Диагностика организационной культуры предприятия ЗАО "ИКС А" - Курсовая работа

Со временем выпуск этой продукции стал нерентабельным, и образовалась организация ЗАО "ИКС А", занимающаяся выпуском металлоконструкций В организации определены следующие функции кадровых служб: 1. Административная деятельность. Исследование проводилось в организации ЗАО "ИКС А" Лидер организации теперь предпочтительно Руководством в организации удовлетворены 100% работников, основа для этого - четкая регламентация и стабильность, прозрачность действий руководства и понятные цели организации. Можно сделать вывод, что работники лояльны к организации, и особенно к директору, он контролирует выполнение требований и норм производства.Для диагностики существующей у Вас организационной культуры, Вам необходимо ответить на вопросы, как можно точнее указав традиции, документы и технологии, существующие в Вашей организации в различных направлениях деятельности. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля качества деятельности. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля организации труда. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля информационной обеспеченности всех процессов. Какие в Вашей организации существуют традиции, технологии и документы для поддержания, формирования или контроля развития персонала, руководителей и организации в целом.

Характеристика организации ЗАО "ИКС А"

Компания ЗАО "ИКС А" создана в 1992 году с целью выполнения полного комплекса строительно-монтажных работ любой сложности на объектах металлургической, горнодобывающий, химической промышленности и электроэнергетики, а также других промышленных и гражданских объектах: · полный комплекс работ по строительству объектов металлургии, в том числе "под ключ";

· полный комплекс работ по строительству объектов горнодобывающей и химической отрасли;

· поставка и монтаж технологического - оборудования: трубопроводов, дымовой трубы, циклонов-пылеуловителей, газоходов и компенсаторов; инжиниринговые услуги;

· поставка и монтаж металлоконструкций каркаса, стеновых панелей, кровли промзданий и культурно-оздоровительных центров;

· изготовление и монтаж металлоконструкций конвейерного тракта, перегрузочных узлов, блока водоподготовки, резервуаров, емкостей типа ЕП и ЕПП.

Непрерывно анализируя требования рынка и потребителей, мы корректируем программу развития Компании, совершенствуя технологии работы в пользу оптимизации затрат и снижения рисков.

В Компании внедрена система менеджмента качества, соответствующая требованиям международного стандарта ISO 9001:2008. Стабильно растущее качество наших услуг и высокий технологический уровень организации производства составляют основу создания ценных для потребителей продуктов. Мы рады предложить вам свои услуги и надеемся на долгосрочные и взаимовыгодные деловые отношения с вами!

Организация образовалась на базе завода, который выпускал хозяйственное оборудование. Со временем выпуск этой продукции стал нерентабельным, и образовалась организация ЗАО "ИКС А", занимающаяся выпуском металлоконструкций

Продукция отрасли: Металлоконструкции и строительство.

Выпускаемая продукция: Металлоконструкции, нестандартное оборудование.

Во главе исполнительного органа находится директор. В обязанности директора входит управление всеми структурами и подразделениями фирмы, организация функционирования, постановка целей, распоряжение имуществом и средствами, заключение и расторжение договоров, открытие счетов в банках, стимулирование подчиненных руководителей, принятие решений, и всего что необходимо для эффективного функционирования организации.

В организации определены следующие функции кадровых служб: 1. Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.

2. Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.

3. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.

4. Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.

5. Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

6. Условия труда и техника безопасности.

Исследование организационной культуры

Исследование проводилось в организации ЗАО "ИКС А"

В исследовании было выделено 3 этапа: 1) Диагностика по методике К. Камерона, Р. Куинна

2) Анкетирование сотрудников по методикам С. Ханди, А.В. Батрашева.

3) Анализ и обобщение результатов исследования, формирование выводов.

Всего в исследовании приняло участие 30 человек, из них - 12 мужского пола, остальные 18 - женского. Возрастной состав испытуемых 24 - 50 лет.

Все испытуемые - 30 человек прошли тестирование в установленном порядке. Для более удобного описания, данные об испытуемых были занесены в таблицу.

