займы) / 3) Коэффициент задолженности другим организациям (К6) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам «поставщики и подрядчики», включая векселя к уплате, задолженность перед дочерними и зависимыми обществами, авансы полученные и «прочие кредиторы» на среднемесячную выручку. 4) Коэффициент задолженности фискальной системе (К7) вычисляется как частное от деления суммы обязательств по строкам «задолженность перед государственным и внебюджетными фондами» и «задолженность по налогам и сборам» на среднемесячную выручку: К7 = Задолженность перед госбюджетными фондами по налогам и сборам / К1 = (стр.1) Коэффициент обеспеченности оборотными средствами (К14) вычисляется путем деления оборотных активов организации на среднемесячную выручку и характеризует объем оборотных активов, выраженный в среднемесячных доходах организации, а также их оборачиваемость: К14 = Оборотные активы / К1 = стр. 2) Коэффициент оборотных средств в производстве (К15) вычисляется как отношение стоимости оборотных средств в производстве к среднемесячной выручке. Оборотные средства в производстве определяются как средства в запасах с учетом НДС минус стоимость товаров отгруженных: К15 = (Запасы НДС - Отгруженные товары) / К1 = Коэффициент оборотных средств в производстве характеризует оборачиваемость товарно-материальных запасов организации.

Содержание

Введение

1. Коэффициентный анализ

1.1 Методика коэффициентного анализа

1.2 Показатели, характеризующие различные аспекты деятельности организации

1.2.1 Общие показатели

1.2.2 Показатели, характеризующие платежеспособность и финансовую устойчивость

1.2.3 Показатели эффективности использования оборотного капитала

1.2.4 Показатели рентабельности

1.2.5 Показатели интенсификации производства

1.2.6 Показатель инвестиционной активности

2. Анализ банкротства

2.1 Оценка вероятности банкротства по модели Таффлера

2.2 Оценка вероятности банкротства по модели Лиса

2.3 Оценка вероятности банкротства по модели Дж. Конана и М. Гольдера

2.4 «Иркутская» модель оценки вероятности несостоятельности

2.5 Прогнозирование банкротства на основе модели Альтмана

2.6 Диагностика несостоятельности на базе рейтингового числа

2.7 Прогнозирование банкротства с использованием рейтинговой методики Г.В. Савицкой

2.8 Модель оценки вероятности банкротства предприятий пищевой промышленности (автор - А.А. Бежовец)

2.9 Оценка вероятности банкротства по показателям У. Бивера

Заключение

Список использованных источников

Приложение

Опасность кризиса существует всегда: в управлении всегда существует риск цикличного развития социально-экономической системы, изменения соотношения управляемых и неуправляемых процессов.

Антикризисное управление - это управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития.

Возможность антикризисного управления определяется в первую очередь человеческим фактором, потенциалом активного и решительного поведения человека в условиях кризиса, его заинтересованностью в преодолении кризисов, пониманием истоков и природы кризиса, закономерностей его протекания. Осознанная деятельность человека позволяет искать и находить пути выхода из критических ситуаций, концентрировать усилия на решении наиболее сложных проблем, использовать накопленный опыт преодоления кризисов, приспосабливаться к возникающим ситуациям.

Необходимость антикризисного управления обусловлена целями развития и отражает потребности преодоления и разрешения кризиса, возможного смягчения его последствий. Это естественная потребность человека и организации. Реализовать ее можно только посредством специальных механизмов антикризисного управления, которые следует создавать и совершенствовать.

Проблематика антикризисного управления обширна и разнообразна; ее можно разделить на четыре группы.

Первая группа - проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простое дело - своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первые признаки, понять его характер. От этого зависит возможное предотвращение кризиса. Механизмы предотвращения кризиса надо построить и запустить в действие, что является также проблемой управления.

Но не все кризисы можно предотвратить, многие из них надо пережить, преодолеть. И это достигается посредством управления. Оно решает проблемы жизнедеятельности организации в период кризиса, способствует выходу из него и ликвидации его последствий.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферами жизнедеятельности организации. Это, прежде всего методологические проблемы ее жизнедеятельности. В процессах их решения формулируются миссия и цель управления, определяются пути, средства и методы управления в условиях кризисной ситуации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера. Например, в экономическом антикризисном управлении возникает необходимость определения типов диверсификации производства или проведения конверсии, что требует дополнительных ресурсов, поиска источников финансирования. Существуют также проблемы организационного и правового содержания, социально-психологические проблемы.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в диверсификации технологий управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемы прогнозирования кризисов и вариантов поведения социально-экономической системы в кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработки управленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций также имеют большое значение. Здесь существует множество ограничений по времени, квалификации персонала, недостаточности информации и др. К этой же группе можно отнести и проблемы разработки инновационных стратегий, которые способствуют выводу организации из кризиса.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которые всегда сопровождают кризисные ситуации, инвестирование антикризисных мер, проблемы банкротства и санации предприятий.

