Вознаграждение персонала и другие меры поощрения - Реферат

Стимулирование работы сотрудников осуществляется на двух уровнях. На том и другом уровне управляющий должен определить, каков должен быть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. Ни одно событие так не сказывается на стремлении торгового персонала к успеху, как факт поощрения определенных действий. Повышение по службе, например, поручение вести дела с более крупными клиентами и на более крупных территориях сбыта, выдвижение на более высокую должность в пределах организации, предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы; "Неэкономические формы поощрения: проведение торжественных приемов в честь отличившихся, вручение небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях, указание имен, отличившихся в специальных бюллетенях и на сувенирах, зачисление в члены элитных клубов (напр., в члены клуба Million Dollar Club).Вознаграждение работников - это понятие, относящееся ко всем формам выплат или наград, которые поступают работникам вследствие факта их найма. Оно включает в себя прямые выплаты в форме зарплаты, окладов, стимулирующих премий, комиссионных и бонусов и косвенные выплаты в форме льгот, таких, как страхование за счет работодателя или оплачиваемый отпуск. Другие потребности, например, потребность в успехе/ достижении, в причастности, власти или самореализации, также мотивируют поведение, но их можно удовлетворить при. помощи денег лишь косвенно (если вообще можно). Например, рабочие-"синие воротнички" получают зарплату за количество отработанных дней или часов. Им выплачивают вознаграждение за работу в течение определенного периода времени (например, за неделю, месяц или год), а не за количество отработанных дней или часов.Работодатель должен предоставить профсоюзу, куда входит работник, письменное объяснение "линии зарплаты" работодателя - графика, показывающего взаимосвязь между видами труда и ставкой оплаты. Профсоюз также имеет право знать зарплату каждого из работников - участников коллективного договора. И они чувствуют, что обычные методы менеджеров - оценка и ранжирование работы по нескольким компенсируемым факторам (таким, как "степень ответственности")-могут стать инструментом для манипуляций в целях ограничения или снижения оплаты рабочим. Наверное, один из выводов состоит в том, что лучший способ заручиться поддержкой членов профсоюза в оценке труда - это попросить их активно участвовать в процессе определения относительной ценности работы и справедливых ставок оплаты этой работы. Среди других важных вопросов, которые обычно предусмотрены в политике, - принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика, касающаяся оплаты в течение испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и отпуска.Существуют две популярные альтернативы традиционной оценке труда: оплата, основанная на квалификации и оплата, сложившаяся на рынке. При оплате, основанной на квалификации, Вам платят за широту, глубину знаний и навыков, которые Вы можете использовать, а не за работу, которую Вам в настоящее время поручили. Вторая основная альтернатива оценке труда - оценивать труд напрямую на рынке. Во-первых, с ростом внимания к гибкости и увеличению полномочий работников в американских фирмах в 2000 году большинство традиционных должностных инструкций и классификаций видов труда без всяких сожалений отправят в мусорную корзину. Вместо этого работники получат большую свободу: смогут удовлетворять потребности клиентов таким способом, каким они находят нужным, и при этом больший акцент будет делаться на оплате в соответствии с квалификацией, а не только с выполненными обязанностями, изложенными в должностной инструкции.Основные методы оценки труда - например, классификация видов труда, ранжирование или балльная оценка - практически столь же подходят для оценки труда менеджеров и специалистов, как и для оценки труда на производстве или в канцелярии. Все же для труда менеджеров и специалистов оценка труда только частично позволяет ответить на вопрос, как платить этим работникам, потому что их труд по ряду признаков отличается от труда на производстве или в канцелярии.Плата за труд менеджера состоит из пяти составляющих: оклада, льгот, краткосрочных стимулов, долгосрочных стимулов и привилегий. Величина оклада менеджера обычно зависит от значимости работы человека для организации и от того, насколько хорошо человек выполняет свои обязанности. Как и для других видов труда, значимость работы человека обычно определяется путем исследования труда, обзора окладов и корректировки на основе этого уровня зарплаты. Оклад - краеугольный камень платы за труд менеджера: ведь остальные элементы обычно наслаиваются на него, причем льготы, стимулы и привилегии обычно распределяются в некоторой пропорции от базового оклада менеджера. Цель долгосроч