Таблица 1 Данные об испытуемых

№ Пол Возраст Образование

1. Мужской 24 Высшее экономическое

2. Мужской 34 Среднее специальное

3. Женский 45 Среднее специальное

4. Мужской 33 Среднее специальное

5. Женский 35 Высшее экономическое

6. Мужской 28 Высшее медицинское

7. Мужской 31 Высшее экономическое

8. Мужской 39 Среднее специальное

9. Мужской 26 Высшее экономическое

10. Женский 41 Высшее

11. Женский 50 Высшее

12. Женский 45 Высшее

13. Женский 42 Среднее специальное

14. Женский 34 Высшее

15. Мужской 26 Среднее специальное

16. Женский 46 Высшее

17. Женский 34 Высшее

18. Женский 29 Среднее специальное

19. Женский 46 Высшее

20. Женский 30 Высшее

21. Мужской 32 Высшее

22. Мужской 45 Высшее

23. Женский 36 Высшее

24. Женский 38 Высшее

25. Мужской 49 Среднее специальное

26. Женский 31 Высшее

27. Женский 27 Высшее

28. Женский 40 Среднее специальное

29. Женский 42 Среднее специальное

30. Мужской 25 Высшее организационная культура персонал анкетирование

1. Диагностика по методике К. Камерона, Р. Куинна

Инструмент оценки организационной культуры OCAI базируется на теоретической модели «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Четыре доминирующих типа корпоративной культуры вырисовываются на основании этой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фундаментом для OCAI. Инструмент был разработан на основе анализа эмпирических исследований 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности (предложенных Кэмбеллом и его коллегами). В результате этих исследований были выделены два наиболее важных индикатора и сформулированы четыре стержневые ценности, представляющие собой противоположные или конкурирующие допущения. Инструмент предназначен для оценки эффективности корпоративной культуры и определения тех ее аспектов, которые для компании желательно изменить, а также рассматривает те аспекты, которые определяют фундамент культуры организации.

В результате получаем 7 диаграмм - «организационных профилей». На них тем же методом наносим оценки из колонки «предпочтительно», только пунктиром (для выявления различий между желаемым и реальным состоянием организации).

Камерон и Куинн, как уже отмечалось ранее, разработали четыре профиля организационной культуры: клановая, адхократическая, иерархическая и рыночная культура. теперь Предпочтительно В организации люди держатся сплоченно. Работники имеют четкие задачи, четкий регламент их выполнения. Главенствуют правила и инструкции, и всех работников это вполне устраивает.

A (клан) 31 35

B (адхократия) 10 14

C (рынок) 16 6

D (иерархия) 43 45

100 100

2. Лидер организации теперь предпочтительно Руководством в организации удовлетворены 100% работников, основа для этого - четкая регламентация и стабильность, прозрачность действий руководства и понятные цели организации.

A 31,1 33

B 12,5 13,6

C 14,9 9,7

D 41,5 43,7

100 100

3. Управление наемными работниками теперь предпочтительно Работники действуют сообща, у них сформировавшийся коллектив, все течет в русле стабильности и предсказуемости. Никто не рвется вперед и это не поощряется руководством.

A 27,4 34,1

B 12,8 12,9

C 16,9 7,8

D 42,9 45,2

100 100

4. Связующая сущность организации теперь предпочтительно Организацю связывают преданность делу и доверие. Работники руководствуются формальными правилами и официальной политикой руководства, ход деятельности запланирован и это всех устраивает.

A 31,3 34,5

B 11,4 4,5

C 15,1 14,7

D 42,2 46,3

100 100

5. Стратегические цели теперь предпочтительно Стратегия руководства - рентабельность предприятия. Все операции и мероприятия запланированы заранее, все сотрудники приверженцы этого режима и не считают нужным что то менять.

A 29,3 32,7

B 13,4 7

C 13,8 15,1

D 43,5 45,2

100 100

6. Критерии успеха теперь предпочтительно Руководство организации заботится о своих сотрудниках так как они лояльные работники. Они увлечены своим делом и на предприятии сформировалась устойчивая иерерхичная культура, основанная на планомерной деятельности предприятия.

A 33,5 35,7

B 5,6 0,7

C 12 13,3

D 48,9 50,3

100 100

7. Общий профиль теперь предпочтительно

A (клан) 30,6 34,17

B (адхократия) 10,95 8,78

C (рынок) 14,78 11,1

D (иерархия) 43,67 45,95

Можно сделать вывод, что работники лояльны к организации, и особенно к директору, он контролирует выполнение требований и норм производства.

В организации бюрократическая культура, принимаемая сотрудниками. Мотивация для них - стабильность производственного процесса и предсказуемость решений руководства. Отношения между сотрудниками упорядочены правилами организации, деятельность работников регламентирована и соответствует должностным инструкциям

2. Анкетирование сотрудников по методикам С. Ханди, А. В. Батрашева.