Управление осуществляется в социально-экономической системе, которая представляет собой объект управления. В обобщенном представлении предметом управления всегда является деятельность человека. Но эта деятельность состоит из множества проблем, которые, так или иначе, разрешаются самой этой деятельностью или в процессе ее. Поэтому предмет управления можно дифференцировать по совокупности его проблематики.

Антикризисное управление имеет предмет воздействия - факторы кризиса, т.е. все проявления неумеренного совокупного обострения противоречий, вызывающих опасность крайнего его проявления, наступления кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях: а) кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

б) кризисы в определенной мере можно ускорят, предварять, отодвигать;

в) к кризисам можно и необходимо готовиться;

г) кризисы можно смягчать;

д) управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

е) кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

ж) управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Система антикризисного управления должна обладать особыми свойствами: · гибкость и адаптивность, которые чаще всего присуши матричным системам управления;

· склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

· диверсификация управления, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

· снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

· усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Антикризисное управление имеет особенности и в части его технологий: · мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

· осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

· повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

· усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

· использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Некоторые из характеристик антикризисного управления требуют подробного рассмотрения.

1. Функции антикризисного управления - виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно в преддверии кризиса, в процессе кризиса и при наличии его последствий? В этом отношении можно выделить шесть функций: предкризисное управление, управление в условиях кризиса, управление процессами выхода из кризиса, стабилизация неустойчивых ситуаций (обеспечение управляемости), минимизация потерь и упущенных возможностей, регулирование времени принятия и исполнения решений.

Причины кризисов: 1) финансово-экономическая ситуация в стране;

2) острая конкуренция;

3) непрофессиональное управление (ошибочные решения);

4) рискованное развитие (стратегии);

5) кризисное управление (создающее конфликты, кризисы);

6) сложная социально-политическая обстановка;

7) природные катаклизмы.

2. В развитии любого управления осуществляют две его противоположности - интеграция и дифференциация, которые находятся в диалектической связи. Усиление интеграции всегда ведет к ослаблению дифференциации, и наоборот.

3. Управление имеет ограничения - внутренние и внешние, которые находятся в определенном, но изменяющемся соотношении. В зависимости от этого соотношения изменяется и вероятность кризисных явлений.

Ограничения - неуправляемые процессы, сложные проблемы, решаемые либо естественным путем, либо опосредованными действиями.

Всегда существуют внутренние и внешние ограничения. Их обнаружение и учет - задача антикризисного управления.

Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются посредством отбора персонала и совершенствования системы мотивации. Внешние ограничения регулируются развитием маркетинга, паблик релейшнз.

4. Одна из важнейших характеристик антикризисного управления - сочетание формального и неформального управления. Разнообразные виды такого сочетания определяют зону рациональной организации антикризисного управления, которая может сужаться и расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

5. Для антикризисного управления особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии антикризисного управления: · предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;

· выжидание зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

· противодействие кризисным явлениям, замедление его процессов;

· стабилизация позитивных ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

· рассчитанный риск;

· последовательный вывод из кризиса;

· предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

Развитие управления должно сопровождаться повышением его эффективности. Повышение же эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е. возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий их использования.

Эффективность антикризисного управления характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами.

Можно выделить основные факторы, определяющие эффективность антикризисного управления - их понимание и дифференциация помогают его анализировать и успешно осуществлять.

1. Профессионализм антикризисного управления и специальная подготовка. При подготовке обычных менеджеров следует большое внимание уделять развитию их способностей к управлению в критических ситуациях.

2. Искусство управления, данное природой и приобретенное в процессах социальной подготовки. Во многих кризисных ситуациях индивидуальное искусство управления является решающим фактором выхода из кризиса или его смягчения.

3. Методология разработки рискованных решений. Подобная методология должна быть создана и освоена, потому что в значительной мере определяет такие качества управленческих решений, как своевременность, полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость, что особенно важно в антикризисном управлении.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование тенденций. Видение будущего - не субъективное, а основанное на точном, научно обоснованном анализе - позволяет постоянно держать в поле зрения все проявления приближающегося или проходящего кризиса.

5. Корпоративность, проявляющаяся в организации в различной степени.

6. Лидерство. Существует множество оттенков и модификаций лидерства, которое определяется не только личностью менеджера, но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, укрепившимся доверием к менеджеру, авторитетом власти, уверенностью.

8. Стратегия и качество антикризисных программ. Во многих ситуациях возникает потребность в изменении стратегии управления и разработке специальных программ антикризисного развития.

9. Человеческий фактор. В антикризисном управлении существует понятие антикризисной команды - ближайших помощников антикризисного менеджера, которые могут пользоваться его особым доверием и способны согласованно и целенаправленно осуществлять программу антикризисного управления.