Системное исследование организации ООО "Технополис". Анализ внешней и внутренней среды на основе SWOT-анализа. Изучение стратегий, функций и структур управления, анализ эффективности предприятия и разработка рекомендаций для завоевания позиций на рынке.
Достичь данной цели достаточно сложно, т.к. факторы внешней и внутренней среды этому не благоприятствуют, увеличение прибыли - не цель организации. Финансирование инновационных разработок На данный момент цель трудно достижима, т.к. компания нацелена на отказ от заемных средств, а своих не имеет в необходимом объеме для достижения этой цели Расширение клиентской базы на 5 % к 2008 году по сравнению с предыдущим годом Возможности увеличения выпуска продукции и существование неохваченных потенциальных рынков делает эту цель наиболее простой в достижении Увеличение производительности труда на 7 % к 2008 году по сравнению с предыдущим годом Осуществление этой цели кажется возможным только при реализации ее подцелей, т.к. на данный момент имеются проблемы мотивации рабочих, т.е. неблагоприятны факторы внутренней среды Повышение квалификации ИТР Аналогично предыдущему, цель соответствует факторам внешней и внутренней среды.Однако следует учитывать тот факт, что на данный момент доля рынка продукции ООО «Технополис» составляет 30%. Те подцели, которые обеспечивают это, увязаны в дереве целей, где они расположены по важности для предприятия. Во-вторых, в данной главе был проведен анализ соответствия целей организации основным факторам внешней и внутренней среды. Было установлено, что поставленные цели являются реальными и их достижение возможно при данных условиях внешней и внутренней среды. Еще одним немаловажным результатом проведенного в этой главе анализа стало определение главной, на данный момент проблемы предприятия - недостатка собственных финансовых средств для развития.Сумма в графе ИТОГО показывает, насколько реализована стратегия. Как видим, стратегия реализуется не полностью, значит, есть возможность изменения. Возможные варианты изменения стратегии представлены в морфологической таблице. Чтобы оценить стратегии, определим соответствие направлений стратегии ключевым целям организации. Итоговая таблица оценок влияния отдельных направлений стратегии на ключевые цели приводится в следующей таблице.Матрица нормативного порядка показателей ДН 5 Общие затраты-1-1-1-1-1-1 2 Рентабельность 1 5 max чистая прибыль / Общие затраты 3 Производит. труда 2 7 max объем выпуска / Числ. раб.произв. Объяснение этому факту следует искать в матрице индексов показателей.В заключении хотелось бы обобщить результаты, полученные благодаря проведенному системному исследованию организации. Компания ООО «Технополис» существует 7 лет (она начала свою деятельность на рынке автомобильной продукции России в 1999 году). За это время руководству предприятия удалось достичь значительных результатов в области развития и расширения производства. Во-первых, предприятие находится в очень благоприятных условиях как внешней, так и внутренней среды. Проведенный анализ показал, что существуют некоторые сложности внутри организации, которые связаны с недостаточной мотивацией персонала, однако, этот вопрос решается достаточно быстро, что отражено в стратегии предприятия.
Введение
Самостоятельное оформление и постановка на учет в ГАИ приобретенных автомобилей
Производственный процесс
Увеличение производительности труда на 7 % к 2008 году по сравнению с предыдущим годом
Обновление 5% оборудования к 2008 году
Увеличение ставки з/п на 10% к 2008 году по сравнению с предыдущим годом
Привлечение высококвалифицированных маркетологов и управленцев
Повышение квалификации
Повышение квалификации рабочих
Посещение выставок и непосредственное участие в них
Повышение квалификации ИТР
Проведение собственных исследований и конструкторских разработок.
На этом исследование целей компании не заканчивается. Следующий этап - оценка соответствия целей организации основным факторам внешней и внутренней среды (рисунок 7).
Соответствие целей организации основным факторам внешней и внутренней среды
Обеспечение рентабельности = 14% Как известно, норма рентабельности в России составляет 13%. Достичь данной цели достаточно сложно, т.к. факторы внешней и внутренней среды этому не благоприятствуют, увеличение прибыли - не цель организации.
Финансирование инновационных разработок На данный момент цель трудно достижима, т.к. компания нацелена на отказ от заемных средств, а своих не имеет в необходимом объеме для достижения этой цели
Расширение клиентской базы на 5 % к 2008 году по сравнению с предыдущим годом Возможности увеличения выпуска продукции и существование неохваченных потенциальных рынков делает эту цель наиболее простой в достижении
Увеличение производительности труда на 7 % к 2008 году по сравнению с предыдущим годом Осуществление этой цели кажется возможным только при реализации ее подцелей, т.к. на данный момент имеются проблемы мотивации рабочих, т.е. неблагоприятны факторы внутренней среды
Привлечение высококвалифицированных маркетологов и управленцев Эта цель достижима, т.к. является одной из возможностей внешней среды. Единственное, что может приостановить ее выполнение - нехватка финансовых средств для расширения.
Повышение квалификации рабочих Цель, которая носит не сезонный, а постоянный характер и регулярно осуществляется на предприятии, что обусловлено сферой деятельности организации.
Повышение квалификации ИТР Аналогично предыдущему, цель соответствует факторам внешней и внутренней среды.
Проведение собственных исследований и конструкторских разработок Как говорилось выше, единственным тормозом в осуществлении этой цели может послужить нехватка финансовых средств.
Рисунок 7. Соответствие целей организации основным факторам внешней и внутренней среды
Исходя из данных таблицы, также опираясь на само дерево целей, можно определить, что главной особенностью целеполагания предприятия является взаимосвязь целей не только низших уровней с высшими, но и на одном уровне. Это может быть как положительным фактором, так и отрицательным. Поскольку достижение отдельных целей напрямую зависит от достижения других, находящихся на том же уровне. Так же выявлена главная проблема предприятия - недостаток финансирования.