Методика С. Ханди, построенная на основе классификации Харрисона включает следующие четыре типа культуры

1. Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.

2. Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей большее значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с человеком.

3. Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.

4. Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания при помощи людям в их работе.

Методика на определение удовлетворенности трудом А.В. Батрашева направлена на выявление уровня: - интереса к выполняемой работе, - удовлетворенности достижениями в профессиональной деятельности, - удовлетворенности взаимоотношениями с коллегами и руководством

- удовлетворенности условиями труда, - предпочтения выполняемой работы высокому заработку, - профессиональной ответственности работника.

В результате исследования, проведенного по выявлению типа организационной культуры в организации ЗАО "ИКС А" по методике Ханди (Приложение 1) были получены следующие результаты: Респонденты определили следующие типы культуры

Культура власти - 10чел. (42%)

Культура роли 12 чел. (45%)

Культура задачи - 5 чел. (8%)

Культура личности 3 чел (5%)

В процентном соотношении результаты представлены на рисунке 1.

Рис. 1

45 % специалистов характеризуют, что власть в отделении принадлежит генеральному директору, который контролирует почти все процессы работы в организации. Он является очень компетентным специалистом в отрасли. Очень часто он является намного более знающим и умелым в делах, чем его подчиненные. Основное достоинство данной культуры заключается в быстрой реакции на внешние изменения и четким исполнением принятия решений.

43 % респондентов поддерживают культуру роли в организации, обращая внимание на то, что у них типичная бюрократическая культура, власть в которой принадлежит законам и инструкциям. Культура роли в качестве базовых ценностей имеет многоступенчатую систему, упорядочивающую отношения между работниками, а также власть внутренних правил и процедур, которые позволяют управлять многими сотнями людей, сводя их деятельность к четкому выполнению формальных функций. Организации с такой структурой эффективно функционируют в стабильной, предсказуемой внешней среде.

Культуру задачи определяют в организации 8 % респондентов, ссылаясь на то, что у них в отделении власть принадлежит компетентным руководителям и экспертам. Они утверждают, что данный тип культуры символизирует высший этап развития организации. Культура задачи как никакая другая гарантирует организацию от кризисов, так как способна не только организовывать труд большого количества людей, но и адекватно реагировать на изменения внешней среды.

И 5 % специалистов выделяют культуру личности. В основе создания организации в данном случае лежат амбиции отдельных личностей. Организация создавалась не для решения некоторых глобальных корпоративных задач, а для того, чтобы входящие в нее люди могли добиться своих личных целей, более полно удовлетворить свои потребности.

В результате проведенного исследования по методике А. В. Батрашева на выявление определение удовлетворенности трудом были получены следующие результаты: 1. интерес к работе - 30 чел.(100%);

2. удовлетворенность взаимоотношениями с руководителем -30 чел (100 %);

3. удовлетворенность условиями труда - 30 чел (100%);

4. профессиональная ответственность - 30 чел. (100%).

5. - удовлетворенность взаимоотношениями с коллегами - 29 чел. (96,6 %);

6. - удовлетворенность достижениями в работе - 19 чел. - (57%);

7. - уровень притязаний в профессиональной деятельности - 25 чел (83%);

8. - предпочтение работы высокому заработку - 27чел. (90 %);

30 респондентами были выделены такие главные составляющие удовлетворенности трудом как: Интерес к работе - (100%). Все опрошенные считают, что, проявляя интерес к своей работе это основной путь к стабильности организации. Когда разум и душа (цели организации) созвучны то и дело спорится. Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились бы самим фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. Решают эту задачу высокие зарплаты, премии и другие формы материального стимулирования. Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше. Интерес к работе складывается у них их трех составляющих: гордость за принадлежность к организации; стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют; лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.

57% специалистов ответили, что они удовлетворены своими достижениями в работе, но показатели в данной сфере оставляют желать лучшего.

Удовлетворены взаимоотношениями с коллегами 96%. Многие считают, что у них сплоченный коллектив, именно чувство командного духа позволяет им функционировать. Укреплению взаимоотношений в коллективе способствуют корпоративные мероприятия, направленные на достижение одной цели, так считают многие опрошенные, что можно добиться с помощью туристических выездов и общих праздников.

Все работники, это 100% разделяют ценности руководителя и удовлетворены взаимоотношениями с руководителем. Работать с единомышленниками, разделяющие твои взгляды на жизнь и бизнес - самая большая ценность для руководителя. Хороший сотрудник в этой компании это тот, в котором преобладают инициативность и мотивированность на результат.

