Бюджетирование на предприятии - Реферат

Бюджетный цикл представляет собой совокупность действий субъектов бюджетирования по составлению финансового плана Банка, оперативному анализу и контролю его исполнения, а также по пересмотру и корректировке отдельных бюджетных статей. Стратегические ориентиры представляют собой определение общего видения развития банка, приоритетных направлений его развития (приоритет в области активно-пассивных операций, отраслевой приоритет, региональная стратегия), позиционирования банка на рынке (концентрация на определенных направлениях бизнеса, клиентских сегментах и позиции на рынке). В рамках разработки стратегических ориентиров могут быть определены также прогнозные значения движения (размера) собственного капитала банка, планируемая норма прибыли на собственный капитал (рентабельность собственного капитала), рентабельность активов, финансовый рычаг (отношение заемных средств к собственному капиталу), а также другие показатели, которые руководство посчитает возможным использовать в качестве ориентиров для деятельности банка. При этом стоит отметить, что банк не обязан в качестве стратегических целей использовать все выше указанные показатели. Также возможна ситуация, когда свои функции по установлению долгосрочных ориентиров Совет директоров полностью или частично делегирует Председателю Правления банка либо Бюджетному комитету.К тому же сам банк заинтересован в нормировании максимально большого количества неоперационных расходов. Расчет нормативов по неоперационным расходам, относимым на ЦФО, может осуществляться Отделом бюджетирования либо как среднемесячное значение фактических данных за предыдущие шесть месяцев, либо как директивная максимальная ставка, утвержденная Бюджетным комитетом. Первоначально осуществляется доведение Отделом бюджетирования утвержденных на Бюджетном комитете трансфертных ставок и внутренних нормативов по неоперационным расходам до всех ЦФО, если они были пересмотрены. Составленные Отделом бюджетирования бюджеты операционной деятельности, неоперационных расходов, относимых на ЦФО, и бюджет капитальных затрат банка, выносятся на рассмотрение Бюджетного комитета для последующей их защиты начальниками соответствующих ЦФО. На основании утвержденных на первом подэтапе бюджетов Отдел налогового планирования рассчитывает налоговые платежи (по налогу на имущество, налогу на пользователей автомобильных дорог, налогу на добавленную стоимость, налогу на покупку иностранной валюты, налогу на прибыль и др.) на планируемый период и предоставляет в Отдел бюджетирования для формирования агрегированного бюджета прибылей и убытков.Здесь следует отметить, что отсутствие анализа, невыявление действительных причин отклонений от плановых значений бюджета крайне негативно сказывается на принимаемых руководством решениях, в том числе неправильном поощрении сотрудников банка. В качестве примера можно привести следующие методики анализа исполнения бюджета: анализ наиболее крупных доходов (расходов), анализ иерархической структуры доходов (расходов), анализ динамики изменений статей дохода (расхода) и анализ тенденций изменений статей доходов (расходов). При анализе эффективности работы филиальной сети рекомендуется проводить анализ общей структуры доходов (расходов), анализ и сравнение суммарных доходов (расходов) филиалов, анализ и сравнение однотипных доходов (расходов), а также анализ по методике "20/80", при котором определяются наиболее значимые статьи доходов (расходов) подразделения. Методика "20/80" позволяет акцентировать внимание руководства только на тех направлениях, которые действительно занимают большой удельный вес среди операций и могут влиять на финансовый результат подразделения и банка в целом. Так, например, в одном банке, активно развивающем кредитование среднего и малого бизнеса, мотивацию сотрудников кредитных отделов филиалов и дополнительных офисов организовали исходя из средневзвешенной ставки по кредитному портфелю банка в целом.В последующем бюджетная практика привела к составлению годовых бюджетов, однако в некоторых странах региональные и местные органы власти продолжали разрабатывать двухлетние бюджеты с обязательной их разбивкой на одногодичные бюджеты. Бюджетный период может продолжаться дольше бюджетного года в двух случаях: когда он включает сверх бюджетного года еще и льготный срок, используемый для завершения бюджетных операций по обязательствам в режиме закончившегося бюджетного года; когда в связи с несвоевременным утверждением бюджета на очередной бюджетныйгод в течение определенного срока продолжают действовать условия исполнения бюджета предшествующего года. Льготный срок - дополнительное, время, необходимое для завершения финансирования объектов, начатых в предшествующем году, и закрытия соответственно финансовых счетов. Бюджетный год, увеличивается на льготный срок, образует особый счетный период, под которым понимается фактический период исполнения бюджета.Стратегический бизнес-план предприятия определяет стратегии финансирования и выпуска продукции,

Содержание

1. Бюджетный цикл

1.1 Нормируемые расходы

1.2 Контроль по окончании бюджетного периода

2. Бюджетный период

2.1 Система стратегического планирования

Библиографический список

1. Бюджетный цикл

1. Волкова, О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях [Текст] учебник / О. Н. Волкова. - М. : Финансы и статистика, 2004. - 520 с.

2. Карпов, А. Бюджетирование как инструмент управления [Текст] : учебник / А. Карпов. - М. : Результат и качество, 2003. - 390 с.

3. Попов, В. М. Бизнес фирмы и Бюджетирование потока денежных средств [Текст] : учеб. пособие / В. М. Попов, С. И. Ляпунов. - М. : Финансы и статистика, 2003. - 470 с.

4. Хонгрен, Ч. Т. Управленческий учет [Текст] : учеб. пособие / Ч. Т. Хонгрен, Дж. Форстер. - М. : Финансы и статистика, 2005. - 1008 с.

5. Осипенкова, О. П. Управленческий учет [Текст] : учебник / О. П. Осипенкова. - М. : Экзамен, 2002. - 530 с.