Вывод
Во-первых, генеральная цель может показаться недостижимой. Однако следует учитывать тот факт, что на данный момент доля рынка продукции ООО «Технополис» составляет 30%. Это говорит о том, что достижение генеральной цели вполне возможно. Те подцели, которые обеспечивают это, увязаны в дереве целей, где они расположены по важности для предприятия.
Во-вторых, в данной главе был проведен анализ соответствия целей организации основным факторам внешней и внутренней среды. Было установлено, что поставленные цели являются реальными и их достижение возможно при данных условиях внешней и внутренней среды.
Еще одним немаловажным результатом проведенного в этой главе анализа стало определение главной, на данный момент проблемы предприятия - недостатка собственных финансовых средств для развития. Для предприятия, нацеленного на расширение, это может стать главной причиной неудачи и угрозой существования.
Глава 4. Исследование стратегии ООО «Технополис»
Дерево стратегий
Товарно-рыночная стратегия.
Товарная стратегия
1.1.1 Ассортиментная стратегия: выбор типа ассортимента.
1.1.1.1 Уникальное производство.
1.1.2 Стратегия масштаба производства.
1.1.2.1 Расширение масштабов производства.
1.1.3. Стратегия качества продукции.
1.1.3.1 Лидерство в качестве продукции.
1.2. Рыночная стратегия.
1.2.1 Стратегия рыночной экспансии.
1.2.1.1 Расширение рынка сбыта продукции.
1.2.2. Стратегия рыночной конкуренции на товарном рынке.
1.2.2.1 Концентрация усилий на завоевании потребителей.
1.2.3 Стратегия ценообразования.
1.2.3.1 Ценообразование на базе индивидуальных издержек на данную продукцию.
2. Ресурсно-рыночная стратегия.
2.1 Ресурсная стратегия.
2.1.1 Стратегия объема ресурсных запасов.
2.1.1.1 Оперативное формирование ресурсов.
2.1.2 Стратегия качества ресурсов.
2.1.2.1 Лидирующее качество.
2.2 Рыночная стратегия.
2.2.1 Стратегия выбора поставщиков.
2.2.1.1 Установление долгосрочных контактов с поставщиками.
3. Технологическая стратегия.
3.1 Освоение и внедрение новейших технологий производства
4. Инвестиционно-финансовая стратегия.
4.1 Стратегия привлечения внешних финансовых ресурсов.
4.1.1 Стратегия выбора структуры источников средств.
4.1.1.1 Отказ от привлечения внешних финансовых средств.
5.2.1 Мотивация персонала за счет экономического стимулирования.В заключении хотелось бы обобщить результаты, полученные благодаря проведенному системному исследованию организации.
Компания ООО «Технополис» существует 7 лет (она начала свою деятельность на рынке автомобильной продукции России в 1999 году). За это время руководству предприятия удалось достичь значительных результатов в области развития и расширения производства. Однако останавливаться на достигнутом никто не собирается. Главная цель, которую ставит перед собой руководство компании - занять лидирующие позиции в этом секторе рынка. Как показывает проведенный анализ, «Технополис» имеет все возможности для этого. Во-первых, предприятие находится в очень благоприятных условиях как внешней, так и внутренней среды. Предприятие выгодно отличается от своих конкурентов тем, что предоставляет уникальные услуги. Они производят нестандартную продукцию, то есть такую, которую закажет покупатель, таких размеров, дизайна. При этом продукция отличается высоким качеством, а выполнение заказа - скоростью. Продукция предприятия «Технополис» конкурентоспособна и пользуется большим спросом у клиентов.
Проведенный анализ показал, что существуют некоторые сложности внутри организации, которые связаны с недостаточной мотивацией персонала, однако, этот вопрос решается достаточно быстро, что отражено в стратегии предприятия. Еще одной сложностью внутри организации можно назвать распределения обязанностей между руководителями. Многие из них совмещают выполнение множества разнородных функций, такие как главный бухгалтер, генеральный директор, начальники отделов. При этом позиция финансового директора в жизни оказывается номинальной, т.к. его функции переложены на бухгалтерию. Кроме того, генеральный директор вынужден все держать под своим контролем, а на главного бухгалтера возложены функции кадровика и финансового менеджера помимо непосредственно бухгалтерского учета. системный стратегия внешний среда
Направленное на расширение, предприятие вынуждено вкладывать огромные средства в развитие. И здесь возникает, пожалуй, единственная крупная проблема. В стратегии развития руководство предприятия решило, что полностью откажется от заемных средств. Однако собственных средств для расширения недостаточно. На практике предприятие отходит от стратегии и пользуется заемными средствами, понимая, что на данном этапе отказаться от них невозможно.
Наконец, последний пункт нашего исследования - анализ эффективности предприятия. Анализ проводился за последние шесть лет (2000-2005 годы). За это время наблюдается период роста эффективности; своего максимального значения 0,8 она достигла в 2004 году. Далее произошел резкий спад эффективности до 0,5. Проведя анализ, мы установили, что это вполне закономерное падение эффективности, вызванное расширением производства. Как отмечает главный бухгалтер ООО «Технополис» ставит своей целью не столько получение прибыли, что было бы неплохо само по себе, а скорее «сработать в ноль».
Таким образом, проведенный анализ позволяет нам делать вывод, что ООО «Технополис» имеет все возможности для того, чтобы занять лидирующие позиции на рынке автомобильной продукции в своем секторе.
Размещено на
Вы можете ЗАГРУЗИТЬ и ПОВЫСИТЬ уникальность своей работы