Все респонденты (т. е 100%) которые были опрошены, удовлетворены условиями труда в организации, где созданы все условия для высокопроизводительного и интенсивного труда.

Согласно исследованию по методике А. В. Батрашева можно сделать следующий вывод, что 90,8% опрошенных удовлетворены трудом, и лишь 9,2% не в полном объеме удовлетворены трудом в данной организации.

В процентном соотношении результаты представлены на рисунке 2.

Рис.2

3. Диагностика организационной культуры предприятия проводилась при помощи использования анкеты диагностики идеологической основы организационной культуры (Приложение 3). Анкета предназначена для руководителя и имеет 33 вопроса. После сбора данных по предоставленной анкете мы получили следующие результаты: 1. Заместитель директора по качеству регулирует качество деятельности при помощи следующих законов РФ - ГК РФ, УК РФ, КОАП РФ. Организация проведения работ по контролю качества выпускаемой продукции, обеспечение соответствия требованиям международным стандартом серии ИСО 9000, ГОСТАМ, ТУ и требованиям потребителям. Разработка и проведение различных мероприятий по повышению качества выпускаемой продукции. Повышение ответственности за соблюдение ГОСТОВ. Систематическое пересмотерение и обновление действующих стандартов и технических условий. Ответственность рабочих, бригадиров и мастеров за выполнение контрольных операций. Сертификаты качества при поставке металла. Отклонение от ГОСТОВ строго наказуемо.

2. Соблюдается механизм дисциплины труда, условий труда и отдыха. Правильно организованное рабочее место.

3. Четко налаженный механизм. Вся информация хранится в сети. За нее отвечает профессионал. хранение информации практически полностью автоматизировано. Системный администратор несет ответственность за хранение и безопасность информации.

4. Определение миссии и целей. В организации применяются достижения научно-технического прогресса и нанотехнологий. Цели и миссия легко сформулированы и ясны работникам, приняты ими к исполнению. Нормативно-правовую базу стратегического развития составляют следующие документы: - устав организации

- баланс предприятия за прошлые периоды

- актуальные данные отдела снабжения и кадровой службы.

5. Отношения регулируются Трудовым Кодексом РФ, трудовым договором, договором о индивидуальной материальной ответственности, договор о коллективной (бригадной0 материальной ответственности. Руководитель берет на себя обязанность создать для персонала безопасные условия труда. Персонал (работник) обязуется соблюдать правила техники безопасности, а так же несет ответственности за качество выполняемой работы.

6. Развитием персонала и руководителей в организации занимается менеджер по развитию и обучению персонала. Деятельность специалиста координируется законодательными и нормативными правовыми актами, трудовым законодательством.

7. Действует отдел маркетинга на предприятии, который занимается поддержанием и формированием узнаваемости организации. Организация узнаваема, имеет совой логотип и другие отличестельные6 признаки. Ориентирована на конкретную сферу деятельности и целевую аудиторию.

8. Выделяют: дресс-код, соблюдение правил делового тона, в разговоре не переходить на личности, придерживаться правила «Каждый человек заслуживает уважения», предотвращение конфликтов. Внешняя культура включает в себя нормы и правила поведения, которые должны соблюдаться в организации.

9. Поддержание стабильности путем активизации всех подразделений организации.

10. Контроль эффективности деятельности персонала и руководителей имеет систематический характер, но не является чрезмерным. Так же осуществляется текущий контроль непосредственно в процессе работы.

11. В организации приветствуются доверительные отношения. сотрудники имеют представления о целях и миссии организации, и, поэтому работают с удовольствием и самоотдачей. Атмосфера в коллективе доброжелательная. В организации возможен карьерный рост.

12. Формулировка целей, определение задач, привлечение определенной целевой аудитории, целевой группы. Оценивается уровень лояльности выбранных сегментов клиентов, исследуются их потребности.

13. В организации применяются достижения научно-технического прогресса и нанотехнологий, совершенствование оборудования, замена изношенного оборудования на новое.

14. Создание в организации таких условий труда, которые предполагают активное участие персонала в выработке групповых решений, сознательное усвоение коллективных ценностей. Минимизация конфликтов.

15. Поощрение проявления личной инициативы, индивидуального принятия решений.

16. Дисциплина труда - обязательное для всех работников подчинение правилам поведения, определенным в соответствии с ТК РФ, иными ФЗ, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором (ст. 189 ТК РФ). Работодатель обязан в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, трудовым договором создавать условия, необходимые для соблюдения работниками Д. т.