План

Введение

1. Разработка системы оплаты

1.1 Основные вопросы, касающиеся вознаграждения

1.2 Основные моменты в определении ставок оплаты

1.3 Современные тенденции в выплате вознаграждения

1.4 Определение зарплаты менеджеров и специалистов

1.4.1 Плата за труд менеджеров

1.4.2 Плата за труд специалистов

1.5 Вопрос о тайне оплаты

2. Оплата по результатам труда и финансовые поощрения

2.1 Поощрения для производственных рабочих

2.2 Поощрения для руководителей и менеджеров

2.3 Поощрения для сотрудников отделов продаж

2.4 Поощрения для других профессионалов

2.4.1 Надбавки как поощрение

2.4.2 Поощрения для профессиональных сотрудников

2.4.3 Награждение ведущих сотрудников

2.4.4 Схема поощрения для работников, обслуживающих клиентов

2.5 Пример всеобъемлющей системы вознаграждения

3. Пособия и услуги

3.1 Выплаты дополнительных пособий

3.2 Страховые выплаты

3.3 Льготы при отставке

3.4 Льготные услуги для работников

3.4.1 Персональные льготные услуги

3.4.2 Льготные услуги, связанные с работой

Литература

Стимулирование работы сотрудников осуществляется на двух уровнях. Первый уровень - это стимулирование каждого работника, а второй - стимулирование всего коллектива работников. На том и другом уровне управляющий должен определить, каков должен быть объем стимулирования для того, чтобы персонал успешно осуществлял поставленные перед ним задачи, и какие методы стимулирования нужно использовать в конкретных ситуациях. И наконец он должен продумать программу стимулирования и увязать ее с другими мероприятиями в рамках руководства.

Ни одно событие так не сказывается на стремлении торгового персонала к успеху, как факт поощрения определенных действий. Структура и применение эффективной системы поощрения успехов в торговой деятельности напрямую связаны с последними.

Успехи в торговой деятельности могут поощряться тремя основными способами, каждый из которых должен быть взят на вооружение любой торговой организацией. Эти три взаимосвязанных способа таковы.

1. Непосредственное экономическое поощрение в виде надбавок к окладу, премий, комиссионных, наград за победу в конкурсах, пенсионных льгот, страховок и другие виды поощрений;

2. Повышение по службе, например, поручение вести дела с более крупными клиентами и на более крупных территориях сбыта, выдвижение на более высокую должность в пределах организации, предоставление возможности повысить личную квалификацию через дневное обучение и вечерние курсы;

3. "Неэкономические формы поощрения: проведение торжественных приемов в честь отличившихся, вручение небольших подарков, выдача свидетельств о достижениях, указание имен, отличившихся в специальных бюллетенях и на сувенирах, зачисление в члены элитных клубов (напр., в члены клуба Million Dollar Club).

Использование финансовых поощрений - денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства которых превышает некоторую заранее определенную норму, было популяризовано Фредериком Тэйлором в конце 19-го века. Одно из величайших открытий Тэйлора заключалось в том, что он понял необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой дневной выработке. Он отмечал, что справедливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. То есть возникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к возникновению движения научного менеджмента. В свою очередь в 30-е годы (годы жестокой депрессии) научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений, направленному на удовлетворение социальных потребностей рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого движения.

Растущее внимание к оплате по результатам труда также имеет обоснование в стремлении к улучшению качества и укреплению преданности работников. Таким образом, идея современных предпринимателей заключается в том, чтобы обращаться с рабочими как с партнерами и заставить их думать о целях компании, как о своих личных, а также целесообразным представляется платить им как партнерам, напрямую соединяя оплату труда и его результаты.