Соблюдение работниками Д. т. неразрывно связано с соблюдением ими трудового распорядка, определяемого правилами внутреннего трудового распорядка, а также должностных инструкций, графиков сменности, инструкций по охране труда и т. д.

Работодатель поощряет работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, и применяет дисциплинарные взыскания (замечание, выговор, увольнение) за совершение работником дисциплинарного проступка (ст. 191-194 ТК РФ).

17. Приветствуется предложение новых идей.

18. Рассматриваются ПВК и отношения человека к профессиональной деятельности и к профессии в целом.

19. Выявление профессиональных качеств и навыков, определение основных ценностей сотрудников, обучение - т.е. выбор стратегии для получения новых данных.

20. Формирование и развитие навыков командной работы, формирование командного духа в коллективе, посредством обучения и разработки определенных программ. Развитие и подержание в коллективе чувства сплоченности, распределение ролей2 в команде.

21. Определяют в организации: - благодарности или выговоры;

- вознаграждения или депремирование;

- повышение или понижение по службе.

22. Становление взаимосвязи между потребительской лояльностью и мотивацией сотрудников, и уменьшение затрат, связанных с обратной связью и исследованиями.

23. Качественный сервис, повышение уровня доверия, внимание к потребностям клиента, привлечение новых клиентов.

24. Объективность со стороны руководства. Правильная постановка целей у персонала.

25. В организации приветствуются принципы честности и открытости. И они являются основой отношений.

26. Отлаженное взаимодействие сотрудников подразумевает под собой согласованность действий сотрудников и одинаковое понимание целей, задач, обязанностей и ответственности. Сотрудничество является взаимовыгодной основой отношений в коллективе. Старшее поколение помогает молодому, и, в некоторых случаях, играет наставническую роль.

Сотрудничество - это способ давать партнерам новые возможности развития и развиваться самим.

27. Организация является достаточно крупной на территории Белгородской области, но уровень конкуренции высок.

28. Действуют межличностные и организационные коммуникации.

29. Психологический климат в организации складывается из следующих составляющих: доверие, доброжелательная критика, сплоченность коллектива, достаточная информированность членов коллектива о его задачах и целях, отсутствие давления со стороны руководителей, удовлетворенность работников трудом и условиями труда.

30. Производительность: 31. Создание и поддержание благоприятного имиджа организации путем актуальности выпускаемой продукции, своевременностью выполнения заказов, качеством изготавливаемых изделий и др.

32. Повышение квалификации, переквалификация сотрудников, посещение сотрудниками лекций.

33. Рост и снижение прибыли фиксируется определенными документами в организации, которые хранятся в системе организации для ведения контроля.

1. Арутюнова Л. М. Теория организации: учебное пособие / Л. М. Арутюнова, Пирогова А. В. - Ульяновск: УЛГТУ, 2007. - 110 с.

2. Базаров Т. Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т. Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М., Юнити, 2006. - 389 с.

3. Веснин В. Р. Управление персоналом: учебное пособие / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006. - 407 с.

4. Гончаров В. И. Менеджмент. Учебное пособие / В. И. Гончаров. - Минск: Миссанта, 2003. - 624с.

5. Грошев И.В. Организационная культура / И.В. Грошев, И.В. Емельянов, В.М. Юрьев: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 288 с.

6. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник. - 3-е изд / А. П. Егоршин. - Н. Новгород: Нимб, 1999. - 430 с.

7. Зайцев Л.Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Экономистъ, 2005. - 665 с.

8. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов. - М.: Гардарики, 2003. - 584 с.

9. Карташова Л.В. Организационное поведение / Л.В. Карташова, Т.В. Никонова, Т.О. Соломанидина: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 220 с.

10. Кибанов А. Я. Управление персоналом: Регламентация труда: Учеб. Пособие / А. Я. Кибанов. - М.: Экзамен, 2000. - 574 с.

11. Коровина О. Ю. Организационная культура в сфере образования / О. Ю. Коровина. - СВИО, 2006. - 53 с.

12. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений / О.И. Ларичев, В. Г. Горохова. - М.: Издательство МНЭПУ, 2000. - 104 с.

13. Левкин Н. В. Современные методологические подходы к изучению организационной культуры / Н. В. Левкин. - ТОГУ, 2009. - 86 с.

14. Манаков Л.Ф. Современная теория организации: Учеб. пособие / Л. Ф. Манаков, О. В. Бочарникова. - НГАСУ, 2003. - 120 с.